科技猎刘强东：管理京东的8大原则和融资的底线
【编者按】互联网公司基本都是轻资产模式，但京东不一样。由于自建物流，截止到2015年底，京东已有11万人，这个规模在国内互联网公司中绝无仅有。 马云 曾经说过，京东这样会把自己拖死，但如今看来，京东不仅没有死去，反而越来越兴旺。
据说 刘强东 管理11万人，靠的是他摸索出来的8条原则。另一方面，不断亏损的京东近年 融资 规模却不断扩大，投资人为何一直青睐京东？今天介绍的就是刘强东在企业管理、融资方面的一些经验。
本文来自大咖约，由亿欧编辑整理，供业内人士参考。
壹丨 创业 者不能心存恐惧，创业也需要一种孤勇
1998年，我独自去了趟一趟中关村，而后进入了这个领域。现在回想起来，其实当时不知道可以做多大，更没想到还有这么庞大的工作需要去做。但实际上我应该为此感到庆幸。 任何一个行业，除非你真能垄断它，否则一旦它是充分竞争的行业，你要是先知先觉，什么都能想到，什么都能看清楚，那你根本不敢进。
2006年，投资公司找我谈投资，问我要多少钱。我想了半天，告诉对方需要200万美元。对方不敢相信：“你上市之前就需要200万美元？”“嗯，上市之前200万美元足够了。”
当时心里很笃定，因为当时京东商城是盈利的，每年都在赚钱，只是需要更多的品类，更快的增长速度，因此，需要有现金流来作为补充。
当然，当时我根本想不到亏损，也想不到要自建物流，更没想到要建立这么复杂、庞大的信息系统。
到了2006年底，外部的钱进来之后，我们开始筹建市场部，扩充品类。在这个过程中我们渐渐发现有些东西不对劲了。我们需要一套完整的体系，包括物流、信息、财务等，也就是在这个过程中，我发现200万美元是远远不够的。
因为你一旦深入进去，特别是每天看用户投诉，你天天看，连续看7年，那么用户体验就会对你产生最为急迫的冲击，这种感觉和信念，会使你不断往这方面使劲投钱。
这些东西其实当时刚创业时候是想不到的，也正因如此，京东才能无所畏惧的进入。
此外，进入之后，我们更不能心存恐惧。
1998年，我带着12000元进入中关村。那个时候我们没有资金，没有技术，也没有经验。除了30多个兄弟外，什么都没有。 但那时候中关村有联想，有方正，有清华同方，还有无数的巨人。但今天，我们有成熟的团队，市场份额越来越大，成为中国最大的自营电商。
所以创业者在面对竞争对手的时候，心理永远都不要有畏惧，否则你不可能创业成功。
有人问，创业之后你真的没有怕过吗？是的，我也害怕过，害怕团队管理不好，害怕给消费者的用户体验不好。
但是我可以肯定的是，1998年进入中关村时，我没有畏惧过对手，2004年京东进入电商时我没有畏惧对手，后来每一年面对竞争对手的时候我都没有畏惧过，今天，我更不可能因为哪个竞争者而产生恐惧。
贰丨管11万人，我靠的是这8条原则
公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。京东的人事管理八项规定，是我12年管人的管理实践，是一点点琢磨出来的。
第一，能力价值观体系，价值观不符，立马开除。
京东用人的原则是 价值观第一，能力第二。 如果一个人的价值观不匹配，我们从来不用。
我们通过能力、业绩、价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁、铁锈。价值观很好，业绩也好的人是金子；大部分员工能力、业绩不错，价值观也不错，是钢；价值观不错，能力稍差的人是铁；能力不行，价值观也不行，是废铁，要淘汰； 能力很强，但价值观不行的，是铁锈，他们比废铁还要糟，这是我们坚决要去除的。
为什么？因为铁锈有腐蚀性——他们有机会成为领导。某一天他对公司可能造成很大的破坏和杀伤。因此即便失去这类人可能给公司业绩带来很大的损失，也不能让铁锈待在那里，宁愿职位空着。
第二，ABC原则，避免大权独揽。
京东管人是两级管理机构，C的招聘、升值、加薪、表扬等，都应该由A和B来共同决定，也就是C的上级和上上级。就像一个法律的维护者，维护整个京东的各项人事制度正常推进下去。ABC原则的核心是避免管理者一个人说了算，一手遮天。
第三，“8150”原则，减少汇报层级。
公司每个管理者直接汇报的下属不得低于8个人，如果不到8个人，就减少中间层级，只有直接汇报的下属超过15人时，才允许在同一管理层增加管理者。这样从副总裁到普通员工，中间可以砍掉2-3层。
“8150”原则的核心是保证组织扁平化，坚持这个原则，才能保证我和员工之间只隔了5层管理者，如果没有这个原则，今天京东可能变成10层管理。
“50”就是为了基层管理者管理基层员工的。一个管理者管理的基层员工不能低于50个人，只有超过50个人才可以设立第二个领导。比如打包员，如果一个班次的打包人员不超过50个人，就只能设立一个打包主管。
第四，拖一带二原则，杜绝派系斗争。
任何一个人进了京东，都希望从他的原单位带同事过来。这很正常，下属跟你多年,彼此沟通交流成本、磨合成本很低，工作上手很快，所以很多管理人员巴不得把原来整个部门带过来。
京东不允许管理者带很多人过来，最多只允许带两个人，向你直接汇报，我们宁愿慢一点。
这是防止派系形成的管理规定。如果—个新职员进部门发现，这个部门一半以上的员工都是部门主管的老下属，你觉得你还有希望吗？一旦部门出现这种帮派或派系，这个公司就很糟糕了。
第五，Backup（备份）原则，杜绝业务依赖
公司规定每个总监、副总监以上的管理者，在同一个职位任职2年的时候，必须指定一个继任者，要有备份，而且继任者要经过老板和人力资源认可之后，才算是合格的Backup。
如果你在同一个职位同一个部门工作两年了，都没找到一个让公司认可的Backup， 公司就地免职，请你走人，没有商量的余地，不是给你降薪，不是给你处罚，处罚就是就地免职。
如果没有Backup，对公司是不安全的。部门头儿一离职，这个部门业绩半年到一年起不来，也没有好的继任者，找到特别好的领导后又乱半年才能整好，代价是非常惨痛的。
第六，24小时原则，杜绝拖延。
任何一个管理者接到下属电话、邮件、短信、微信，所有的请示汇报必须24小时之内给出回复。公司讨厌说“我想一想”，一想一个月忘了。
总之你要有明确的命令，不能不回复，也不能给诸如“你看着办吧”之类的含糊回复。你可以说“我授权给你决定”，这也算是一个批复，是可以的。
第七，No原则，一切以提高效率为目的。
两种情况下不能说“No”。
第一就是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，不能说“No”。
比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找其他部门办点事，鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆“不行” 。管理者为什么老说“不行”？因为说“不行”是最简单的方式，剩下的什么都不用干了。 一说“Yes”，可能要忙活好几个月。
第二种就是有利于提升用户体验的，不能说“No”。
只要有一个部门提出，希望这几个部门配合做这件事，做完之后，用户体验提升了就好。只要是有关用户体验的，任何人、任何部门都不能说“No”。
第八，七上八下原则，机会留给自己人。
过去我们需要增加管理者的时候，很多人自然而然地想着招聘。为了保证把更多的机会留给内部员工，公司规定，七分熟的时候只能让内部员工干，不允许从外面招聘。同时强制性规定，以后80%的管理者都必须从内部培养提拔，只允许20%从市场招聘。
培养一名管理者是要花费很多时间精力的，带一个人出来很难。为什么我们还要20%去社会上照片？因为20%的人过来后，会带来新的观点、新的思考、新的工作方法，我们不能变成一个封闭的组织。
叁丨关于融资：我的两条底线
第一条底线：不能讨价还价
很多人买东西都不喜欢讨价还价，我见投资人时也是如此。 融资不是买白菜，我合理地报出我的估值，你能接受，那我们就接着谈，如果实在接受不了，那就不谈了。 就是这么简单，完全没有必要没完没了地讨价还价。
其实，无论是我还是我们公司负责融资的其他人，都是非常简单的人，京东也是一家极为简单的公司。见投资人的时候，我们会把我们现在的业绩、未来的方向、预计能达到的业绩这三个关键内容都明明白白、不做丝毫隐瞒的讲清楚。如果能接受，那么就接受我的估值；如果不能接受，那就说明对京东的未来不认可，这也没关系。
但千万不要认可了还讨价还价，我不是很喜欢这样的过程，我希望尽可能简单。我们的报价都是一次性报价，我们也从来没有在报完价之后，发现有人给更高价格，然后扭头就走。
找投资人也跟找男女朋友一样，要靠缘分。
2008 年是我们最困难的时候，融资非常不容易。那段时间，也是我一辈子最痛苦的时期，整天都处于一种焦虑状态，需要钱，但是到哪儿都拿不到钱，头发都变白了。
后来我们遇到了我们的第二个投资人，他们做零售做了20 多年，对这个行业比较了解。但当时他们的投资公司成立仅4 天。我们谈了两个小时，然后他们投资了我们，让我们度过了那段几乎快要倒闭的时间。
其实，整体来讲，我们的投资人对京东的商业模式都比较了解，也知道我们的价值到底如何。他们知道我们现在做的事情的意义，知道我们亏钱，但是亏的有价值。所以，跟他们谈投资、谈估值、谈股份相对都比较容易。
但如果他们不了解我们，那么关注的焦点就会更多地集中在我们为什么亏钱，什么时候能盈利上面，所以，谈的时候自然就不会多么痛快。
第二条底线：必须掌握控制权
一个创业型企业，如果丧失了控制权，那还不如把它卖掉。如果有一天我真的失去了对京东的控制权，那我会直接把它卖掉，彻底退出，拿钱走人。
我绝对不允许自己在没有控制权的情况下，还占有这个公司的股份，这是我接受不了的。
虽然前面我说了在价格方面我们不接受讨价还价， 但是具体条款上，只要不触及底线，我们可以继续探讨，甚至股权比例也不是第一位的 。唯独公司的控制权是不能商量的，我必须能够控制股东会、董事会。
这是一切谈判的前提。
这一点我们也会在谈判的第一时间就提出来。如果对方认可，我们接着谈其他问题；如果不认可，那不好意思，绝对不会继续谈下去，我们不会为此再开第二次会议，更不会尝试说服对方。
为什么？因为对方的理念从根本上就跟我们不一样。与其投资还想要控制权，那其实真不如自己做一家公司，这样股权百分之百是他的，还没有控制权之争。
这其实也是为什么每次融资我们都要找6家公司的原因。很可能，在这6家里面，有4家都会说他们自己就可以出所有钱。但我也不会同意，要分散每家的股份，确保公司的控制权在我手中。
对于创始人来说，拥有公司的绝对控制权是有益的。 高速增长的创业公司，最大风险是内部失控，所以必须保证自己能够控制公司，才有可能一心一意地把时间和精力放在公司发展上。
有的职业经理人管理公司，很多精力都放在了和投资人较劲上，或者耗费在了和股东的沟通、博弈上，放在政治斗争上。身边这样的事情太多了，所以别的都可以谈，但控制权没有丝毫余地。
我们不愿意将时间花在这些上，而是希望能多想用户体验，将时间放在打造核心竞争力和未来增长上。
肆丨如果京东失败，99%是我的问题
京东上市之后，除了那些好处之外，我个人还是有一些压力的。这个压力不是来自别处，来自我的团队。
截至2015 年年底京东团队已经有近11 万人，这11 万人中的任何一个出去后得到的都是两倍、三倍的薪水，以及更好的工作机会，因为在大家眼中京东是一个成功的企业。
但如果我出现失误，那么就有可能让这11 万多个兄弟姐妹一夕之间失去工作和事业，不得不以一个失败者的身份再去别的企业工作。那个时候，京东不但没办法给他们带来好处，可能还会给他们的职业生涯带来不好的影响。
这是我非常不愿意看到的事情，我也一直在尽力避免。
一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队，是团队内部出了问题。
京东也是一样， 如果真的有一天，京东失败了，那么99%是我的责任，剩下的1%是属于他们个人的。 因为他们选错了人，跟着我这个老板一起在京东奋斗，这是他们应该承担的1%的责任。
一方面，所有京东人，无论是普通员工还是高管，都没有能力把京东带领到一条错误的路上。有这种能力的，只有我一个人；另一方面，我们的团队，很大一部分人都没有在别的公司工作过，也没有受过别的公司的影响。他们进入京东之后，接受的就是京东的教育和培训。
所以，如果我们的企业出了问题，如果我们的团队出了问题，那一定是我出了问题，要么是战略、方向错了，我没有把企业带到一条正确的道路上；要么是我的管理能力有问题，我没有办法让我的员工更好地推动京东的发展。
所以，老实说，我的心理压力比较大，甚至京东越成功，在这方面的压力就越大。 我不断学习，努力提高自己的管理能力，其实也是希望自己有足够的实力，可以在CEO的位置上待久一点。
对于一家高速运转的企业来说，换人，特别是高管或者首席执行官，是一件非常痛苦的事情。换一个首席执行官，企业大约需要三年的震荡期，前期还必须是首席执行官换对了。否则，如果换错了，后果更是不堪设想。
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