星巴克全面追赶瑞幸新零售，还来得及吗？

1999 年 1 月 11 日，北京国贸一期一层， 星巴克 位于大陆地区的第一家门店开业。此前20年，是雀巢速溶 咖啡 的时代，星巴克的进入，将“咖啡第二次浪潮”带入了国内。此后的20年，星巴克和雀巢一起扛起了咖啡消费文化普及者的大旗。而在进入本世纪第二个十年后，星巴克开始了爆发式的增长，最直观的是门店数，由2011年470家，增长至现在的3789家（截止2019年Q2），年复合增长率达到27.83%。这时，欧美已经迎来了第三次咖啡浪潮——精品咖啡，但在国内，雀巢太老，精品太早，星巴克，就是咖啡的代名词。这种一起绝尘的景象在2018年出现了松动，尽管在体量上，星巴克仍然是无可争议的行业第一，但在步伐上，庞大的星巴克在斜刺里杀出的挑战者面前，失去了怡然自得的从容，接连的业务调整，看上去更像一个追赶者的姿态。

斗转“星”移

5月27日，星巴克宣布管理团队架构调整，自6月1日起，星巴克中国现有全部业务将重组为两个业务单元“星巴克零售”和“数字创新”，直接向直接向新成立的董事长兼首席执行官办公室汇报。

“负责线上零售业务的“数字创新”部门被拆分为单独单元。这意味着，对星巴克中国来说，“线上零售”和“线下门店”同等重要。”——《21世纪商业评论》

这只是近年来星巴克在“线上零售”做出诸多转变之后，于人事架构上的延迟行动。“新的组织架构可以使我们灵活地调动与配置资源，实现短期业务需求和长期战略发展之间的平衡。” 星巴克国际及渠道发展集团总裁约翰卡尔弗（John Culver）表示。

稍早之前，5月21日，星巴克中国正式推出了“在线点，到店取”服务——“啡快 Starbucks Now”服务，用户可以在APP端下单后，到店自取。这和 瑞幸 咖啡营收贡献的主要来源——自提业务相似，只是在细节上略有不同。

对此，星巴克中国首席执行官王静瑛解释称：”此次‘啡快’上线,并不是简单的概念复制或单纯的技术更新,它呈现了星巴克在顾客体验细节上反复打磨与精益求精……”。

更大跨度的转变发生在去年的8月，星巴克与阿里巴巴达成战略合作，在北京和上海率先推出了“外卖”服务，并在年底逐渐扩张到全国近2000家门店。对星巴克而言，外卖意味着其主打的“第三空间”文化有失去赋能着力点的危险，对此，星巴克给出了“第四空间”的解释——消费者将不再受限于任何地域空间概念，从第一空间到第四空间，无论在家、工作学习场所、星巴克门店还是线上，都可以随时随地实现网购、手机端下单交付、“用星说”社交礼品及客服咨询等各项需求，享受一店式个性化的升级星巴克体验。

这并不是独创。在同年5月的战略发布会上，瑞幸咖啡创始人钱治亚发表了“无限场景”战略——通过差异化的门店布局，瑞幸咖啡将实现对消费者日常生活和工作各种需求场景的全方位覆盖。

第一空间到第四空间；无限场景，听上去不一样，深挖似乎又没有太大的区别。

种种迹象表明，星巴克，正在从潮流的引领者，变成追赶者。至少，在商业模式层面。

“瑞”不可挡

5月17日，瑞幸咖啡在纳斯达克上市，发行价17美元，加上绿鞋募资近7亿美元，盘中一度上涨50%，市值接近60亿美元。

“快”，是瑞幸咖啡给予外界最普遍的映象。快到什么程度？门店一年超过2000家，星巴克达成这个数字用了17年；成立七个月完成A轮融资，估值10亿美元，成为最快独角兽；18个月上市，创造最快IPO纪录……

瑞幸咖啡的“快”成为众矢之的，叠加补贴模式的降温，大环境的下行区间，唱衰者层出不穷。“看不懂”“不看好”成为诸多分析人士的观点。这种舆论环境，很难说瑞幸咖啡团队们不会苦恼，但另一方面，这也成为瑞幸的优势，在5月29日的全球合作伙伴大会上，钱治亚这样回应：“没有看懂我们，使得我们有闷声发展的时间和空间，一年当中改变了中国咖啡消费现状，使得我们在咖啡的行业里没有出现像OFO、滴滴、优步这种惨烈的竞争状态……”

其实瑞幸咖啡的商业模式并不难懂，只不过在此之前，大部分的行业后来者都追随着星巴克的脚步，试图用更密集的线下人流，更精致装修的门店，即更优质的第三空间来获取用户。

而瑞幸咖啡则反其道行之，借助移动互联网的高度普及和成熟的即时配送物流，将传统咖啡这门线下生意向线上转变，大幅削减线下交易的成本，包括通过不同类型的门店组合来降低租金和装修成本，进而降低销售价格来吸引用户；通过线上APP的大数据搜集、计算、分析来统筹供应链的管理，进而提高运营效率，降低管理成本。当然，前提是保证产品的品质，只不过对于大多数咖啡消费者而言，口味，是个玄之又玄的东西。

瑞幸咖啡只是资本推动的风口，还是真正实现了商业模式的创新？

最有资格回答这个问题的，其实是星巴克。

瑞幸咖啡自诞生以来，星巴克在中国的运营发生了众多变化。如上所言，无论是外卖、“啡快”的推出，还是组织架构调整后“线上零售”的上位，如果硬说没有对标瑞幸咖啡，而是星巴克正常战略的推进，那也是仁者见仁了。

前途漫漫

改变总是最难的。尤其是巨头的转身。

去年5月，王静瑛在接受媒体采访时说：“有很多咖啡店家在中国做外卖服务，但我们最重要的考量是外送服务给消费者带来的情感上的连结、产品体验与是否与门店可以相匹配。”至少从这段话，我们能看出一丝星巴克对推出外卖业务的担心。

长久以来，星巴克的定价是基于“第三空间”的溢价产生的，然而，线下能否全部搬到线上，答案显然是否定的。舒适的空间和优质的服务，是星巴克引以为傲的卖点，数据也支持这一定位。

根据年报披露的数字计算，全球星巴克的员工为公司创造的人均收入是麦当劳的 4 倍，可能是餐饮连锁里人效最高的公司。这些花大力气才有的服务到了线上都会消失，接触消费者的人变成了外送员。——《好奇心日报》

另一方面，当消费者不再享受第三空间，而仅仅是消费咖啡时，还能不能接受星巴克所提供的价格，也存在疑问。

至于最新推出的“啡快”业务，前景也不明朗。这是瑞幸咖啡的主要战场，从瑞幸咖啡的招股书可以看出，自提门店占到91%，单量超过60%，但瑞幸咖啡做自提有天然优势，它大部分门店都位于写字楼内，触达消费者容易，自提的时间成本极低。而星巴克大部分门店位于核心商圈，金边银角的位置，这种门店选址就是为了第三空间而设，其他空间的消费者处于优先级的下游，要自提一杯咖啡，成本显然高于瑞幸。

另一方面，前车之鉴并不美好。2015年，星巴克在美国上线了自提业务，位于曼哈顿核心区域的星巴克店内消费者，等待时间从2-3分钟变成了接近十分钟，投诉率陡然上升。同样的问题会不会在中国出现？

而所有向线上转移的困难重重，都比不上星巴克面临的最大挑战——来自瑞幸们价格层面的降维打击。价格，永远是切入市场最有效的支点。

5月29日，钱治亚在瑞幸咖啡全球合作伙伴大会上公布了新目标，2021年实现10000家门店的布局。令人瞠目结舌的目标，但回顾过去18个月，这家公司的确实现了所有吹过的牛逼。

套用我们经常调侃中国足球的一句话：留给星巴克的时间，不多了。

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