民营医院发展瓶颈在老板？突破需先从这四件事着手

【编者按】 很多民营医院老板的心声是，几乎把吃奶的劲都用上了，可是这几年医院的发展（经营管理）却更难了，并且不知卡在什么地方了。

本文来源松果体，作者松果体；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

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最近三个月我又密集获邀咨询调研了九家民营医院，包括一家一级医院，八家二级医院。

其中四家专科（妇儿2家、肿瘤1家、精神病1家）、五家综合医院，平均开放床位在200张以上，营业收入在3千万到3个亿之间，门急诊量在3万到30万，除一家新建医院外，其余营运时间都超过15年。

1、普遍存在的问题是：

营业收入、门急诊量、出院人次增速下降，其中有三家医院门急诊量、出院人次2017年同2016年相比出现了负增长，仅靠门诊及住院次均费用的增加（增加部分又以辅助检查和药费为主）维持营业收入小幅增长。

近三年员工（医、技、护）流失率大幅增加，平均超过15%以上，其中有一家医院三年内护士流失超过了100%，也就是说护士出现了负增长。

成本增加，净利润下降。

流转资金紧张，其中有二家医院资产负债率接近100%。

老板、高管、干部、员工普遍存在焦虑感。

2、根因到底是什么？

外部环境变化的影响固然存在，那为什么还有少数如美中宜和、三博脑科等在快速增长、稳步扩张呢？我认为这其中最大的瓶颈就是民营医院的董事长（老板）不懂“事”！

3、不懂以下这四件事

1、老板不懂战略定位的“事”：太多的老板只知道盲目跟随、模仿，导致区域内同质化竞争，重点人才争来抢去，越走越艰难。战略的核心是做减法，做到“差异化竞争，单病种突破”，集中优势兵力，把有限的资源聚焦在重点学科和学科重点上。

2、老板不懂财务预算的“事”：太多民营医院盲目扩张，跟风建科室、上项目、引进边缘设备，最终医院发展没有达到预期，导致流转资金紧张，有两家医院不得不去寻求金融资本，甚至被趁火打劫，一家医院已经被某非医疗上市公司收购，更有一家医院已经拖欠员工工资及奖金数月，社会声望一降再降，往日荣光不再，管理层及员工对医院忧心忡忡、信心下降、不再主动追求创新、丧失对医院的忠诚度。

一些员工在等待观望，一些员工选择离开，让医院失血严重，但更可怕的是，如果留下来的员工更多是负能量的“安于现状”，将会彻底抽去医院发展的原动力。

3、老板不懂赋能授权的“事”：一些民营医院老板即要做医生忙于诊疗，又要做总经理忙于管理，又要做老板忙于战略、财务、外事应酬，更要命的是他们刚愎自用、过于自信、而不信任他人，事必躬亲，有一家医院的老板连招待用餐点什么菜都要审核过问。

一家民营医疗集团公司尽管旗下有多家医院，在管理业务层面，通常都是董事长说了算。由于医院在运营和领导方式上，存在组织架构性漏洞和老板领导力风格僵化，集团本身就是一个缺乏有凝聚力的公司，遇到医院转型的关键时刻，更是是雪上加霜，内忧外患。

老板普遍存在越级指挥，一竿子插到底，时不时的对下属发出最高指示，取得的成果功劳归自己，出了错批评责备他人，很少欣赏、鼓舞、赋能下属，长此以往，使得管理层成员噤若寒蝉，小心谨慎，害怕对决策负责，导致决策流程越拉越长，运营效率越来越低，推诿扯皮现象集中爆发，以不出错为首要原则的文化弥漫。一些老板甚至穿上了“皇帝的新衣”，在此过程中产生的内耗、发展策略的错失、上升机会错过。

4、老板不懂给予分享的“事”：很多医院的老板，任人唯亲，独断专行，很少倾听，激励机制单一，吝啬、狭隘，如此怎能吸引来优秀人才，来了又如何留得住呢？市场不缺金凤凰，只是你还不是梧桐树。

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