金融IT银行如何实施互联网化战略转型？

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众所周知，互联网的发展给银行业带来了巨大的机遇和挑战，互联网与金融的深度融合已经逐步对金融产品、业务、组织和服务等方面产生了巨大的影响。原本并不属于传统金融业范畴的电商企业、传统企业等频频以金融服务提供者的姿态出现在公众面前，如京东金融、蚂蚁金服、微众银行等已在金融业内引起广泛关注。

在此情况下，传统银行纷纷开展了不同程度的网络金融转型。中国银行、农业银行、广发银行等先后成立网络金融部，还有些银行也已开始成立独立的互联网金融子公司，在全面推进数字化转型的同时，进一步构建差异化的核心竞争力。

银行互联网化转型策略

对于传统银行来说，要尝试发展互联网化道路，其实可以从场景创新、业务创新、组织创新出发，夯实基础设施建设，加大银行的专业化金融服务能力和互联网化的支付场景、理财场景、生活服务场景、行业服务场景的整合，从自身特点出发完善银行互联网化的业务体系，从而有效推动战略转型。具体来说，可从以下三个方面实施：

1、应注重基于用户体验的场景建设

针对用户的需求场景、引导情景和服务场景，设计用户与产品、场景的互动关系，传统银行要用互联网的思维和标准不断提升用户体验，持续建设以移动金融为主的电子渠道场景以及线上直接经营的直销银行场景；并与外部企业及平台展开广泛合作，对接多种生态，将丰富的网络金融化场景融入到用户的日常生活和工作中。

2、应建立电子渠道、互联网银行、合作互联网金融生态三位一体的业务布局

银行可以通过互联网技术、信息通信技术与创新场景的结合开展金融互联网化业务。

一是通过网上银行、手机银行、微信银行等电子渠道深度服务和拓展客户，同时通过传统业务优势和数字技术的结合，有效提升银行网点的销售效率和服务水平。

二是通过直销银行、电商金融等互联网银行体系，直接开展互联网上的营销、拓客、吸存、放贷、产品创新，提升银行在互联网时代的线上经营能力。

三是积极和外部展开合作对接，形成合作互联网金融生态。如建立基于“名优特”商品的生活化服务体系，为客户带来更多的便利和选择，在增加中间业务收入的同时加强对客户和商户的服务粘性，并通过与社会化营销机制的结合带来新的入口。 建立互联网金融快速销售体系，通过互联网销售自身金融产品及基金、理财、保险等第三方机构产品来获得用户和增加中间业务收入。 同时建立有特色的网络信贷体系，结合银行传统信贷技术与互联网理念及技术，为投融资个体间搭建高效率、低成本的交易平台。

3、应建立多样化的组织机构

建立电子银行部、独立的金融网络化子公司、与外部企业合资的互联网金融公司等多种组织形态，全面、有效的支撑面向各类用户所处生态及行为习惯的金融场景。

银行互联网化转型措施

当然，银行若要实现上述互联网化发展策略，在前台应用场景、中台产品服务、后台基础设施建设三个方面是缺一不可的（如图1所示）。接下来，笔者将从这三个方面提出具体的思路及措施。

金融IT银行如何实施互联网化战略转型？

图1：多样化组织机构示意图

1、前台应用场景建设

在银行互联网化战略转型过程中，前台应用场景建设是转变的第一步，也是最基础的一步。从图1中可以看到，前台应用场景主要包括三大类，具体如下：

第一类场景： 应基于现有的电子渠道体系，不断优化以移动端为主的场景，包括手机银行、网上银行、微信银行等，面向现有的持卡和结算用户，让服务“随身随心”。通过持续加强各电子银行渠道的用户体验、产品和服务创新，在满足客户需求的同时打造具有本行特色的差异化电子渠道场景。

第二类场景：应基于自身的条件，不断优化和拓展直销银行和特色化电商金融场景。

直销银行场景应突出一个“直”字，由于消费者已经变成了互联网的消费者，直销银行应该直接面向互联网拓展客户、研发符合特定网民真正需求的创新产品；销售银行理财产品以及基金、保险等合作金融产品，同时打造线上投融资、线上直接贷款等场景，形成直接的互联网经营能力。

部分银行正在尝试电商金融场景，但应该看到，目前B2C市场的垄断格局已经形成，银行纯线上平台的模式很难在红海中杀出一条血路，而通过为银行现有合作商户提供电商金融服务，以及采用积分支付等创新支付工具还有切入的可能； B2B市场围绕着行业应用、区域商圈、区域专业市场的线上金融也有一定的创新空间，可面向垂直行业及经销商链式服务体系提供电子商务服务工具，以交易数据为核心，把握关键企业并采用批量化的方式发展小微企业群的融资业务。

第三类场景： 从外部生态出发、和外部公司合作形成网络金融化的生态，包括和互联网公司共同形成多样化服务场景。如O2O的银行业务开放服务场景、面向营销的“名优特”生活化服务场景等。

银行可积极与互联网企业合作探索获客新模式，通过“互联网+平台”、“互联网+生活”、“互联网+商业”的模式形成丰富的线上合作获客场景及开放的O2O银行服务平台。对外提供标准化服务接口，逐步完成多个电子渠道的整合，利用服务平台化优势实现渠道信息共享和协同服务；并通过资源整合，和外部企业的服务形成无缝对接，打造开放的产业金融服务平台、社区化便民金融服务平台。

例如，在互联网金融二次脱媒的冲击下，银行需要将服务前移，形成面向营销的“名优特”生活化服务场景。在流量经营方面，服务场景应充分融入互联网生态，扬长避短，以互联网生态营销的方式快速进行拓客，迅速累积客户资源。与微信等外部生态圈结合，形成无处不在、无孔不入的营销触点和服务入口。在产品价值方面，通过为优质个人客户提供经过优选的本地O2O服务或全国“名牌优质特产”销售，体现出优选、限量、快捷、可信的特点，增加对于优质客户和商户的吸引力；逐步打通银行的个人客户、企业客户、同业合作机构之间的服务网络，融合快捷支付、消费金融、商户信贷，更好地服务大众化的生活需要和实体经济的需要。比如江苏省的金融机构可以通过和本省范围内优质企业合作，将阳澄湖大闸蟹、云锦、苏绣等优质产品和商户资源投放在其他合作银行所掌控的入口和渠道中。未来应更多形成这类紧密的价值网联盟，通过联接和引入优势资源，共同打造为各自银行客户服务的场景，减少银行的客户资源获取成本，并提高资源的转化率和收益率。

2.中台产品服务平台建设

前台的服务场景如同银行互联网经营的阵地，需要中台产品服务平台不断地输送“炮弹”才能形成持续的打击力。

因此，针对自有电子渠道，中台应该提供传统金融产品、传统代理业务（如基金、黄金等）的接入，并完成电子渠道整合及协同服务；针对创新的互联网银行，中台应提供直销所需要的投资理财服务，如与基金公司、保险公司、资管公司、游戏公司、旅游公司等合作形成的创新直销产品、网络融资服务、电商及供应链金融服务、P2B服务（含表外业务）等；针对与外部企业合作的互联网金融生态，中台可对接O2O/社区生活服务及行业服务，可提供联合多个金融机构形成的金融快销云服务和直接投融资服务，可与外部企业共同搭建互联网不良资产处置平台，对接互联网代收费云服务、提供商户云服务等。

笔者认为，中台的建设需要提供以上三类产品、业务或服务的主要原因如下：

首先，业务场景要实现“线上线下”双线互动运行。例如，银行通过O2O/社区生活服务中台的支撑，可以为商户提供包括基于地理位置的O2O社区化营销服务、金融服务的综合服务体系。而围绕社区用户、家庭，能为其提供一站式便民金融服务，从而满足其金融需求和多元化的社区生活需求。

其次，银行需要对接或自行建设互联网金融快销服务，对接基金、保险、资管等多类型的金融机构服务，利用便捷可配置的产品上下架、产品包装、资金扣划、对账清算等服务，为企业和个人客户持续提供丰富、优质的金融产品。从而为自身的网上银行、直销银行、网络金融化场景提供有力的支撑。

同时，通过支付去真正黏住客户、获取客户的交易行为数据也至关重要。例如，银行可对接或自行建设互联网代收费服务云平台，既可支持传统的嵌入式缴费服务（如手机充值）、将原有缴费服务“移植”到平台，也可以根据收费企业实际需求，灵活定义缴费应用，真正形成互联网代收费和缴费体系。通过互联网代收费云服务的支撑，促进对于优质企业的吸引力，促进个人用户和网上支付产品的发展，迅速拓客，提升线下交易替代率，提高互联网经营收益。

3.后台基础设施和数据平台建设

由于互联网银行的基础设施建设是持续创新的基础。所以，针对自有电子渠道，应持续完善核心业务系统、银行客户信息系统（ECIF）、支付网关的支撑。

在面向自有的互联网银行时，应将电子账户系统建设为第二核心，为银行各互联网渠道提供账户体系支持和交易支持；搭建面向互联网的开放的统一支付体系，实现对互联网用户的资金吸纳和使用；搭建面向互联网用户的用户中心，完成全行全网客户身份统一识别，真正实现面向客户成长的注册认证、互动营销和跨渠道沟通服务。在互联网银行后台提供相应的运营支撑模块，以实现用户管理、产品管理、统计分析等职能，并通过统一的互动营销平台，实现基于数据营销的全流程管理功能。

数据平台是未来竞争的基础，也是银行用户体验、营销服务和风险控制的支撑。应基于互联网银行的需要，建立统一的数据标准、数据采集和归类管理体系。借助数据挖掘和推荐技术，可以有效形成对客户的精细化分类和营销推送，并可有效建立互联网时代的行为规则风险模型和关系规则风险模型。

多样化机构还需组织形式支撑

综上所述，银行的互联网化之路应该明确自身的互联网客群定位和业务方向，在此基础上大胆创新、谨慎试错、快速迭代、持续优化。而银行互联网化战略落地的另一个关键因素是 组织保障 ，多样化创新相应的也需要三类不同的组织形式来支撑。

首先，电子银行部应统筹管理现有电子渠道，包括网上银行、手机银行、微信银行等渠道的建设、运营、协同服务。强调以客户体验为目标的建设理念，充分利用互联网技术，建立一个以客户为中心的电子银行，兼顾与实体网点服务的融合，实现服务的不断优化和持续改进。

其次，银行应考虑为自身的互联网经营平台（包括直销银行、网络借贷、特色化电商金融等）建立独立的子公司，使用数字银行品牌，独立开展面向互联网特定用户群的获客、营销、服务，独立开展线上直接投融资服务，独立开展线上的运营管理服务。在经营过程中应以网络化、低成本、智能化方式提供个性化金融服务，加大在互联网银行领域的资源投入，巩固和扩大已有优势，提升市场竞争力。

最后，银行在互联网时代应该创造更多的合作伙伴。具体来说，银行应展现出更为开放的姿态，与互联网企业及传统企业共舞，围绕成本收益最大化原则，最大限度的利用外部资金、资源（产品、渠道、人力等）、资质、创新基因等，把握银行自身的品牌、人员、网点、客户、风险控制手段、信息技术能力等优势，同时借助互联网平台的流量、分发渠道、客户群体、互联网技术等优势，展开多层次的协作。或通过市场化的手段从外部筹集资金，形成银行参股或控股的体制外合资公司，合作推进银行互联网化的发展，共同形成O2O银行业务服务场景、投融资理财快销场景、“名优特”生活化服务等场景，共同拓展市场。

金融IT银行如何实施互联网化战略转型？