日本软件业的迷思录（下）

尽管电子公司进化成IT公司，但电子工程师思维依然统领高职

我们从Arthur Stinchcombe的开创性贡献中获得启发。他指出，在特定时间和地点建立的组织必须利用现有的社会资源建立自己的社会系统。其中当然包括为实现组织发展和生存所必需的人力资本。他特别指出，一个组织一旦建立起来，往往会保留它建立之初形成的种种特征。组织的关键特征一旦被烙印，组织绩效激励的性质和初始的人力资源特征就往往能够维持下去。

Stinchcombe强调，理解是什么支持这种创始特征长期存在十分重要。答案就存在于，研究者们称之为“组织和技术学习的路径依赖”处。公司早先的组织惯例、规范、企业文化及其历史，往往会在很长一段时期内重复出现，可能会限制公司未来的行为。部分原因是学习契机和激励会在接近之前能力的范围内出现。公司越频繁的使用某项技术，累积在这项技术上的人力和物质沉没成本也就越多。随着时间的推移，如果公司使用某项技术不断获得成功，动态增加的回报会持续巩固这项技术的地位。可以用这种思路来理解“ 硬件 中心”的起源，以及 日本 的电子高科技公司对既有技术路线的持续坚持。他们的成功在很长一段时间内强化了这些能力。就电子公司而言，电子工程师在这些公司的创立中占据了主导地位。当电子公司进化为IT公司时，这些职位及相关专业依旧占据主导地位。很容易理解，这样的历史会制约这些公司发展 软件 的努力。

如上所述，技能型人才仍然是软件创新的最关键要素。这些技能型人才的数量、质量和部署是决定性的。索尼（SONY）一直是日本公司“硬件中心”的典型。Walkman体现了SONY的技术能力，这是电子工程的胜利。从那时起，SONY创新的主要部分就是通过创造性的硬件设计，使产品更小、更薄、更轻盈。然而，他们在开发创新应用软件方面一直很弱。SONY前总裁霍华德·斯金格（Howard Stringer）在2006年的一次采访中，揭示了这种弱点的主要根源，以下引用专门针对人力资源部署问题：“我们最初并没有将软件工程师带入产品开发。硬件工程师定义并发起新产品的研发，软件工程师在产品定义完成后才参与进来。因为这家公司是终身雇佣的，老员工身居高位，而年轻的软件工程师们大多出于基层，努力向上爬。所以，存在着某种形式的代沟。”

Stringer解释了日本的软件工程师由于依据年龄和资历排序的晋升系统而较晚地介入产品开发系统。然而，也不仅是因为年长的硬件工程师拥有更高的资历。进一步探索Stringer的分析，可以获知其他要素。现在的高层领导们是在硬件能力对个人职业成功和公司成功至关重要的时候上升到现在的位置上。在这种情况下，高层倾向于将成功与硬件创新绑定在一起，无意识中就会淡化软件和服务导向对增长的贡献。

长期以来的研究表明，经理们总是倾向于将与自己最相像的人提升到他们的队伍中。他们认为这样的人容易沟通、容易理解、值得信任。劳伦·里维拉（Lauren Rivera）最近在一家专业服务公司的招聘研究中指出，评估员通常使用自己的经验作为绩效模型。既然评估员的职业生涯通常是相当成功的，他们通常会认为具有相似工作经验的候选人也会有更高的概率获得职业成功。所以，如果高层经理们出身于硬件工程师，他们也会更倾向于提拔硬件工程师。他们能够理解硬件工程师做了什么，与什么相关，相对应的是，他们很难理解软件工程师生产的“无形”产品。这些要素迟滞了必然会发生的向软件时代的过渡。

领导层对当前现实认识的滞后并不是日本独有的，但可能更加普遍。这是由于迟滞了拥有创新能力年轻员工提升的年资制度，公司在过去取得的基于硬件制造的非凡成就，以及与硬件制造紧密关联的日本管理思想体系。随着老一辈管理层的逐渐退出，事情正在起变化。然而，这种变化的速度是否能适应全球竞争的形势，是值得怀疑的。

日本对造“物”的迷恋，Monozukuri造物精神反而成为阻碍

在20世纪90年代末期，日本IT公司面临着制造能力空洞化和全球市场份额流失的窘境，也遭遇模块化生产模式兴起以及亚洲竞争者的挑战。正是在这样充满不确定和挑战的环境中，日本传统的追求完美的“造物”（Monozukuri）理念被重新唤起。Barry Staw及其同事在他们的经典研究中得出结论，当人或组织受到威胁时，他们往往表现出缺乏适应性。他们倾向于在思想和行为上变得僵化，并且回归到先前已知的行为，而不是创新。

Monozukuri是日本常用的术语，表示日本工人在制作物品时的独特精神。日本评论家经常将日本称为“造物”国家。这个词被唤醒、打磨，用以反映战后日本的核心制造能力。它形容了日本在制造高质量、持续改进、追求完美的精密硬件产品方面的专业能力和实践。在一些人的认识里，Monozukuri被升格为管理科律和国家战略。

1999年，《“造物”核心技术复兴基本法案》正式被颁布。“造物”核心技术被定义为与工业产品的设计、制造和维修相关的技术，由内阁列出清单进一步指定，作为支持制造业发展的共性技术。“造物”核心技术支持的领域中，最值得一提的是提升制造业技工的供给和质量。正是这些技工，是“造物”技术的主要支持者。法案支持的领域还包括研发、产业集聚提升、初创企业、中小企业发展、“造物”学习提升等。新法案出台后，政府各机构更加积极推动“造物”相关的各项活动，朝着使企业重焕生机、经济回归繁荣的目标努力。日本每年都会发布“造物”白皮书，通常被翻译成《制造业白皮书》，专门报道制造业的现状、挑战及政府的应对措施。最重要的是，正如日本的制造业经理们理解的那样，“造物”就是要维持并升级日本的硬件能力。关于“造物”的讨论几乎不会包含软件。即使提到了软件，软件也被视作是硬件能力的功能点，是辅助装置和控制器，而不会被看作是用户价值的驱动。2012年度的白皮书承认了软件创造价值的潜力，但在307页的白皮书中也只用了4页篇幅去描述。2013年依然如此，这是很不正常的。

与之相关的是，日本老牌大企业通过创建新部门和分支机构进入新领域的趋势。新部门和分支机构的员工来自于母公司，他们很可能会延续现有的工作管理和管理实践。这限制了新部门的创新力，更有甚者，凭借其强大的购买力，这些貌似是新实体但骨子里仍然是老企业的企业实体往往会扼杀真正具有创新力的初创企业。按照销售额计算，这些所谓的新实体50多年以来从未跻身过顶尖电子制造商行列。

在美国，成熟的电子公司会逐渐消失，被新的更有活力的公司取代。这些新公司对旧的技术、工作惯例和管理实践既无感情也无利益。在美国2010年排名前21位的电子制造企业中，有8家在1970年还不存在，有6家因为规模太小而无法进入财富500强企业。在所有条件都相同的情况下，日本公司更有可能将原有文化带入新设立的机构，并且更慢地适应现行的实践和惯例。与这种模式一致的是，日本公司在识别并接受尖端软件的重要性和价值方面进展缓慢就不难理解了。相比之下，在美国，传递软件重要性的载体往往是独立的初创公司。这些商业公司体现了最先进的实践、规范和管理，其商业成功凸显了产品和管理实践的力量，感召着其他公司向他们学习。

重硬轻软：硬件工程师升的更快

Mitsuhiro Fukuzawa追溯了理光公司在1987年发布其第一台以硬件（和复印）为中心的数字多用途打印机时所经历的漫长痛苦之旅，其软件在很大程度上被认为是微不足道的。在经历了六代产品架构和150款新机型之后，他们最终在2001年推出了尖端的数字多功能一体机（MFP）。这是第一个拥有软件项目领导者并且以软件定义架构的产品，产品设计的过程是建立在软件工程师和硬件工程师紧密协作的基础上，同时也建立在复印部门和其他部门紧密协作的基础上。如果仅依赖硬件能力，直到1990年代早期才有可能出现这样的产品，可以说这其中的学习过程至少有8年之久。

2001年生产的使用GW软件定义架构的产品，在日本获得了巨大的商业成功。实际上，自2001年以来，包括理光主要产品（如中档多功能一体机）在内的众多数字MFP产品已成功使用GW平台。这表明理光的日本竞争对手，如佳能，在获得高性能数字MFP解决方案方面并不比理光更快或更成功。幸亏竞争对手也没有提前动手，否则理光的产品将面临着巨大的市场份额流失。然而，从外部的视角很难理解，一家大型的尖端硬件制造公司会花费8年之久的时间，才能认识到软件在整个产品设计中的决定性作用并做出行动。需要花费如此之长的时间，才能将所有必须的组织部门和能力结构聚合在一起？

原因很简单，在佳能、理光、东芝这样的日本企业，其组织结构往往是机械工程师、化学工程师在顶层决策位置，而电子工程师、软件工程师位于底层。尽管如此，软件工程师占据了在制造业各行业中广泛存在的嵌入式软件大部分的软件开发成本。在2010年METI的嵌入式产品年度统计中，软件开发成本占项目开发总成本的61%，而硬件开发成本占项目开发总成本的24%。即使是这种情况，尽管软件工程师已占据了产品开发人员的大多数，强烈的政治动因仍然在发挥作用，将软件工程师隔离在主要的决策角色之外，依然维持现有的权力结构。因此，硬件为中心的路线会一直延续下去，而软件的角色仍然被视作功能的辅助和控制器。

直到市场令人信服的证明，传统的解决方案不再起作用，人们的思维才有可能发生改变，而软件工程师的权力才有可能开始上升。理光公司的学习过程之所以漫长，是因为大量计算机科学与相关领域拥有最新软件能力的毕业生进入了那些愿意及早让他们发挥才能的公司。同样，与美国相比，日本的年轻一代在创办公司时，并没有现成的管理实践可以给他们提供指南。这使得日本的初创公司可以较容易地将软件集成进新产品开发过程中，并随后将其作为公司运营地基本模型。如果一家公司直到产品开发过程的后期才引入软件人员，那么就会造成自圆其说式地假象，也就是说软件只能发挥实现工具层面的作用，并没有更大的价值。最近，一项对日本汽车产品的调研也发现，即使在需要机电软件密切配合地车电领域，嵌入式软件工程师的地位和话语权也是相当低的。当嵌入式软件工程师接到任务时，整个产品开发进度往往已经延期了很久，这就对嵌入式软件工程师造成了巨大的工作压力。总之，硬件优先的代价是牺牲了软件创先可能带来的优化。

局外人经常评论日本嵌入式软件的高质量，并认为在嵌入式软件方面日本制造业企业能够体现出巨大的创新能力。在这里，他们将质量与创新混淆了。日本企业确实是优先考虑硬件和软件产品的质量。他们将严格的控制硬件质量的方法用到了软件质量方面。这使得他们专注于消除软件缺陷，即使是在非关键任务系统中也同样如此。然而，这些实践可能对软件并不合适，并且也不一定能起到激励创新的作用，甚至有时候会阻挠创新。这也将延迟产品推向市场的时间。嵌入式软件工程师有可能给出更优化的创新解决方案，他们应该在产品开发的早期阶段就介入进去，与硬件工程师平等、紧密的合作，获得必要的资源和时间以发挥他们的能力。在很多日本公司中，这些问题都有相应的案例。

日本软件业的反思与发展

软件工厂与软件人员蓝领化，阻碍创新

在回顾日本软件产业发展历程的时候，识别出一些拐点是有价值的。在这些拐点代表的时间和地域，不同的管理决策、政府决策、教育决策都很有可能对产业的发展轨迹造成更积极的影响。其他国家的政策制定者可能会从这样的分析中获益。以下是日本软件产业可能获得更积极发展的建议性场景。其中的一些替代方案可能对日本的决策者更具现实意义。甚至是那些不太可能实现的场景，比如说普遍提升英语技能，即使在日本不太适用，但对于其他国家或许是更加现实的选择。

日本软件工业为IT服务领域在“软件工厂”工作的、具有适度软件技能的员工创造了“蓝领”职位，这在很大程度上阻碍了创新。如上文所述，软件工厂环境中的驱动力是交付时间、质量和成本目标，这是通过标准化的流程、工具以及模块重用实现的。这种结果虽然带来了重要的好处，但是却植根于日本公司未能成功的将硬件和软件区别对待。日本企业能否更早地认识到这种方法的局限性及其对利用软件创新潜力的限制？目前占主导地位的软件工厂模式反映了两个因素的叠加。首先是过度叠加，其次是过度定制。

1990年是日本定制化软件冒头的拐点

除了德国之外，大多数追求建立强大软件产业的国家并没有像日本一样强大的制造业。因此，避免“硬件中心”和“定制软件”的压力较小，然而仍然存在着优化外包份额的挑战。我们可以识别出一个在1990年代早期可能出现的拐点，或许会改写之后出现的大规模国内外包，以及大公司收缩IT能力的历史事实。在当时，很多大公司都在裁撤IT部门，转而把业务交给集成商做，这一行为的动力是缩减人力成本。

当时如果能够扛住缩减开支的压力，将IT视作潜在的增值泉源，那么IT能力就有可能发展成为今日大公司的核心能力之一。如果当时的大公司决定维持住自己的内部能力，那么就有更大的可能发现新IT的机会，从而开发出更多自用或商用的软件。即使在今天，日本IT行业普遍认为，日本公司的高层管理人员仍然不了解IT的价值创造潜力及其可能带来的竞争优势。凭借更强大的内部IT能力，公司将拥有更强大的内部声音，为IT政策提供信息、教育和游说高层管理人员。

日本原本可以从高层管理人员普遍参与的精英教育机构设立的软件转型相关课程中受益。至少，当工程学院在头两年不再需要教授文科课程时，这些学校可以而且应该选择建立有关新兴全球科学和技术趋势的精干课程。这肯定会提升年轻技术专家对IT革命的重要性和广泛影响的理解。在当前的全球环境中，在所有条件相同的情况下，具有强大内部IT能力的公司将会使整个经济体受益。因此，对于寻求IT行业发展的政策制定者而言，这里的教训是，通过教育使所有领域顶级机构领导者认识到IT价值创造能力是十分重要的。即使他们不打算开发自己的软件，他们所在的公司也需要有能力监控和评估快速发展的全球IT环境。同样，所有部门的主管都需要具备与IT专家充分沟通的能力，以更好地制定战略性IT采购和部署决策。

软件初创企业、新创软件部门都太弱

我们已经记录了日本独立软件产业的虚弱，尤其是初创企业的弱小，这是日本初创企业整体弱小的一种表现。在过去的15年中，日本政府一直试图以各种措施激励企业家精神，包括为初创企业提供更好的税收待遇、知识服务、简化办事程序、促进大学向私营企业的技术转移等。这些政策大都没有实现期望效果。相比之下，很难识别与消除体制障碍。

与之相关的是讨论过的大量日本公司通过创建新部门或分支机构进入新领域的做法。这种新瓶装旧酒的做法无益于创新，而新公司也不太可能触动母公司的利益。

在此背景下还涉及母公司与其供应商之间的垂直关系。日本和美国的学者都写了很多关于这些关系的文章，体现了所谓的“关系契约”。这些关系涉及与产品和服务供应商的长期市场交流，并基于相互信任，公司间学习和互惠。如果一个新的企业提出创新的解决方案（产品或服务）并试图将其推广到一家成熟的公司，那么成熟的公司很可能会转向其现有的供应商并鼓励甚至支持他们寻找可比的解决方案。他们将等待这样的解决方案出现而不是转向新的企业。这些实践在企业软件市场中尤为普遍。

与新企业合作通常是一项高风险的业务。他们的管理未经测试，他们可能无法提供可靠的交付，更不能提供他们承诺的交付，他们也许尚未合规。在这种环境下，企业客户往往不愿意对可能的新合作伙伴进行尽职调查。另一个相关的问题是，日本国内并购市场疲软，投资者缺乏退出机会。另外，还存在法律法规方面的阻碍。

相当多的论据可以支持这个观点：日本没有足够多的产品聚焦于软件，也没有足够多的软件专业人员聚焦于产品。这导致了对优秀软件架构师和设计者需求的匮乏。而初创公司中很流行的独立软件部门，并没有在日本经济的转型中发挥其美国同行所承担的角色。

这些意味深长的企业文化特点，最终会在二十年的时间里，形成一个深深的鸿沟，将美国与日本的软件产业彻底地拉开了距离。

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