中国的to B创业者们，“错”在哪里？22个观点直击企服市场要害

为什么中国企业服务领域直到今天还没有一个真正的巨头？市场为什么始终拒绝为“价值”买单？中国的to B创业者们，“错”在哪里？从国内to B服务商本身的发展，到欧美管理软件模型解读，李耀东先生这22点思考中谈到最多的是——市场的不成熟。

1、All in的综合产品服务商通吃

今天的中国企业服务市场上，各家企业太小，大都从细分领域切入。但对于企业客户而言，需要的是综合服务能力。

打通综合服务能力才是根本。在没有出现All in大企业的时候，企业服务在中国不会有“变现的”大机会（并不意味着不能上市）。

2、时间和创业者

企业服务是需要打造十年甚至更久点事儿。今天我们所熟知的，某个美国公司在某领域的能力，他们或许已经储备了30年。

例如：iPad，他是苹果公司经历20多年不同类型的产品迭代才推出的，只是早期产品没有传入中国罢了。再有，Salesforce也已经成立20年了。

但70，80的创业者呢？他们在企业服务领域或许已经呆了更长的时间，仍未能杀出重围。我对他们能否成为最后的收割者，保持怀疑。

3、赛道正确下的坚持

很多情况下，赛道错了，就无法达到自己最终的目标。

看到很多切入点“轻”的朋友，估计后续很难再重起来。那么，终端一定不会在那里。企业服务本身就是重服务，要服务起来。初期行业条件不具备的情况下，需要铺人就铺。

4、让行业充满泡沫

企业服务行业现在的泡沫太小，谁是让行业泡沫爆发的角色，谁就赢。

有了泡沫才有机会试错、抢人留人等。

5、人才战略才是基础战略

赛道对了，就去抢人。人对了，资源和产品就有了，销售渠道也就完善了。

6、企业服务领域的企业融资是第一需求

企业服务公司，也需要快速融资或上市。就好像马云一样有魄力，自己股份3.x%依然牛逼。

没有快速融资、大把现金在手，以及高现金流，几乎就没有机会了。活着可以，但仅仅是活着。

7、距离遥远

Adobe服务CMO是一开始的使命，1994年搞定CMO.com已经二十多年了。他们为服务市场做的尝试，准备的资源和产品已经丰富到无以复加的程度。

Salesfors自1999年创建至今，已经20年历史。这些年他们跳过的坑，你会继续跳。关键是他们能发展产品，你呢 ？

距离的遥远在于对技术、产品和市场纯净的理解。

8、产品第一

Sales team管理就不要放到第一了。渠道销售也仅仅是锦上添花。

产品、市场和文化，三个虚的东西构筑了一个企业实实在在的模型。去理解这三个模型，慢慢发展出自己的业务结构。

产品第一，没有产品能力卡位一切都是妄谈。Apple公司在教育市场失利，被Google Classroom干掉了巨大的市场份额。其推出的iOS11.4版本，为了就是搞定School works。

首先用产品卡位，再去PK。

9、Sales team是真实的假象

销售能力强，是很牛逼的事情，但中国企业被客户牵着鼻子走就是因为「销售能力强」。销售搞定了订单“要干”，以后要问一下“真的要干吗 ” ？

你需要知道，销售搞定的订单不一定是「客户的主动选择」，客户对产品的主动诉求才是原动力。

10、提供真实价值

关于「价值」，大家定位太不清晰。参考阿里铁军的一个说法：用户兜里有5块钱，要把5块变成50块，再去赚5块。否则把用户掏空了，生意也就没有了。

价值就是让「客户/用户」赚到钱；客户赚到钱，你自然也会获得回报。

什么是真实价值？一款CRM，如果仅仅是记录销售过程的工具，其实没价值，反而增加了销售的工作量。

真正有价值的CRM绝不只是如此。举例：销售已经预约了要见的客户，系统自动提供这段时间这个公司的股票、投资并购新闻、人事变更等，这就是价值——销售能获得关于这家公司直观的感知。

在国内CRM市场，销售易已经揽了人才、构建了SaaS和PaaS两套体系、建立了销售队伍和市场能力。但如果销售易的CRM只是记录工具，是一个Log，是领导管控，这个价值就低了。尽管其建立了壁垒，但却没有核心价值壁垒，这样的壁垒是很容易被打破的。

中国CRM第一梯队第二家，在哪里？不知道。第二梯队的纷享销客和金蝶合并了，但最近没有看到产品提升。罗旭搞定了巨大的媒体攻势：活着才是最好的感觉。

资本如果认为中国的CRM是一个必然的赛道；会做出怎样的选择？继续投资第一家，寻找第二家？没人知道，但被教育了的市场赛道不会闲置。

几年前，美团、去哪儿都自己开发CRM，相关负责人是我朋友。他们的CRM核心提供了电子合同、销售业绩考核自动核算（根据在线订单）......

仅仅电子合同一项，美团或去哪儿都节约了上百人，业绩考核对财务成本的节约都在亿级规模。

帮着客户赚钱或省钱。任何企业级服务系统；这些系统初始出现就是这样的核心目的。把握核心目的，实现系统。卫哲把这个能力叫做效率。

11、超车机会随时都有

看看Salesforce近几年的收购就能看出来，超车的机会并不一定是独立扩张，被牛逼的巨头收购也是超车的机会。

relateIQ团队建立的CRM分析和管理机会，成为了Salesforce未来核心的产品线—爱因斯坦。成为了巨头未来的产品。

12、巨头成长路线

要想成为巨头，初期产品要有几个特点：

高成长性产品

形成市场反馈

极好的人才储备

没有成长成为巨头之前，要以产品说话。无论外部的市场环境如何，适应并超越当前市场的产品才是具备竞争力的产品。

企业要跟随市场的成熟不断调整产品和市场战略，建立跟随市场扩张的产品机制，不断扩张和更新产品线。

对于企业级市场，PaaS模式才是终极结构。建立PaaS能力，是成长为巨头的必须。

由上图，Adobe完成了MarketingCloud改造之后的成绩可见一斑。

13、客户市场不成熟

一个最基础的Email服务能力/使用习惯都没有的市场，要被迫接受SaaS— 一种复杂的管理工具，太难了！

但这件事发生了，在中国。

客户市场在拥抱“销售业绩增长和市场份额拓展”的时候，企业级软件服务商发起了一轮管理才能要市场的“革新”。但几年下来，发现管理无法获得市场，企业级管理软件在裁员或被迫被并购。

错的时间，一个对的事儿，导致从第一笔企业级SaaS服务到今天已经6年了，退出期到了。

市场，依旧不成熟！

14、错误的教育了市场

面对一个初级市场，培养和教育市场是必须的。很多人做了，但力度和耐心都不够。这也就罢了，关键是我们自己的方法还错了。

类似于2008年发行四万亿救市一样，投放市场过多的资金导致了对美好未来的过度预期，提前信誉透支。给客户的产品本来只有十个能力，非要高歌猛进说100个。冷启动的艰难被不需要过多维护的假象蒙蔽，别让客户过度期待彩旗飘扬业绩突飞猛进了。

天上不会掉馅饼。

1999年开始，至《云攻略》诞生，贝尼奥夫在孜孜不倦的通过不同侧面在教育和培育市场。这样的耐心我们失去了。

理解美好的时候，也告诉客户不足。为什么不能呢？至少，可以在某些地方或特定的地方说。

我看到某个公司CEO在大规模宣传个人品牌时，对他们的未来完全失去了信心。

15、谁会信任SaaS/PaaS服务商

SaaS该干的没干好，所以，谁会再信任SaaS？

南京，3.31日一个朋友说他们公司SaaS盈利了，很赞。企业级SaaS市场需要这样振奋人心的好消息，可惜太少了。

大多数的SaaS服务商还在抄袭，完全没有被行业洗礼6-7年之后为价值做产品的状态。

客户规模发展之慢，都是在以千为单位计算。

速度！速度！速度！高现金流高亏损和牛逼的人才会有化学反应。否则，一切都是空谈。

钉钉抛弃了企业级SaaS服务商，在当时的环境下就是对的，甚至于在今日都是对的。

企业微信给了“客户”信息流，而如果能力（产品、技术和运营）不行无法匹配对应的客户进行高速迭代，那么真的就是这波服务商不行吧。

16、我曾经设想的曲线

如上图，黑色轴是基准时间轴。

蓝色曲线是现在的SaaS服务商收入曲线。

红色曲线是我期望的收入曲线。

红色竖线是服务商能力成熟的时间。

SaaS或PaaS服务商成熟后应该是更陡峭的成长曲线。然而，我们没有将能力做出来，曲线依然平缓。

这是悲哀的呀。

17、没有寡头的现实

在企业服务领域，任何细分行业的现状都是——没有寡头；而真正的寡头是能震撼和垄断市场的。

谁在成为寡头的路上呢？或许有。这样的公司或许是：积累能力而不是一味追求客户规模，要建立客户的情感共鸣而不是销售完事儿。

期待寡头，可是我为什么这么期待寡头。

18、压缩机的失败

抄美国产品，很棒，这是对的。

历史上的抄袭路径，美国公司是花费了10年到50年完成的，我们基于成熟经验压缩了时间，在2到5年干成。此乃大智慧。

SaaS和PaaS的路径，我们也想依赖这个成熟的“经验”去压缩时间。然，马后炮的说一句：我们错了。错在不认真思考《云攻略》这本书。

SaaS发展了10年，Salesforce搞出来了PaaS。但为什么必须PaaS？为什么必须呀？！

前面的观点中提到了，企业级软件要All-in的逻辑才能通。这种All-in是一种能力；没有这个能力所有的企业级软件都是没有办法发挥效能的。

第二就是A企业和B企业的竞争是基于差异竞争的，不同竞争模型的商业企业不可能同质化的解决自己的软件服务。

一方面是行业性软件服务本身就需要时间积累，第二是特定企业自己的软件服务依赖一个时间段才能成熟。

仅仅赶时间的快，会适得其反。企业服务的核心是能力。这个能力不仅仅是办公室沟通的结果，更是实践的结果。不能做到客户成功，那么你做的系统也就没什么用了。

从某个角度看，压缩机的模型在软件领域失败了。

19、财务软件怎么成功的

用友成立的时候，是站在会计电算化的风口上，那是我们国家建立会计制度基础和税收基础的时候。由于税收业务的需要，会计必须按照特定规则记账。

财务软件的成功是政策制定的成功。金蝶试图冲破这个“枷锁”，徐老板每年都砸东西，没用。欧美企业级服务市场不依赖政策，或者较少依赖。

20、欧美管理软件的模型

欧美管理软件诞生的第一步，其实是“管”不过来了。企业发展到了一个阶段，大到无法依赖人力做管理了，因此出现了管理体系以及管理方面的研究。软件出现以后，更好地加强了这个部分，于是发展了管理软件。

使用了管理软件，数据进入系统了，发现了很多不一样的东西。由此，管理软件市场才成立。但其实本质没变，是人力管理结构的延伸。当然，以后基于大数据和AI可能会变。

到了上个世纪九十年代，我们西方留学的朋友看到管理软件不错，就借鉴到了中国。无奈，市场基础薄弱。国有大中型企业有条件，于是就形成了今天这样的现状。

提升效率，节约成本，对于中国以小型外贸加工为主，小企业主导的市场而言，太过于“先进”和“大”。不能产生直接效益，还要预先付出成本的东西天然被抵制了。

直到今天，很多新型的民营企业主开始迈入更大规模。这时候，这样的管理要素才被“接纳”，上文“市场不成熟的机制”也介绍了这个部分。

一个依赖市场自发机制，一个依赖引进和不成熟的民营市场。天然，我们对待企业级服务系统的时候，认知和实践截然不同。（但不影响“抄”，只是怎么抄的问题。）

21、产品力

产品力的基础是抽象能力。复杂模型的抽象，再变成交付的产品才是一个好的软件。（这是最基础产品力。）

然，这个能力我们也不太具备。

企业主说什么实现什么，这是我们软件行业几十年的“内秀”（一个乙方的自我修养）。

22、没用管理理论的企业级软件就是耍流氓

咨询，是一个企业建立企业级软件的基础。咨询的模型来自管理课程。

一个企业主如果没有经历过专业的训练，对于如何实现企业更好的获利其实是盲打的。

当专业的管理模型已经能指导企业高速发展的时候，我们的企业主还在节约成本这样的发展思路上。

这是市场不成熟的一种表现。

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