物流管理发展滞后的原因之野蛮生长

企业野蛮生长的惯性

改革开放三十多年，虽然经济总量快速增长，但属于扩张型的经济增长。在市场扩张型的经济增长时期，对许多企业而言，就像是哥伦布发现新大陆一样，只要能越过大洋，闯进新大陆就可以获得土地、森林和矿产。这个时期的企业面临了很多“闯进新大陆”式的机遇，企业可以大势扩张、野蛮生长。而很多企业尚在这种野蛮生长的惯性之中。

生产型企业的野蛮生长

生产型企业的野蛮生长，主要表现为这三个方面：用“广告轰炸”与“低价促销”去影响消费者；拓广市场区域、拓宽销售渠道去增加销售量，增加新类型产品的生产，以扩大销售规模；想一切办法上市“圈钱”，想一切办法申报大的项目以“圈地”。

广告轰炸的经典案例无非是让人记忆犹新的“三株口服液”，还有逗趣的“动漫老头、老太太”形象的“脑白金”，这两款品牌的成功是睿智的吴先生、史先生他们抓住了扩张型增长的机遇。而低价促销，常见的如服装换季时的低价甩卖，夏天的啤酒节，是以低价和扩大销量作为增长策略，也就是俗话说的“薄利多销”。薄利多销能给消费者带来实惠，但必须以一定销售规模为前提，在充分和激烈的市场竞争环境中，更多地是价格上的恶性竞争，不可持续。

很多企业，从一线城市向二、三线城市拓展市场，从城市向乡村拓展市场，这已经是经典的老套路。拓宽销售渠道，有直营经销、代理经销、品牌店、旗舰店、连锁店，直销、传销，只要能卖出去产品的方法都行。而增加新类型的产品生产，如生产电脑的增加生产手机的生产，生产运动装的增加生产休闲装的生产，肉联厂增加副食品的生产，生产医药的增加生产保健饮品的生产，等等。

一些企业希望迅速做大规模后可以申请上市以获得“成功”的标签，以获得圈钱的机会；很多企业总想一切办法去申报各种重大项目以获得当地政府的支持，以能够获得土地使用权的审批，坐等土地升值。由于圈钱、圈地的野蛮生长策略，导致很多官商勾结的例子发生。

由于本书的主题和内容是研究物流方面的，简单介绍生产型企业的野蛮生长，这有助于我们对野蛮生长的理解。顺便告诉幸运的读者，市场扩张型的增长时代已经过去，效率增长型的时代已经来到，野蛮生长如果不能转变为可持续发展，那么企业将会被市场淘汰。企业野蛮生长的惯性一时难以改变，但终须改变！而改变则需要以管理来提升效率，以管理来获取利润。

物流企业的野蛮生长

物流企业的野蛮生长与生产型企业比起来，物流企业更甚。长期以来，物流被贬低为做搬运的苦力活，其作为国民经济的基础和纽带没有得到重视，其作为供应链的支撑和利润的源泉没有得到重视。物流企业的野蛮生长主要表现为以下四个方面。

1、市场竞争靠拼关系、拼价格。

物流企业获得业务，很多时候是靠“关系”。中国人的“关系”与营销学的“关系营销”的关系不同。中国的关系是指有血缘、交情，或者有共同利益的纽带关系。获得业务往往需要以个人利益为纽带，进而满足公司的利益，同时满足公司利益是实现个人利益的基础，这就是中国式的商业关系。

很多时候，关系只是获得准入的门票，接下来的竞争往往是拼价格。很多的物流招标通常以价格取胜。这方面不能全怪物流企业，甲方（货主方）不重视物流质量和过度要求低价的理念也是重要的原因。在快递领域，从2005年以来的数据进行分析，按照可比价格计算，快递的价格是在递减的。而在零担领域，价格竞争非常激烈。恶性的价格竞争是以“薄利多销”和“规模取胜”为前提的。若没有足够的规模作为前提，恶性的价格竞争是不可持续的。多年来，很多企业习惯了如何从竞争对手中夺得份额，夺得利润，而忽视了企业自身的管理，忽视了如何从自身的经营管理中挤出利润。

2、以增加网点、加开专线来扩大市场的覆盖面。

一个省区的“某物流公司”，如果它的网点和专线能够覆盖全省的所有县市，一般而言可认为它具有比较强的市场竞争力，因为在区域内的几十家主要的物流公司中，只有三至五个物流公司具有覆盖整个区域的物流网络（网点和专线）。特别是在快递和零担物流领域，物流网络的覆盖情况是货主衡量物流公司服务能力的一个重要指标。

“ 网点下沉 ”被认为是物流业的一个趋势。所谓网点下沉是指物流网点从中心城市向小城市、县城、乡镇和大的自然村扩散。物流网点下沉是城乡一体化进程下的一个缓慢过程，这个过程依赖于乡镇、农村的消费能力以及物资输出能力的提升。

因此，很多物流企业把经营战略和管理重点放在物流网络的扩张上，这似乎成为了物流经营管理的思维惯性。而物流效率和物流服务品质方面的管理则不如物流网络扩张那么受物流企业重视。

3、以“基于业务转外包赚取差价”为主要盈利模式。

物流企业的业务模式以“转外包”为主。终端网点的经营是外包的，收益按比例分成，网点自负盈亏。专线运输是外包的，运费按比例分成。装卸是外包的，以2~3毛钱每件的价格外包给装卸工人的包工头（数据来自河南某商贸公司）。子公司加盟，是为了扩展物流网络的需要，而在业务运营上也是转外包模式，收益按固定比例分成。

基于转外包的运作模式，物流企业主要以获取运费差价来获取利润。例如在某零担企业，某专线（里程300公里）的零担货物拼成整车时刚好是150单，平均每单的运费是40元，这一整车的总运费是6000元。这6000元当中，有30%至40%的是专线运费的外包费用，有20%至30%是给营业网点在收货、送货方面的外包费用，有10%是分拣、装卸的外包费用，还剩30%至40%是物流企业的毛利润，也就是物流企业赚取的运费差价。（数据来自河南某零担物流企业）

这个差价所得还得支付行政、客服等岗位的薪资福利，缴纳企业的各种税费，维持 物流园区 的正常运转，等等。于是，物流企业所得的纯利润就很低了。这种转外包的运作模式几乎不需要什么管理。

“分田到户、多劳多得”的激励方式已经根深蒂固。多劳多得，效率优先的激励没有错；但效率优先是以整体的效率最大化为目标，而不是以个人或局部的效率最大化为目标。“分田到户”的管理方式使得企业经营零碎化，无法形成规模。由于没有认识到“分田到户”的经验对规模化经营的阻碍，一些物流企业忽视管理已是自然而然的事情。因此，物流企业的一些管理变革也始终打破不了“分田到户、多劳多得”的思维惯性和管理魔咒。

4、以物流园区建设圈地，以园区物业为主营业务。

有一些物流企业用“建设区域物流基地，促进当地物流业发展”为名申报项目，以获得政府的支持，以物流园区的建设去“圈地”。这些物流公司以物流园区的物业服务为主营业务，但是对物流业务的运作不涉及。物流园、公路港等物流中转场地越建越气派、越豪华，但入住园区的物流企业以及园区的运营企业都是停留在野蛮生长的惯性中。物流企业依旧不重视物流效率和物流服务品质方面的管理。

管理的繁琐枯燥与人的惰性

物流管理 是一项复杂繁琐的工作。物流过程本身就是复杂和繁琐的，因而物流管理也是复杂和繁琐的。从发货端到收货端，中间经过若干个繁琐的环节，可能面临多种路径选择和意外情况。例如快递，仅“揽件”环节就有填单、打包（包装）、称重、信息录入、收款等步骤。物流管理需要对每一个环节和每一种情况都有应对的办法，例如派送环节，有的需要货主上门自提，同时还需要代收货款；有的则是需要送货上门，并且得事先约定送货时间。陷入这些繁琐的工作，使得很多管理者的管理工作无从下手，因为只有一线工作人员才最清楚具体的情况，管理他们似乎是给他们添麻烦。长期如此，管理者对物流管理就变得麻木和疲劳，忽视了一些必要的管理。

物流管理是一项枯燥的重复性工作。每天面对的都是收货、送货、装车、卸车、搬运、分拣，面对的是车来车往，面对的是频繁的客户咨询和投诉，面对的是吵杂、喧嚣和忙碌。物流管理因为枯燥，所以容易产生管理疲劳，就像视觉疲劳、听觉疲劳和审美疲劳一样，容易使物流管理遭到忽视。

物流管理是一项挑战惰性的工作。很多物流管理者都这样自嘲，我是做“搬运”的，有一个从事物流的朋友，其网名叫“扛大包的”。物流管理不仅是脑力活，还是体力活。管理者必须在现场亲自的操作过才知道“物流的滋味”，才知道该如何管理。很多物流企业的创始人都是从运输、搬运、装卸这些工作开始做起的。但是物流企业还有很多没有亲临现场的管理者、甚至决策者。因为人是有惰性的，特别是在一些重要的管理岗位，依旧有很多管理者轻视且不愿意做一线的物流工作，因此也就谈不上如何管理好物流。

缺乏对管理的了解和研究

管理有四重境界：不自觉不胜任的管理，自觉不胜任的管理，自觉胜任的管理和不自觉胜任的管理。 不自觉不胜任，是指管理者没有意识到自己的管理能力不胜任这个管理岗位的工作。自觉不胜任是指管理者意识到了自己的管理才能还不胜任管理岗位的工作需要。自觉胜任，是管理者确实能够胜任管理工作，并且意识到自己能胜任。不自觉胜任，是指管理能够胜任管理岗位的工作，但是自己没有意识到。

不自觉不胜任的管理会使下属受委屈、有怨气、工作做不好、离职。自觉不胜任的管理，难以使属下服气，属下常唱反调，管理者威严扫地，但这个时候也是管理者进行反思和努力学习、进步的时候。自觉胜任的管理，属下服气、工作积极、部门氛围好。不自觉胜任的管理，管理在无形之中，达到“无为而治”的境界。

管理是一项不断学习和研究的工作，但很多物流管理者在对管理的学习和研究方面还是做的不够，常处于不自觉不胜任的状态。 还有一些管理者意识到自己不胜任管理工作，但是也不去学习。

有研究指出，除教科书之外，中国人平均每年每人的阅读量是1本书。现实中有些人几年都读不完一本书。 正是因为缺乏学习，所以缺少对管理的深刻理解；同时因为缺乏研究，所以难在物流管理方面有所创新和突破。一个物流企业想做大做强，企业带头人需要能够培养出一批爱学习、研究的管理干部。