做TO B软件，如何成功？

【编者按】做好企业的认知是复杂多面的，包括产品、营销、服务、管理和文化等多个方面，本文主要先谈谈作者在产品战略方面摸索的一些认知。

本文首发于傲寒荐书；由亿欧编辑，供行业人士参考。

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和一个朋友聊天，谈到“投资实际上是认知变现”，忽然意识到，从我们自己的创业经历来看，做企业，其实也是认知变现。我们过去每一个阶段的行动，都是基于我们当时的认知，只是要通过艰苦的工作和漫长的时间将认知转化为实际成果，比起投资来，大概变现的要更辛苦些吧。

同时，我们每个阶段碰到的问题，往往也是因为我们当时在认知上的局限造成的，一旦认知上突破了，那假以时间，实际的问题就会得到解决，而假如认知上没有改变，即使问题缓解或解决了，也往往是偶然的、暂时的，在某时某处还是会冒出来，并没有得到根本的解决。

道理谁都懂，不同的人有不同的理解和落地的方式，今天想分享一下我们优锘成立以来对做企业软件产品的认知发展过程，为朋友们贡献一个案例。我们这六年多的发展历程，实际上就是不断在尝试破解toB企业软件业务成功密码的过程，每一次新的发现都给我们下一阶段带来了行动的指引，并导向相应的产出。

我们自己还在不断摸索前行的路上，假如说toB企业软件业务的成功密码是512位的话，我们可能最多破解了20位，而且对错还不好说，可以说离成功还远。毕竟做好企业的认知是复杂多面的，包括产品、营销、服务、管理和文化等多个方面，这里主要先谈谈在产品战略方面摸索的一些认知。

2012年初，在筹建优锘时，我们已经确定要做IT和IoT管理软件领域的软件产品创业，彼时我在一家做IT管理软件的外企做的还不错，业务也正在蓬勃发展中，也有更大的软件公司在邀请我加盟去主管中国区业务，但之所以要创业，就是源于当时的几个基本认知：

1、 IT业正在发生巨大的变化 ，IT架构本身将快速改变，设备数量、应用数量和变化频次都将大幅上升，用户面临许多新的运维和管理挑战，其中蕴藏很多新的产品机会。

2、 企业IT和消费者IT相比，在技术选择上更偏稳健 ，在技术高速发展的时代，已经在用户体验等方面落后，且差距在不断拉大，但此状况不可能持续，一定会发生改变。

3、 IoT 万物互联 的时代必将到来 ，IT只是第一代的IoT，未来的IoT管理会带来海量市场和更多机遇，团队在IT管理软件和可视化技术上的积累有助于在其中占据一定优势。

此外，还有一点，是我们意识到 外企在中国的日子可能会越来越不好过，同时中国客户水平的提升和中国软件业的发展已经到了要出现优秀的企业软件产品的时候了，整体上企业软件在未来二十年会逐渐进行一定程度的国产化替代。 注意，客户水平非常重要，企业软件产品是来自客户需求的，客户水平的提高，意味着 贴近高水平客户需求的产品才有可能成为被行业广泛接受的通用产品。

基于以上的考虑，我们决定做IT和IoT管理软件领域的创业。

大的认知清楚了，创业方向的决定并不难做。接下来的问题就头疼了，从哪儿入手？

大的行业和环境认知，其实看到的人很多，要在同样领域寻找创业和发展机会的人也很多，但成功者毕竟是少数。领域很大，团队很小，要实现我们构思的未来，必须选择一条合理的路径，一步步地稳步前进。

虽然当时我们都在企业软件领域做了不短的时间，但真的要自己做一家软件企业，才发现在具体的战略规划、产品路径选择上，还是有很多基本问题是没有搞清楚的。不清楚没关系，可以学吗，向成功的企业学就好了。

我们重点研究了几家世界上00后最成功的同类型软件公司，想从中发现一些共同的成功路径经验，其中重点关注的是ServiceNow、Splunk和Tableau，因为他们都是面向企业客户的、IT管理领域或数据工具类的产品公司。研究下来，我们还真的发现了几家公司具有一些共同的发展规律，其中也有一些共同特质。

有趣的是，它们的成长过程很像，三家公司都成立于2003年，开始的六七年成长都很缓慢，直到2009年，也就是成立六年后，它们的销售额都不高，其中Tableau的年销售额是1800万美金，Splunk也是1800万美金，ServiceNow好一些，但也不过是2800万美金。

在美国企业软件的付费意愿和价格是明显高过中国的，基本上在美国花100万美金的软件，中国企业往往只花100万人民币，假如中国有软件公司做了六七年，销售额只是在一两千万人民币，肯定不会被认为是成功的企业。

但在2009年后，它们都开始进入了几乎每年翻倍的高速增长期，到2012年我们注意到它们时都已是00后软件公司的佼佼者，到今天，Splunk和Tableau的市值都已经达到100亿美金以上，而ServiceNow更是接近350亿美金，成为IT管理领域的巨无霸。

除了类似的成长轨迹外，他们又有一些什么共同特点呢？我们注意到了其中关键的几条：

冷门起步，开辟细分领域：从不是热点风口的冷门处入手，从0到1开辟一个 细分市场

专注细分，关键时刻 领先 ：专注产品创新，在关键时刻来临时成为领先者。

由点及面，广阔延伸空间：占据细分根据地后，其切入点易于向广阔业务领域延伸。

有趣的是，几年后，我们看到Peter Thiel的《从0到1》，其中的主要观点和我们2012年分析得到的认知非常相似，感兴趣的朋友可以再去翻看一下。

冷门起步，开辟独特细分

首先，他们都是从冷门起步，开辟了一个一开始不被大家看好的细分市场。在它们创业时，他们做的产品方向并不被大多数人看好，也完全不是热点和风口。

Tableau做的是数据可视化工具，而当时市场上的众多BI工具提供数据分析功能的同时也提供可视化能力，Excel也有一些可视化功能，Tableau只是提供了多一些的可视化花样，同时比传统BI工具和Excel更简单易用一些，只做这么点儿东西，有多大前景？

Splunk做的是IT的日志搜索工具，2003年还是小型机为主的天下，大多数企业的日志量不大，日志文件往往只是存起来在特定事件时备查，很少企业会有大量日志搜索的需求，专用的日志搜索和分析工具能吸引的客户非常有限。

ServiceNow提供的是ITSM的SaaS版，而当时大企业几乎已经都购买了ITSM产品，BMC和HP各自占据ITSM市场的半壁江山，第三名的市场份额都不值一提，在绝大多数人看来，ITSM市场的战争已经结束了，企业有什么动力把已经上过的系统替换一次呢？更何况还是SaaS版，谁会把自己的IT变更、事件和资产信息放到公有云上去？

三家公司给自己的产品定位当时都不太被大家认可，也并未受到追捧，在他们自己定义的细分领域里，很长时间都只有他们在独行，事实上尽管是独行，在头几年他们的业务进展也非常缓慢，如前面所说的，成立7年，业绩也不过做到一两千万。

但这缓慢独行的六七年，让他们从0到1地开辟了一个细分领域，并带来他们的第二个共同特质：在细分领域的关键时刻来临时，成为行业领先者。

专注细分，关键时刻领先

什么是关键时刻？用Geoffrey Moore的话来说，就是“跨越鸿沟”的时刻，用Marc Andressen的说法，就是达到Product/Market fit的时刻，也就是一个产品从被小众接受到开始被大众接受的时刻。

关键时刻不是单纯由产品决定的，也不是单纯由市场决定的，而是产品和市场的发展共同达到了一个合适的时间点。每个市场都是从无到有从有到多地慢慢成长起来的。任何一个新的细分领域，都需要一个市场培育的过程，对于企业软件市场这个过程相当漫长，因为企业的调研、酝酿、决策、采购和落地的周期很长，理念传播和接受的速度也更慢，其市场培育期更长。从某种新产品出现，到其关键时刻到来，往往是需要很长时间的，短则五六年，长则要十几年。

关键时刻并不是一个具体的时间点，尤其对于企业市场来说，不是某天，而是某年，甚至某两年，某三年。在这个时间段里，由于市场的发展和客户需求的变化，某个过去的小众细分开始蔓延为大众细分，而在这个时间段里，原来小众细分市场的领先者，假如不犯大错误的话，就可以随着市场的发展实现快速增长，从而成为领域的巨头。

ServiceNow、Splunk和Tableau，都是在2010年左右等到了关键时刻的来临。

对于ServiceNow来说，是因为互联网的发展让大多数客户在体验上的要求在逐步提高，而传统的基于C/S技术的产品和ServiceNow专注的B/S产品在体验上的差距大到让更多客户愿意付出替换成本来改善体验从而提升使用率和效率，同时公有云和SaaS模式开始被市场广泛接受，于是，关键时刻到来；

对于Splunk来说，是因为互联网在快速影响和催化企业数字化的进度和技术选择，小型机为主的IT架构转向分布式为主，设备量大幅增加，业务驱动带来应用系统和软件组件的数量和复杂度都快速上升，运维和安全的挑战都大幅提高，传统的API监控数据很难覆盖尚缺乏标准的新应用和新技术领域，日志作为灵活的数据提供手段，其数量和重要性与日俱增，于是，关键时刻到来；

对于Tableau来说，原来在很多大企业只是由专业人员和“表弟表妹”来做数据整理和分析工作，随着大数据概念的普及，企业的数据积累和使用频次在提高，许多普通员工和管理者也开始产生独立进行一些数据分析的需求，他们对分析深度的要求不高，对工具的易用性要求则很高，Tableau降低了数据可视化分析的门槛，满足了这部分企业内新增用户的需求，于是，关键时刻到来。

在关键时刻到来时，ServiceNow、Splunk和Tableau都作为细分领域的开创者和领跑者，成为了市场上最合适的选择，自身业务随该细分领域进入快速成长期而同步开始了高速增长，奠定了成功的关键基石。

由点及面，广阔的扩展空间

ServiceNow等公司在成为细分领域的领头羊后，建立了在利基市场的优势地位，找到了一块根据地，同时，也带来了更多业务扩展的可能。在企业市场，建立品牌很难，进入一个新客户也很难，而一旦树立了在某领域的强势品牌地位，从而获得了大量企业客户，就有较大的机会扩展相关业务范围。

此时，就要看创业公司一开始选择的细分领域是否有横向和纵向的延伸空间。只要耐心寻找，每个切入点都有其可能的延伸空间，我们研究的这几家公司就都分别找到了扩展领域。

ServiceNow从ITSM平台出发，进行了横向和纵向两个方面的延伸扩展。纵向上，他们从ITSM服务流程管理系统向ITOM统一平台的领域延伸，从IT中人对人的管理系统发展到人对数据的管理系统；横向上，他们将ITSM底层的流程引擎能力延伸为PaaS平台，进入到IT部门之外的其它业务流程领域，为下一步的发展开启了新战场。

Splunk从IT的日志搜索工具出发，也在横向和纵向上延伸自己业务范围。纵向上，他们将日志搜索能力扩展到日志分析、事件管理和安全管理领域；横向上，他们从IT领域延伸到IoT领域，从而将一开始的定位“Google for IT Log”延伸到更广阔的“Google for Machine Data”。

Tableau则由数据可视化工具切入，逐渐增强在数据分析和多样化数据处理方面的能力，成为了大数据潮流中的新一代BI工具，从而进入了原来传统BI软件占据的主流市场。

基于对ServiceNow、Splunk和Tableau等多家00后成功软件公司的观察，我们总结了几条关键成功要素，并以此为启发，制订了我们的战略规划和发展路径：

从IT可视化切入，开辟独特细分领域，专注细分达成关键时刻领先，并以IT可视化为基点，纵向延伸至类似ServiceNow的IT运营管理平台业务，横向将可视化能力延伸为PaaS平台，进入广阔的IoT物联网市场，横纵联动，为万物互联的数字化世界提供数字孪生的管理平台。

做这些分析并不难，根据分析结果制订个战略计划也不难，但真做起来还是困难重重。在现实环境中要坚持按认知来行动并不容易，首先最难的，就是专注。

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