春晓资本何文：无人便利店最大问题是算不过来账

消费升级 概念正热得烫手。

搭载这一浪潮，迷你KTV、 无人便利店 等接连蹿红网络，但关于其真伪需求的质疑从未间断。

投资人们是怎么想的？他们对消费升级下的零售市场抱持着怎样的期待？现阶段资本关注的便利店又是不是一个确定性的发展方向？

7月下旬，带着对便利店及 新零售 业态的好奇与疑问，创业家&i黑马与春晓资本合伙人何文聊了聊。

“目前我不看好无人便利店，一个最大的问题是，担心算不过来账。”何文开门见山。

过去两年多来，春晓资本投资了泰坦云、象辑科技、致汇金服等众多面向B端交易的企业，而拉动 产业升级 持续存在的消费升级是其瞄准的另一座金矿。

以下是何文对创业家&i黑马的口述。文中谈到了他的一些投资逻辑，对便利店行业的看法，以及他正感觉到的零售市场的变化。

为什么不看好无人便利店？

目前不看好无人便利店。一个最大的问题是，担心算不过来账。

无人便利店为什么突然火了？

坦率地说，目前在看这个领域的投资人并不一定对零售非常了解，只是大家觉得无人便利店在尝试突破人工、租金成本上升的困境，符合经济发展趋势，所以很多投资人愿意试一把。 但至今无人便利店的单店收入、成本数据并没有跑完一个完整周期，很难说它已得到验证。

无人便利店更像是自动售货机的升级版， 它比自动售货机有优势的地方是，商品更多，体验空间更大，还可以增加一些半生鲜的品类，如面包等。劣势的地方是这是一个封闭的购物空间。

另外， 无人便利店比自动售货机更大，成本肯定更高。 自动售货机是一个相对成熟的模式，成本结构一定是经过优化的，理论上自动售货机也可以做得更大，放很多东西进去，但过去大家没这么做肯定有原因——可能账算不过来。

无人便利店很难做高生鲜、熟食的毛利率，当前要解决收银问题又需要RFID（ 无线射频识别技术 ），而RFID成本是偏高的，一瓶可乐几块钱，百分之十几的毛利，RFID往上一贴，几毛钱的毛利基本没有了。

收入增加是不是能覆盖成本的增加？目前我还没有看到经过一个完整年度跑出来的数据，但是可以简单地算一笔账。

国内二线城市传统便利店日销售额大概在4000—5000块钱，7-11等做得好的，部分门店一天可能卖到2万块。无人便利店的日销售额肯定是大幅降低的，对人流量也有限制。如果它的日销售额在一千块钱左右，比自动售货机的几百元多一些，成本也高一些。

传统便利店生鲜销售额占比高的，如7-11大概30％-35%的毛利率，主要是包装食品的，毛利率肯定不会超过20%。如果一天销售额1000元，毛利约200元。毛利是不是能覆盖所有的折旧成本，租金成本、配送费用，预期损耗，以及电费、RFID等成本？不好说。

并且，RFID还存在误算等问题，Amazon Go的技术成本很高，还没有达到商业化运作的阶段，长期来看，便利店可以做这类尝试，但目前还是应该先把零售本身做好。不断降低人工租金成本，利用先进技术是永恒的主题，但也不能一蹴而就。

未来无人便利店和传统便利店更多是互补关系，它不可能做到传统便利店的所有品类， 比如关东煮，如果没有人把控一些指标，你可能很担心它的卫生情况；又比如包子等必须当天出售的生鲜产品何时需要做促销降低耗损。这些都是无人便利店做生鲜的难点，它很难完全替代传统便利店。

便利店不能用轻模式做

近两年有很多互联网人士用 快消品 B2B 的模式，试图掌控大量的夫妻老婆店。一般做法是通过地推人员找到夫妻店，在他们手机上装一个可在B2B公司采购货的APP，具体采购多少比例管不了。

这种模式无非是用一种更快速更轻的方式把这些店连接起来，帮助他们升级，并试图抄捷径打造一个便利店体系。

但我觉得这个捷径是不存在的。事实上店主对B2B公司依赖度很低。很多门店装你的APP，同时也装别的APP，谁便宜就从谁那进货。这些所谓的链接的门店并不真正属于B2B的公司，B2B公司也很在从门店身上分享到利润。

所以我觉得要想深度掌控门店，用太轻的方式做肯定不行，最终还是得像以美宜佳为代表的传统便利店企业一样，回归到一家一家店的改造和升级，而不是简单装一个APP。企业得把信息系统铺进去，独家供应商品，督导培训门店，对加盟店赋能，才可能产生黏性。终极标杆还应该是成为一个类似7-11的、强管控的便利店体系。

零售最终还是回归到算账

对于便利店项目，投资人看法应该比较一致：便利店是零售的终极业态，生命力旺盛。 在中国现阶段，便利店的机会来自于两点：

一、一线城市便利店的升级。 创业企业与7-11竞争完全没有优势，但可以看看是不是有新的技术手段，比如利用电商的流量红利拓宽覆盖半径，或者类似无人便利店的形式改变成本结构，借此趟出一条新路。

但你不要讲太炫的概念，零售最终还是回归到算账，这个店收入是多少，成本跟别人有什么不一样。

二、二三线城市对一线高品质便利店的平移复制。 企业并不需要把成本结构做太多变化，只要把好位置占住，开到一定体量也很有机会。

衡量便利店项目，我有三个维度：

一、市场空间。 便利店开在什么区域，常住人口多少，消费力什么样，该区域是不是有较强的竞争对手。

二线城市现在有一个机会。很多二线核心城市在人口净流入，这些逃离北上广的人带来了一线城市的生活方式，但是原有的业态无法很好地满足他们，所以二线核心的省是重点关注的对象。

二、看项目团队。 看看其在零售领域是否有足够的经验积累。零售是非常注重运营的行业，需要长时间学习，从我的经验来看，做零售和便利店，没有三五年以上的经验不太可能做成，但是团队也不能太老化，30-40岁之间，有很深积累的团队最合适。

三、看供应链和运营数字。 如果店已有一定体量，就看实际运营数字，毛利、单店日销售额、鲜食占比、后台供应链、仓配，这是一个记账的过程。

但便利店投资也确实存在一些问题，比如周期长，很多VC不一定能承受这么长的周期。如果达到一定体量，在风口下估值也不会太便宜。总体来看，我认为便利店不是很适合VC或者早期投资基金。除非特别早期的项目，估值也比较低，可以投一些，。

但未来几年，这个市场可能会有一拨PE并购或整合的机会。各个区域的便利店一旦站稳脚跟就不太容易死掉，如果有企业进行全国性的整合，区域性的企业可能会出售，或者资本合作，这些适合PE参与。

零售创业和投资的四大方向

随着电商崛起和都市节奏越来越紧张，线下流量分配格局正在发生变化，传统大型超市销量在下滑，流量可能向四个点聚集，带来新的创业和投资机会：

第一，shopping mall的综合体，这里会有一些新业态产生。 比如名创优品，其核心是把原来的业态升级，提高品相，满足消费者更个性化的需求。

二、便利店。 作为最后100米的终端，便利店会遵循日本、台湾的发展趋势，在零售格局里有相对确定性的地位。但便利店在国内发展路径可能会有所不同。日本7-11的盈利模式是企业与加盟主分享毛利，对单店的运营要求高，复制速度相对慢。而本土便利店更多是把规模做大，占住位置，掌控供应商的返佣，再尝试升级供应链，精细化运营单店产出。这种打法在中国更容易成功。

从地域上，目前二三线城市的机会更大，跟一线城市相比，二三线城市日销水平可能差百分之三四十，租金可能是一线城市的三分之一，这个差距容易导致二线城市盈利状况比一线好。

三、社区生鲜店。 离家近的一个是便利店，一个是社区生鲜店，但现在还不好说中国的社区生鲜店会怎么发展，终极业态是怎么样的。中国与日本不一样，日本所有区域生鲜店是分散的，每个区域由农协（创业家&i黑马注：日本农业协同组织，日本影响最大的农民互助合作组织）控制，但每个区域的生活消费习惯差不多。中国就不一样，各地消费习惯和政策环境差别很大。

第四个流量入口毫无疑问是电商。 平台电商机会越来越少，但能瓦解BAT流量垄断地位的内容电商创业和投资的机会还是大量涌现。