不把企业转型当华丽辞藻，以通信工程企业为例看价值增长新方向

本文转载自北大纵横 （ID：ALLPKU-Wangpu） ，作者罗晚文，北大纵横高级合伙人，原标题为《论工程 企业转型 升级》。经亿欧编辑，仅供业内人士参考。

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随着2013年十八届三中全会提出来我国的产业要进行转型升级，这些年很多行业很多企业都提出要进行转型升级，首先理解一下国家提出产业转型升级的背景，是因为原来我国的粗放型增长方式也就是依托加大生产要素的投入来实现经济增长，属于规模速度低附加值型增长，因为资源的稀缺性导致了这种增长方式的不可持续性，在经济发展的早期可以采取；

因此要从粗放型增长转变为集约型增长，也就是要优化生产要素组合来提高质量、效率和附加值的增长，比如通过技术进步、制度优化、人力素质提升、提高资金设备原材料的利用率等实现增长。

转型升级是一个内部结构高级化的过程，是把生产要素投入经过新的内部结构高级化，从而实现更优于原来产出的过程。而在原有增长方式不适应于时代和行业的变化时，转型升级就成了一个必然的选择，所以我们要讨论的是如何进行转型升级。

企业的转型升级往往是个战略上的选择，是一个核心战略问题。

通过对每个行业在每个时代的分析，可以得到行业生命周期曲线，不同的行业所处的发展阶段不一样，在行业生命周期曲线的不同阶段，跟国家发展的曲线一样。

如果你所处的行业处于成长期，你要做的就是努力奔跑，加大投入，因为规模和速度是关键。

如果你所处的行业处于成熟期或者衰退期，那么转型升级就是必须要思考的。

今天要说的 通信工程 行业目前这个阶段很明显已经处于成熟期，出现了很多成熟期的特征，比如供过于求、市场增长缓慢、竞争激烈、利润率降低、行业洗牌等等，于是我们可以看到很多通信工程企业在谈转型，并把转型升级列入其核心战略议题，这就是新常态。

随着日益激烈的市场竞争环境，对通信工程企业的速度、成本、质量要求都提出了更高的要求，无论是国企还是民企，都需要围绕行业市场的新常态，积极思考转型升级，从业务范围、资本运营、投融资模式、技术创新、项目管理、管理模式等等方面进行优化，以提升企业的竞争力。国家的相关政策法规也从资质管理、招投标制度、工程承包模式、工程管理和监管、市场管理、用工制度、技术应用、工程建设标准、产业现代化和 “走出去”等核心领域推进产业转型升级， 应该说我国的通信工程行业业进入了一个新的时代，原来的基础设施的建设高峰已经一去不复返，遍地是机会的时代已经远去，转而面临的是“狼多肉少”局面。

但是恰恰此时，当前企业发展的融资成本、人工成本、材料成本和运营成本都不断上升，以及“营改增”带来的经营压力，几乎每个通信工程类企业都在思考如何进行转型升级。

如何转型是本文想讨论的重点，首先给出一个转型升级的框架， 企业的转型升级应该围绕战略引领、管理创新、文化支撑三个方面进行。

本文先讲转型战略，因为是战略在推动企业的转型升级。战略要回答的问题包括市场形势和行业发展趋势、转型的战略方向和业务规划、管理支撑战略（如资质管理、成本管理、市场管理、招投标管理、工程承包管理）等。

首先我们看看通信工程市场形势和展望。我国的通信工程行业已经进入到成熟平稳的发展期。

对于通信工程类企业而言，市场开发周期较长、中标难度较高、利润水平偏低、项目履约难度较大、回款困难的情况越来越多。

未来的发展趋势：

行业监管发展方向将从“重企业资质“向“以信用体系、工程担保为市场基础，强化个人执业资质管理”的方向转变；

建设单位的首要责任和勘察、设计、施工单位的主体责任将被强化；

信用中国将逐步建立，做到信息数据、平台数据共享，针对市场主体建立黑名单制；

资质资格、招标投标、工程建设项目行政审批制度、产业工人队伍等领域持续改革；等等。

核心的部分我们谈谈战略转型方向。通常对于一个企业来说，价值的增长通常会有三个维度的方向，

一是增加产品和服务的种类，比如原来做运营商业务，现在涉足地方政府类业务；

二是地域扩张，比如原来在国内，现在进军国际市场；

三是产业链延伸，比如原来只做施工，现在涉足设计、运营、维护等价值链上下游高附加值环节。

所以从战略上来说，转型的基本方向就有如下四种，通过促推企业建立竞争优势，提高核心能力，形成企业发展的“护城河”，在此基础上可以进一步转变商业模式、提高盈利能力。

一是相关多元化。这是从客户端的需求延伸开来的转型，因为客户的工程项目需求会有多样化，比如不仅仅有管网工程，还有光缆工程等。因此对于企业来说，依托传统业务领域和客户资源，进行相关业务延伸，扩大资质，扩张企业的业务线条。企业也成功从一个单一业务单一资质类公司转型为多业务多资质的综合服务商。比如润建股份（002929），从运营商的通信工程业务，扩展到了电力工程业务，并延伸到了企业网络业务，其转型的路径是通信工程-电力工程，通信工程-通信网络，围绕通信和工程进行相关多元化。

二是区域扩张。主要是区域性企业走向全国走向国际化。比较典型的是大型通信工程国企如中通服，在供给侧改革和“一带一路”国家战略下的海外扩张战略。这里举个例子，比如中贝通信（原武汉贝斯特），在上市之前，通过股权激励，在全国设立了18个事业部，9个办事处，所有的地区事业部或办事处的负责人都进行了股权激励。在2018年上市之后，就确定了海外战略，跟随“一带一路”国家战略，在香港设立海外平台，积极布局东南亚、中东等海外市场。

三是在产业链上下游进行延伸，微笑曲线中，上游的设计和下游的运维是属于高价值环节，中间的建设往往是竞争激励价值最低，所以很多通信工程企业涉足设计和运维环节，成为全产业链的综合服务商。还以中贝通信为例，2015年斥资收购具有工程设计乙级资质的星网通信，2016年参股具有成熟的网络维护专业能力与运行经验的广东和新，从事通信网络维护服务。通过在产业链上下游进行延伸，以促进公司的通信网络技术“一体化”服务能力。

四是无关多元化。比如很多通信工程企业进军 物联网 行业，貌似看起来好像是有点关联，实际上物联网行业跟通信工程的差异巨大，我把这个归结为无关多元化。通常来说转型升级的基本原则是“依托优势、面向未来”，但是很多企业会选择无关多元化，意味着企业领导人在考虑战略时“面向未来”多过“依托优势”，你也可以理解为老板“有钱任性”，但不容否认也有不少无关多元化成功的案例。

关键的是，转型不是转行，多元化企业应该构建无关多元化业务之间的协同效应。 比如超讯通信，在上市之后，通过外延并购进军新兴业务领域，比如通过收购桑锐电子和康利达物联，打造物联网产业集群，进入了物联网业务领域，为多个行业提供物联网解决方案。通过收购昊普环保进军新能源服务领域。超讯通信最终形成以通信技术为纽带，打造4大产业集群，实现技术、服务、市场的战略协同。

最后，转型升级确实是一件重大战略选择，难度相当大，需要企业一把手足够的重视和配置资源，没有人能随随便便成功。引用我认识的一个民营企业家的话，“用自己的身家性命在做转型升级”，习大大也说转型升级不是轻轻松松敲锣打鼓就能成功的。

我见过很多企业光有危机意识，每年工作报告都大讲转型升级，但真正到了转型升级需要人力财力投入的时候又开始畏手畏脚，转型升级于他们而言或者只是一个华丽时髦的辞藻，或者只是在跟风政府提出的产业转型升级的号召，或者在温水里煮的时候确实不容易下定决心跳出来，总之，转型升级需要企业一把手坚定决心、投入资源、率先垂范、强力推行，都还也有可能是九死一生。如果只是挂在嘴边，小打小闹，摸着石头过河，那转型升级基本就会只是个笑话。

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