未来专线整合的路该怎么走？

随着快递、快运市场格局的日趋明朗，而承担着中国90%货运量、有着70万家之众的 专线 市场，则被誉为中国物流业最后一次整合机会，再一次撩起资本和物流人“整合”的欲望和梦想。各种联盟、平台、整合的组织都以“集约化、规模化、网络化”的初心，和改变专线物流“小散乱差”的价值诉求，又一次聚起了专线整合的风口。

专线组织化已成为共识，但共识的背后有没有认知的盲区？整合的路该怎么走？则需要我们进行深度的思考。

全网模式能否验证“大票 零担 网”的组织逻辑

一直以来，我们对于零担和专线的研究大都是以“大票零担”、“小票零担”来阐述和解析其背后的物流运营特点和运营模式，而快递和快运全网模式所带来的规模化和网络化的商业结果，又成为“大票零担成网”的信心和认知来源。

但“大票零担”、“小票零担”是相对于整车和快递进行区分的一个产品形态，从产品形态来思考只能看到“物”在怎么流动，而以组织形态来看，则要考虑以什么样的组织方式能使这个流动效率更高。所以我们不仅要用产品形态来讨论零担和专线的问题，更要用组织形态的角度来研究专线的整合及网络化的问题。

对应快递网、快运网的组织形态而言，我们把“大票零担网”改称谓“专线网”更为合适。因为组织是由诸多单元要素连接而成的系统，而组织要素的特性决定了组织形态。快递和快运网络所连接的主要单元要素是“网点”和“分拨中心”，而专线网络所连接的主要单元要素是“专线”和“ 园区 /枢纽”。快递和快运的“网点”与“分拨中心”是其整个物流网络与业务体系中的一个环节，如果脱离了整体的网络和业务体系它们将无法单独完成物流业务的闭环，就像一个细胞脱离了组织就会失去生命要素和活力而无法存活。

这就决定了快递和快运无论网点是采取直营或加盟的组织形式，只要他掌握“分拨中心”和干线运输，保证所有货物在自有的封闭的物流网络体系中流动，就可以有效掌控整个物流网络和业务体系的完整和运转效率，因而形成具有物流公司属性的全网型的组织形态。而专线网要连接的“专线”，则是一个自身具备完整业务闭环的运营体系和“本地性、点点直达、服务个性化”特殊基因的“生命体”而独立存在。“园区/枢纽”如果仅作为一个单独的物理场地，则更不具备连接成网的功能和可能。

因此那些松散的联盟和单纯的平台运作，不足以改变和重构专线与园区/枢纽的功能和特性，无法保证专线和园区形成像快递和快运一样的统一的业务体系，也就无法形成真正的物流网络连接。同时由于快递和快运网络是全网驱动，而专线网则是本地驱动，所以目前有观点认为专线很难成网，甚至认为物流园区/枢纽的网络化也是一个伪命题。

由此来看，因为快递快运网与专线网所连接的主要单元要素和网络驱动的逻辑各不相同，决定了它们要以不同的组织形态而存在。所以无论是专线联盟还是整合平台，一定不可套用快递与快运的全网模式和思维来整合专线，而要从组织形态及背后的货源结构、产品特点、客户群体、商业逻辑、运营逻辑的角度去认知和思考专线成网的组织形态和组织逻辑。

能否优化专线“原有的运营体系”是专线结网的关键要素

物流网络是由网点、线路、节点、区域连接而成的立体交叉的网络系统，它与其它系统一样，既要保持着自己一定的边界，也要保持着一定的开放性和相对程度的封闭性，以保证整个系统的活力和完整性与可控性。物流网络的概念是一种系统和体系的内涵，它既是信息流动的渠道和方式，同时也是货物流动的渠道和方式，只有信息和货物同时在网络体系内的流动才能构成真正的物流网络。

一些联盟或平台对外宣称已“成功起网”，然而这些枢纽与枢纽、枢纽与网点之间并没有实现货物的连接与流通，还只是一个点或是一个面，没有形成一个立体的网。如果只是实现软件系统的对接而没有货物之间的连接和流通的物流网络，只是一个“虚网”，还不是真正意义上的物流网络。物流网络不像互联网那样接入即实现联通，而真正的物流网络的连通需要实体的物流公司和货物的连接，并互相创造价值形成价值链才是有意义的，不然只是一个信息系统上互不发生业务联系的数据对于专线来说只是一个TMS而已。货在网络体系中流动才是“网络”，而不是系统中的“流量”。

所以如果仅凭一个互联网思维，以一个单纯的线上平台系统加上一个二手房东的园区想实现专线的整合，真的是“任重而道远”。物流的底逻辑是运营，要实现枢纽与枢纽之间、平台与平台之间的互联互通，实现货物在自有的网络体系中流动，就必须要靠专线的运营来打通，而平台方必须要有“赋能”的能力，要具有优化专线原有的运营体系的能力。因为专线在没有进入平台之前，就已经有着自己从集货配载—干线运输—落货分拨，各环节紧密衔接的闭环运营体系，并且每一环节都有着自己的一套价值选择体系。

无论是采用“共享运力”还是“共享分拨”作为连接和打通干线的手段和方式，如果加入平台后专线原有的运营体系不但得不到优化，反而是增加了问题、提高了成本、降低了效率，弱化了其市场竞争能力，那么这种网络的连接就是“弱连接”、“虚连接”，随时就可以脱网和断网，因为“放羊和砍柴”的逻辑会让专线用脚来投票。

能否重构“本地市场格局”是专线整合成功的底逻辑

专线，既是一种物流资源的组织方式，也是一种经营模式，不能用单纯的“运力”逻辑来整合专线。专线以其“本地性、点点直达、服务个性化”的特殊基因，以其两点一线最简单、最直接、最有效、也最符合商业逻辑的物流运作方式，创造着市场存在价值。专线问题的表象是“小散乱差”，而背后的实质是资源集约度太低。所以无论什么整合模式和聚合方式，只要能实现资源的集约，实现资源的效率和价值最大化，就是好的有效的模式，专线资源的集约化是解决一切痛点问题的起始点。

由于专线的本地性决定了其资源获取、生存竞争的本地化，对于专线物流市场来说，无论是当前还是一定时期内都将是一个存量市场，每一个本地专线市场都是经过多年的竞争和沉淀，形成了一定的市场结构和市场格局。而此时对于专线整合的组织来来说，需要的不仅仅是内部的组织重构，更重要的是要通过这个组织重构来改变本地专线市场的格局，从而建立起一个新的竞争力体系，创造出新的企业和市场价值。

目前要打破专线本地市场既有格局的手段和组织方式有两个，一个是你必须能够联合起来本地所有最优秀的专线，另一个就是进行同线路整合。然而在各类整合平台大肆起网、狂扫各地专线市场的情况下，大部分优秀专线自持本地优势，对加入整合平台和联盟的意愿不强，究其原因一个是观望，另一个是在等待和寻找更大的自身价值，所以联合本地所有最优秀专线的路十分渺茫。那么剩下的只有一个，就是坚定的去做同线路整合。

那种横向的不同线路的松散联盟可以一时间做大规模，但这种规模是不经济的，是空虚的，来得快，去得也快，它无助于改变线路的运营与竞争格局，更不能建立起一种新的竞争力体系，对每一个个体专线自身运营的支持是非常有限的，当每一条线路面对同线路竞争时无论联盟里有多少人他照样还是在单兵作战。

而同线路整合却是资源重合度最高，实现资源集约化最直接、最有效的方式，打碎重组的集约化效果立竿见影，从场地、人员、货源、车源、时效、成本、费用等方面节省，在组织管理、效率提升、车辆配载、市场竞争力增强等方面都会得到很大程度的提高。当完成了同线路、同区域整合后的再联盟，将是一种最强的组织，它会打破本地市场原有的市场结构和竞争格局，实现资源和组织价值最大化。

竞争是市场的长期本质，协同和共享的本质是在残酷竞争后的利益再分配，那种忽略竞争的“理想化”场景是不存在的。由于专线的竞争是本地化的，所以只有一个个本地市场的胜利才会奠定专线整合的成功，那种“不动专线原有利益”的逻辑是虚弱无力的，没有运营价值的股权设置也是空虚的。

专线联盟与整合的市场时机

目前不但各种联盟和平台在做着专线整合的努力，而且各地专线人也都在自发的寻找和探索专线的自我变革，特别是同线路和同区域的自我整合，对本地市场格局的搅动具有很强的“鲶鱼效应”。当每一处专线市场完成这种整合，联盟和平台就会失去一处市场和空间，当大部分主要市场完成了这种整合，就又会重新形成一个相对稳定的市场格局，在这样新的市场格局形成之前，联盟或平台如不能取得一定的市场地位，那么就会失去相应的市场与价值空间，剩下的也许就是资本收割的开始，此时的整合已不再是组织化，而是以资本的方式来实现。

无论是联盟还是平台或是专线人自发的变革整合，大家都是在共同寻找一个资源和价值最大化的组织方式，而这个路才刚刚开始......

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