科技猎蔚来如何重新出发？
【编者按】2019年， 蔚来 负面新闻不断，业界不免会怀疑，蔚来是否会成为下一个特斯拉？但是，依然有一些年轻人留下来与蔚来共进退， 如今，他们正在经历创业史上最根本、最残酷的一个命题：活下去。
本文转自42号车库，原作者Chris Zheng，由亿欧整理转载，供业内人士参考。
「老板们真的不容易。」她看了一眼天花板，又重复一次：「特别不容易。」
见到王熙的时候，她手里还拿着测试用的电脑，我们径直走进了前台旁边的会议室，里面零散地放着平时测试会用到的设备和杂物。而她的职业，是蔚来上海 ADAS 部门测试工程师。
进入 2019 年，蔚来一反过去三年长驱直入、高歌猛进的全速扩张状态，相反，Ta 正在变得越来越像特斯拉：负面接连不断，公司上下身心俱疲；交付数据尚可，但距离管理层设定的销量指引相去甚远；财务明显承压，重组优化变得越来越频繁。
那些身在蔚来的年轻人们，也随着这家明星公司的经营调整被挟裹到了舆论漩涡的中心。蔚来会成为下一个摩拜，还是下一个特斯拉？这些身处其中的员工们对汽车工业、对智能电动汽车市场、对蔚来、对李斌都有哪些看法？
是什么让他们选择留在蔚来？
重组
「 裁员 是好消息，如果让我评价的话，裁晚了，而且力度不够。」
Sophia 是蔚来用户数字产品部的第一个产品经理。在她 2016 年加入蔚来的时候，别说车了，蔚来甚至连 App 都还没发布。从上海安亭到 WeWork 再到现在的漕河泾，Sophia 见证了蔚来从几十个人高速扩张到最多 9900 人的巅峰。
完成这种规模的大跃进，蔚来只花了三年。关注战略与扩张，忽视组织与管理，这是 Sophia 眼中蔚来的问题。所以面对李斌下发的全员信，她的第一念头不是「要被裁了」，而是终于开始了。
最快的时候，每周都会有一百多位新同事入职。这让 Sophia 感到隐隐的不安。真正困扰 Sophia 多时的，是之前蔚来上海 IT 部门和北京 IT 部门的割据。
「就像一个公司不能有两个 CTO 一样，我们在底层的软件架构不是统一的，这是很难受的。」 随着公司的日益壮大，李斌关注到了这个问题并着手解决：在 3 月 22 日的内部信中，李斌提到今年的工作之一便是「组织效率优化」：
在快速发展后，也出现了一些部门设置重复、工作任务不明确、职责不够清晰、部分岗位工作量不够饱满的情况，这些都是我们今年需要解决的管理效率优化任务。
几个月后，蔚来中国软件副总裁庄莉「因个人原因离职」。北京和上海两地各三四百人的软件工程师团队交由蔚来企业发展副总裁周欣统一领导。
谈到蔚来的问题时，蔚来上海的 Fellow 张瑞杰同样把矛头指向部门设置重复：「有些部门根本不应该存在。在用户服务部门，不合理扩张带来的弊端不止是内耗， 人多在某种程度上降低了用户体验，用户有了问题不知道该找谁，对于我们来说，工作效率也变低了。」
蔚来电动力工程部门的杨佳斌给出了不同的看法，2018 乃至 2017 年蔚来河山大好的时候，公司规划了 NP 1 （NIO Platform 1 整车平台）和 NP 2 的很多款车型和项目，如今公司的财务状况不及过往，也无非是做一些项目调整， 所有已批准的量产项目都没有受到影响。
对于外界来说，这里的「项目调整」有一个显眼的破绽：4 月的上海车展上，蔚来宣布原定于 2019 年底上市的首款纯电动轿车 ET7 整车平台由 NP 1 变更为 NP 2，考虑到整车平台研发的复杂度和长周期，这意味着 ET7 已经无缘今年 12 月的 NIO Day。
「我们是重组优化，不是裁员。」蔚来 App 交互设计师 Lucas 目光笃定地看着我，说出了这句话。Lucas 承认他所在的部门有人离开，但有人出的同时也有人进，这个小团队的规模是增长的。
比规模更重要的一点是： 自重组以来，用户数字产品部的工作方法和工作文化有了一个很大的提升， 在工作内容之外，团队开始花更多心思在团队文化建设上，另外一个微妙的变化在于，之前难以跟上进度的人在这次重组中被「优化」掉了，新来的一些优秀的同事在项目推进中进度飞快。
「这个结论对公司整体可能不是普适的，但对我们来说，优化效果是非常好的」。
全方位调整
没有什么比连续裁员更能反映出一家创业公司陷入困境的「求生欲」。
3 月 22 日，李斌发出了第一封全员信，宣布「今年上半年将总人数控制在 9500 人以内，比现状优化 3% 左右。」
5 个月后，蔚来的裁员规模从 400 人增长到 1200 人，因为「公司内外部的环境出现了很大变化」，此外，李斌还警示 「大家要做好迎接更艰难挑战与更多挫折的思想准备。」
李斌有个信条：「不可能付 5000 块钱的工资招全世界最好的工程师。这不现实。」在蔚来，这句话被矫枉过正地执行在员工的福利待遇支出方面。蔚来早期的差旅标准一度震惊了 Sophia，她的前东家是阿里巴巴，这家市值 4000 多亿美金，全球 Top 5 的互联网巨无霸，北上广深的差旅标准是 500 元，而蔚来 900 元的标准接近翻番。
在 NIO House 专员一一眼中，蔚来在对待员工方面接近无可挑剔，如果非要说调整的话，就是早期的福利太好了。「觉得没有必要这么好，好得不真实。」 在今年的一系列调整中，蔚来的差旅标准终于降到了一线互联网企业的平均水平。
把资源聚焦在核心业务上的另一面，是非核心业务的「关停并转」。Sophia 眼中裁员力度不够大的原因之一是「蔚来并没有砍业务啊，我们在做的是多余人员和重复机构的优化。」然而就在上个月，蔚来把 FE（电动方程式）车队出售给了力盛，蔚来以保留冠名权而放弃所有权的形式处置了这一资产。
2014 年，蔚来曾以「NEXTEV」的车队名称组队参与 FE 赛事，并在 2015 赛季拿下 FE 的总冠军。这是蔚来品牌跻身新造车乃至中国自主品牌巅峰的关键一步。 回到两款量产车陆续上市、财务承压的当下，完成历史使命的 FE 车队成了蔚来业务大梳理中最先被牺牲的一颗棋。
比出售车队更能说明问题的，是蔚来对饱受争议的蔚来能源服务体系 NIO Power 的态度。NIO Power 服务体系是涵盖了蔚来换电站、移动充电车、超充桩、一键加电服务在内的综合补能体系，被视为蔚来品牌的核心竞争力之一。
2019 年至今，尽管蔚来汽车保有量在持续增长，NIO Power 服务体系却没有再显著扩张。即便是全新补能产品形态蔚来超充桩 NIO Power Charger，自 4 月在蔚来苏州交付中心推出以来，再鲜见新的扩张站点上线。
蔚来对 NIO Power 部门的思路并没有止步于 「以现有资源配置满足不断增长的用户需求」，7 月 16 日，多家媒体报道「蔚来将拆分旗下能源补给服务 NIO Power，寻求在今年 Q4 完成独立融资，规模在数十亿元左右」，但该报道没有被蔚来证实。
而在构成用户体验的关键一环 NIO House 上，蔚来也在探索更加轻装上阵的形式运营。
NIO House 是集剧场、办公、阅读、儿童区、休息、品牌展示区等多功能于一体的蔚来用户中心，坐落于各大城市的地标建筑。这是蔚来差异化竞争力的又一个关键抓手。
在上海长宁区，蔚来在南丰城开设了第四个 NIO House，它与前三个的最大区别是，砍掉了其他所有功能区，仅保留了 Gallery （品牌展示区）的品牌传播与销售转化职能。
南丰城 NIO House 店长司思说，NIO House 的扩张逻辑仍然与客流量、经济实力和蔚来品牌的区域热度强相关，仅保留 Gallery 是因为「运营成本相对低一些，用户服务端还是照常的」。
那个令人向往的品牌
在加入蔚来前，张瑞杰已经在特斯拉做了两年半的销售。与坊间传言的「蔚来双倍工资挖特斯拉销售」不同，即便是在蔚来风头正劲的 2017 年，张瑞杰从特斯拉转投蔚来仍然是降薪入职。
即使后来升职，他的薪资相对特斯拉时期也只是「高了一点点」。
从 2017 年 5 月入职到今天，张瑞杰的总结是，蔚来是一家宽容度很高的公司。特斯拉有业绩压力、有指标、高度以结果为导向，但销售是一件不确定性很高的工作，任何的政策变化、市场变化都有可能影响最终的结果。
蔚来对销售团队的综合考察机制和「以用户为中心」的价值观引起了张瑞杰的强烈共鸣。在采访结束 5 个小时后，张瑞杰觉得自己「没发挥好」，在微信上发来一句：蔚来之后如何我不知道，也不能由我左右， 但是如果蔚来需要我，哪怕没钱拿我也愿意和蔚来在一起。
一一对蔚来的感情更加复杂，在她加入蔚来的时候，蔚来还处于非常早期的阶段。她的面试地点约在郑州的一家酒店大堂，当时的蔚来在郑州甚至没有 HR，蔚来郑州城市总经理下楼，在酒店大堂完成了对一一的面试。
之后的三个多月里，做外展、办活动，根据总部安排参加北京车展，一一 在蔚来扮演了一个开疆拓土的角色。这让她有一种荣誉感和使命感。 「哪怕要走，也不应该是现在。我们的很多用户都在用行动反馈蔚来的善意。我们也应该和蔚来共克时艰。」
类似的使命感和参与感，蔚来 001 号员工、蔚来 AI 语音助手 NOMI 之父 Ted 感同身受。 「蔚来不是李斌一个人的事情，我在蔚来也是在创业啊。」 他是蔚来的第一名员工，也顺理成章地在产品、市场、销售、服务乃至城市总经理等多个岗位进行了历练。
在 Ted 看来，所谓「李斌身在其中看不到蔚来的危机」是一种典型的误读。「对于不断恶化的内外部环境，管理层有着充分的决心应对。从战略到执行、组织、人员配置， 对蔚来来说，这是最深刻的一次进行资源重新配置的时刻。」
Ted 对蔚来充满信心：「我们有正确的人，有正确的做事的 DNA，有自我调整的能力，没理由不成功。」
Lucas 对蔚来的感情更加纯粹：蔚来是为数不多的优质品牌，这成为他当初选择加入蔚来的直接原因： 「一家中国企业，有决心做一个高逼格、高调性的优质汽车品牌，这是非常难得的一件事。」 在他眼中，蔚来和摩拜、大疆一样，都是中国原创的、代表了某种文化、某种价值观的优质品牌。
除此之外，蔚来关注用户体验的商业逻辑也触动了 Lucas。他尤其反感传统商业中复杂、算计消费者为主体的商业模式，而蔚来正相反。
这些年轻人们选择留在蔚来，原因各不同。
“老板们不容易”
蔚来有一个名为「超级充电宝」的人才培养项目，由高级总监及 VP 以上的管理层带 2-3 位新同事，培养年轻同事的做决策、理解公司各业务运营的 Sense。
带司思的是李斌， 司思对李斌旺盛的精力印象深刻。 有一次她随李斌从深圳飞回上海，落地已经是夜里一两点了。李斌说回酒店还是要跟着 Keep 做一些锻炼，保持体能。而第二天早晨 7 点，一场新的会议正在等待李斌。
在对待用户方面，李斌某种程度上遭遇着小米雷军在坚持执行极致性价比策略时同样的孤独。 所有的销售与服务政策，李斌都会执行用户优先思维。而雷军与李斌，都会遇到来自管理层甚至用户的劝谏。
发展到今天，蔚来 App 已经成为 120 万粉丝，30 万日活的庞大社区。因为所有的用户出现各种各样的问题都会 @李斌，李斌个人的蔚来 App 每次打开都要 10-15 秒之久。除了忍着独有的卡顿登录 App 回复每一位用户的问题，李斌每天晚上 10：00 都会雷打不动地在 App 的车友群里告诉大家他在哪个城市，跟大家发红包说晚安。而这样的群，李斌有上百个。
李斌的另一个特质是看问题视角犀利，擅长一针见血地抓住本质并用凝练的话表达出来。他习惯于反问「这还用想吗？这个逻辑你懂不懂？」
Lucas 分享了一个小故事：一群交互设计师讨论用怎样的逻辑、什么形态的工具来让蔚来 App 的用户服务群更好用。李斌走过来说： 我们应该让服务群变得像 Siri 一样，用户下一个指令，我们帮用户把这些任务达成。 经过这样一个非常凝练的定义，很多很复杂的东西开始对号入座，问题迎刃而解。
蔚来用户发展副总裁朱江被认为是另一位殚精竭虑的高管。用户发展部是一个业务非常复杂的部门，除了处理蔚来层出不穷的负面新闻，朱江还要负责蔚来的媒体、传播、各项活动的管理。除此之外，过去两年的两届“蔚来春晚” NIO Day，都是由朱江负责统筹推进的。
2019 年的 NIO Day，朱江的工作任务会更具挑战 ：这可能是蔚来史上第一个精打细算的 NIO Day 了。
因为早期的项目延期和今年的召回事件，蔚来技术部门对管理层的情绪更多是感激。
连云港东海的汽车试验场，这里不属于蔚来，却是王熙重要的工作场所之一。2013 年，汽车供应商博世花了 5.9 亿人民币建立这个高标准的测试场地。随着蔚来 ES8 的上市，NIO Pilot 团队的研发、测试和交付工作也变得越来越紧迫。
2019 年 6 月 10 日，蔚来推送了 NIO Pilot 的七项关键功能，这距离首批 ES8 交付已经过去了整整一年。没有压力是不可能的。但 「斌哥或力洪的压力是不会传递到我这里的，所有的压力都被老板们扛下来了。」 回忆起 ES8 的 NIO Pilot 攻坚战，王熙这样说到。
「（召回）给我们造成了非常大的压力，特别是对老板们。」蔚来 EP（E-Powertrain）部门工程师杨佳斌回顾了公司做出召回决定的前后，管理层开会讨论，通过召回决议，大家这个问题上非常快速地达成了共识，以至于很多总监或 VP 级的中高层都是通过召回公告才知道他们的 ES8 电池组在召回之列的。
除了召回本身，蔚来追溯了开发过程，结论是「在之前的开发过程中，蔚来投在测试验证上的资源比其他公司要高几倍，没有发现电池组的问题」。而事故的成因非常复杂，有鉴于此，管理层并没有进行追责或处罚。
对于未来，杨佳斌认为 蔚来会在差异化竞争力和安全可靠性之间做更进一步的平衡。「我只能这样讲，EP 团队是一支绝对忠诚的团队。」 杨佳斌说。
为什么选择留在蔚来
蔚来的负面闹得满城风雨，有一天，Lucas 在洗澡的时候突然问他老婆：我们家可以承受我失业吗，我在这家公司（蔚来）可以熬到它倒闭吗？他老婆回他，可以啊，我们可以负担这个事情。
Lucas 选择留在蔚来的原因之一源于网上的长期持续传播蔚来负面的自媒体——他把他们叫做「黑恶势力」。他对蔚来有很强的品牌认同感，当蔚来遭遇不公正的评价甚至诋毁的时候，他的斗志被激发出来，他要留在蔚来，继续战斗。
Lucas 的工作会影响蔚来的未来，这是他留下来的第二个原因。待在一家处于风险状态的公司中，用自己的努力一点点去影响公司的走向，等待柳暗花明的那一刻，这于他而言是一件很有挑战性的事情。
Sophia 的理由更加纯粹：阿里巴巴、腾讯、京东、小米，多少巨头都经历过发不出工资、千钧一发的时刻。而蔚来时至今日的境遇远远没有那么恶劣。实际上， 2019 年的蔚来第一次让 Sophia 有「创业」的感觉。
对于倍受争议的亏损问题，Sophia 的选择是相信李斌。「李斌虽然能花钱，但他找钱的能力也很强啊。他应该早就做好了准备，才会那样花钱。」一些模式、逻辑在实际落地的时候不 Work 的时候，管理层随机应变的调整来得也很快。
「如果真的很难了，我们可能得砍掉一些业务断臂求生，我们还没到那一步。」
对于 ADAS 工程师张琪来说，不离开蔚来的理由和同事王熙一致：压力都被老板们扛住了，而他没必要多想公司层面的困难，应该专注于解决眼前的问题。他关注的是蔚来刚刚推送了一项由他负责的关键 ADAS 功能，而用户反馈体验不够好。尽管这在张琪的预期之内，但反馈仍然刺激了他做事的动力。
「我们需要一场长征，在明年打个翻身仗。」 换个角度看，张琪是最听李斌的那种员工：「你们专心做好自己的事，钱的事不用担心。」
回顾过去一百多年来的汽车工业史，多少汽车品牌经历了经营不善、战略重组，被收购甚至彻底的消亡。五年前的第一天，蔚来管理层确立了高举高打、四面出击的经营策略，五年后的今天，这一策略也直接导致了蔚来的经营复杂度指数级上升。
在过去的三年里，这些年轻人因为各种各样的原因走到蔚来。 如今，他们正在经历创业史上最根本、最残酷的一个命题：活下去。
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