肖知兴：管理没有什么创新，职业化的管理才是好管理

很多人都在说“ 管理创新 ”、“组织创新”……但这些事情，全世界最聪明的人已经想了两三百年了，在理论上怎么还会有创新呢？管理者要想做好，首先不能做杂技演员，其次不能做考生，也不能做消防员、判官、心理按摩师，更不能做邪教教主。要想做一个好的管理者，还是要去亲身实践。

本文根据2019年12月8日肖知兴教授在广东省人才开发年会上的演讲整理，内容经本人修订，与您分享。

刚才好热闹，仿佛进了一个大学生招聘宣讲会。我讲的东西可就没有那么热闹了，大家要静下心来听我把这个逻辑讲清楚。我的题目是“ 职业化 管理才是好管理”。

太阳底下没有新鲜事，我们做学问的人，跟我讲管理创新、组织创新，一般来讲，我们是没有什么激动的，心里面笑两声，呵呵，怎么有可能呢？这些事情，全世界最聪明的人已经想了两百年、三百年了，怎么会有创新呢？ 至少在理论底层，是不可能有什么创新的。

没有什么管理创新

这里我给大家放一个我做学问二三十年来认为最重要的理论模型。这个模型很简单，横坐标是平等化，纵坐标是法治化，用学术化一点的语言来说，横坐标是信息分享的范围，纵坐标是信息编码的程度。就这么简单的一个模型，你所听说过的、你所见过的、你所体验过的所有组织模型，都在里面，不可能有什么创新。

中国企业绝大多数的问题是，只会待在左下角，不管是三五百还是三五千人，本质上是一个超级个体户，是一个山大王，所以企业发展只能靠上面、往右边、或者往右上角三个方向努力。

往上边去努力，是想办法建立一套制度、流程、体系，制度管人、流程管事，合起来成为一套体系。我们第一位分享嘉宾讲的中集公司，基本上是在这个方向做到极致。

往右边走其实本质上就是靠使命、愿景、价值观的宣贯，大家都发自内心认同公司目标之后，很自然地，自动自发地把工作做好。

所以经常在书店里面看到各种组织创新，什么自组织、合弄制、生态型组织等等，本质上都是有了共同的使命、愿景和价值观之后，自动自发做事的不同体现形式，每三五个月，市场上就会换一个名词来说这同一件事。

右上角就是你所熟悉的承包制、裂变式管理、阿米巴之类。阿米巴在日本实质上是企业文化，在中国就变成了内部市场。它们本质上都是强调划小经营单位，让他们相互之间展开竞争，就是这个逻辑。

我们知道家长制肯定会有“铁笼综合症”，大事小事，事无巨细，事必躬亲，这个公司肯定慢慢会出大问题的；科层制，全靠制度、流程、体系，也有它的毛病，所以科层制的英文单词bureaucracy有另外一个含义，就是官僚主义。企业文化也不是说从此就可以万事大吉了，很容易出现一个问题，这个问题也很麻烦：“你好、我好、大家好，就是绩效不好”，所以也长久不了。

右上角内部市场它出现的问题是什么？就是本位主义，屁股指挥脑袋。很多民营企业老板自以为聪明，给下面的负责人分二级公司或者是三级公司股份，觉得集团公司股份不用分，下面人又有了干劲，两全其美。

事实上带来的结果是屁股指挥脑袋，大家相互之间会展开各种恶性竞争，你根本占不到什么便宜。 真正挣大钱，靠的都是大分工、大合作带来大利润的逻辑，这种划小经营单位本质上就是无数条小舢板，不管多少条小舢板，也没有办法和一艘航空母舰竞争哪！ 所以理论上，这些做法也有它的边界，并不代表就一定是最理想的管理方式和管理模式。

职业化才是必由之路

能靠一个方向，靠一件事情，这件事情就叫职业化，不管你是往上面走还是往右边走，还是往右上方走，你一定要想办法让大家按照制度、常规、约定来开展每一件工作。有制度按制度来做，没制度按常规来做，常规也没有就按约定来做。只有这样，企业才在时间上可复制，在空间上可复制。

大家不要小瞧这两个可复制。第一代企业家成功之后你最喜欢的是什么？在时间上复制：第二代、第三代能够继续成功；在空间上复制：不仅在中国成功，还可以在欧洲、在美洲、在全世界复制你的成功。所以这两个是一个传承、一个国际化，都是重大话题。

职业化的第二个好处就是可预测，你出现任何情况，你知道对方会怎么反应，所以交易成本就低了。如果是客户永远可以相信你的产品质量，相信你的服务质量，你很自然就会形成品牌资产。总的来讲，一个企业长期这样职业化地运作，慢慢走下去，你就会形成百年基业。

所以人世间最伟大的字就是这个字，“约”，按约定来开展工作。《圣经》本质上就是约，新约、旧约都是约，背后是有很深的文化、哲学、宗教背景，这里我就不展开讲了。

职业化三个维度：

第一，能力维度

你做任何事情都要努力用全面的视角、长远的视角和技术的视角来考虑，把手头这个事情真正做到位。所以职业化做事方法往往相对于慢一些，但是他达成共识之后继续往前推，效率反倒更高，所以，从整体而言，从长期而言，职业化的做事方式的总体成本还是最低的。

第二，道德维度

道德维度背后就是我刚刚说的契约精神、法治精神，而且这种法治精神是偏英美法的思想。英美法不是根据法律的条文判案，他们是陪审团，12个人坐在那里，有罪还是没罪，最后靠大家内心那秆秤来判案。

这种判案方式，极大地程度地保护了人民的权益，确保人民的权益不会被官僚体系、被那套巨大的权力体系所劫持，所以这是英美法的逻辑。

而且，这个法治是非完全合同，不是完全合同基础上的法治。

意思就是，很多事情你不可能完全事先说好，像雇佣合同就是典型的非完全合同，你到我公司来做产品开发经理，到底开发什么，开发到什么程度算开发得好，开发得好怎么给你奖励，这些都是没有在合同里说清楚的事，所以它本质上是非完全合同。如何在非完全合同情况下还得保持法治精神，这个要求就很高了。

更进一步，好企业不仅仅是合同关系，而且是誓盟关系，誓盟关系本质上是什么意思？它是一种非实用主义态度，我下决心做一件什么事情、我承诺做什么事情，即使我的利益暂时受损，甚至我的财产和生命受到威胁，我还是要做，这就是誓盟精神、誓盟关系。

第三，驱动维度

一段时间社会上有些人对职业经理人持一种莫名其妙的反对态度，不以为然的态度，觉得职业经理人卖艺不卖身，靠不住。其实职业经理人本身就包含了对使命、愿景、价值观认同的成分，你不认同使命、愿景、价值观，那不叫职业经理人，那叫打工的，那叫混日子。

领导力、制度、文化的职业化

领导力职业化、制度职业化、文化职业化都对我们的 企业管理 提出了很高的要求。

领导力的职业化

首先是领导力的职业化。 大多数企业为什么走不出个人控制的牢笼，本质上就是创始人把皇冠戴在企业的头上还是戴在自己的头上，这两者有本质的不同。

我经常用比较简单的语言跟企业家朋友们说，在你这里企业是老子还是企业家是老子。如果企业家是老子，企业是儿子，那么你就相当于是创始人加冕；如果是企业是老子，企业家是儿子，那么就相当于为公司加冕。

为公司加冕之后整个企业运转各个维度都完全不一样。

例如，大多数民营企业最核心的问题、最重要的问题、最头疼的问题永远是部门墙、部门合作的问题。

如果真正给公司加冕，碰到合作问题，各个部门就会坐下来一起讨论，他们不会一定要找到你这个老大来协调；

如果真正给公司加冕，大家自然会想办法去健全制度、流程和体系，不会天天只顾着去打单；

如果真正给公司加冕，很自然大家会把公司的利益作为评判忠诚还是不忠诚的标准，而不是只看你是不是忠诚于这个创始人。

这是领导力的职业化，这个关很难过。

上市一定程度上能够帮助企业家过这个关。因为上市了，创始人很自然地就会发现，这个企业不是你个人的企业，所以你有可能建立一种公共意识，慢慢就把企业当做老子了。你只是大哥，带着兄弟们一起打天下，一起去实现这个公司的目标。

制度的职业化

第二个维度是制度的职业化。

这个维度讲起来很简单，其实大多数民营企业都没有这方面意识，制度说改就改了，上午刚定的制度，下午老板就变卦了，这种事情非常常见。

这个方面，首先不要去重新发明轮子，在商业领域，人类文明结晶最好的体现就是公司体制，就是三权四会这套系统：股东会、董事会、经营会、监事会各司其职，很多问题自然都可以解决，慢慢就走出了个人控制的铁笼了；

然后，企业内部一定要把立法权和行政权分开。 制度的制订一定要走一个很严肃的流程，制定出来然后颁布，颁布了大家就要严格按照这个制度做，你如果要改，就要回到制度制订的流程去改。

但是很多民营企业，制度制订的最基本流程都没有，班子是哪些人组成不清楚，甚至很多人的职位到底是什么都不清楚，张三到底是某事业部负责人还是供应链的负责人，连职位都没有正式地用文件或者邮件的形式沟通，在企业内部形成巨大的沟通和合作的障碍。

制度的执行最重要的就是会议体系，很多管理得好的公司，12月底排明年一年的各种类型的会，周会、月会、季会、产品会、渠道会、推广会……基本上一半以上的日子都事先排下来了。

国际性大公司的董事会日期，都已经排到2022年了。中国人不懂这些东西，都是临时老板觉得要开会就开会，开到半夜大家都在那里睡觉，从早开到晚，从天黑开到天亮，这种会有什么意义？  

怎么开会，大多数中国企业门都没有进，首先把《罗伯特议事规则》学一下，什么叫主持人，主持人能不能发表意见，能不能总结与会者的意见，能不能投票，如果有投票权怎么投票，这些事情大多数中国人门都没进。

比《罗伯特议事规则》更高深的，是我最近接触的 贵格会 的开会方法。贵格会碰到有巨大分歧的一件重大事情，一两百个贵格会的会员坐在一起，他们是怎么形成共识，怎么达成协议的。

不允许投票！

投票不是本事，所以不允许投票。我看到的时候真是非常感动，人类智慧的结晶，离我们还很远。投票对于我们大多数中国人来说，就已经是很文明的标志了，他们不投票都能做出重大决策，他们靠的是什么方法？我在这里留一个尾巴，大家感兴趣，自己上网去找，自己去了解。

文化的职业化

第三个是文化的职业化，大多数的公司文化是墙上挂挂，落不到地上，什么原因？因为企业文化本质上必须靠英美法的精神才可以落地，什么意思？举个例子大家可能就明白了。

比如说淘宝网的小二。淘宝网的小二原来就是端茶倒水，后来权力非常大，刚才有一个嘉宾也讲到了，他的一个决策可能就决定你卖五个亿还是一个亿。所以很多人就做他的公关，终于落水了，和客户派的小妞上床了。然后淘宝的政委就去找这个小二谈，小二就急了：员工手册拿出来，哪章、哪条、那款写着我不能跟客户睡觉？我打个工，连恋爱自由都没有了？

作为公司，你是拿不出来的这个条款的，你只能是根据企业的价值观的精神，去判断他是不是违背了这个价值观。所以，这种事情就需要主事人、需要人力资源、需要政委，一种巨大的道德勇气，这种道德勇气，才是企业文化落地的核心。你没有这种道德勇气，你拿一个手册来，管用吗？肯定无法涵盖现实当中的千变万化新情况，何况IT企业变化还那么大。

所以文化职业化背后的逻辑，靠的是英美法的逻辑，你没有办法靠成文法，用各种条款去约束他的行为，只能靠人力资源部门、靠上司对价值观的认识，建立在这种认识基础上一种道德勇气，这是企业文化的职业化。

职业化是最低纲领，也是最高纲领

我最近再三讲职业化，我说企业长远竞争靠的就是职业化，有点像我们刚才一位嘉宾说的，做企业，你可以做对99件事情，1件事情做错了，这个企业就完蛋了。

我们广东好几个著名老板，最后都是赌博把公司赌掉的，几十亿几百亿的企业，就是因为老板喜欢赌博，把企业赌掉了！ 所以职业化的核心就是，把惩恶看的比扬善更加重要，自律比他律更加重要，底线比高线更加重要。

他强调的就是段永平再三强调的本分文化，就是每个人好自己的工作，任何时候、任何情况下、不占任何人便宜。大家要听懂这三个“任何”，这是极高的做人标准，所以职业化看起来是最低纲领，它其实是最高纲领。一时的烈火烹油从来都不难，难的是长远。做企业，一定要理解这个逻辑。

北大的何怀宏教授说，当在某些特殊情形时履行这些基本义务变的很困难，不履行别人大致也能谅解的情况下，仍然坚持履行这种义务，本身就体现出一种崇高，我们甚至可以说这是现代社会最值得的崇敬、最应该提倡的一种崇高。

做企业拼的是这种精神，我给大家举两个例子，大家可能更有感觉。

往北冰洋方向走，有个巴伦支海，纪念17世纪时的一个叫巴伦支的船长，一个著名的荷兰航海家。他有什么行为值得大家纪念，他当年带着荷兰的商队运输客户的粮食时候在巴伦支海附近遇到风暴，发生了船难，他们宁可饿死也不动客户的粮食，宁可饿死也不动客户委托他们运送的货物，这就是职业化所能到达的深度。

第二个例子，是伦敦一个公园，公园旁边有一块牌子，说不能进入这块草地，小孩子气球飘上去了，就留在那里了，没有任何人去碰它们。这个例子说明职业化的广度，职业化的深度和广度都不容易。

大家知道美军的战斗力有多强，最近的一个电影《决战中途岛》，大家可以去看一看。如果想更多的了解，看一本书叫《杀戮与文化》，为什么人类历史几千年，只要是专制的东方和民主的西方发生重大军事冲突，最后总是民主的那一方打赢，背后到底是什么原因？书里面有非常详细的介绍，我在这里就不展开了。

美军的这种战斗力，可以在西点军校的校训中找到一些线索。这个校训不给你唱高调，就是：“不撒谎、不欺骗、不盗窃，也不绝容忍其他人这样做”，就是这么简单的标准，但你仔细思考，其实是很高的标准。

你去看《追风筝的人》，里面有一句话，爸爸跟孩子说，人世间只有一种罪，这种罪就是偷，要么偷人、要么偷名，要么偷利，不属于你的东西，你伸了手就是偷，这与西点军校的校训是一脉相承的。

德鲁克也这么说：专业人员最首要的责任是什么？早在2500年以前就在古希腊的希波克拉底就指出，“绝不知明其害而为之” ，著名的希波克拉底誓言就是这么来的，他强调的是这么低调的一个原则。

所以，我们所有做专业工作的，你怎么能够做到“明知其有害而不为之”，这是一个巨大的挑战、巨大的问号，值得我们再三思考。

我刚刚带着40多个企业家“重走德鲁克之路”，从维也纳到纽约、到波士顿、到旧金山，最后到洛杉矶，全世界这么兜了一圈，行程8万里，为期15天。我们做这个事情就是为了真正追溯管理源头，真正理解管理到底是什么东西，因为管理事实上是西学中的西学，离我们一般中国人很远很远，一般中国人熟悉的是权力、权术、宫斗，不是管理。

德鲁克在这方面是一个保守主义者，他强调信仰、强调社会、强调贡献，强调自我管理、目标管理、教练式管理，核心都是努力反对中国传统的那套靠权力、靠权术、靠宫斗来做事的习惯，这是一种很艰难的蜕变。

管理与夜盗之术

稍微总结一下，管理者首先不能做杂技演员。 你千万不能自己研发也做、销售也做、供应链也做，这是会出大问题的。猫咪不在，老鼠就在桌子上跳舞，你一忙，他们就飞天了，这个道理很简单。

我经常笑那些自己做具体事情的人，看起来是活雷锋，其实是公司最大的破坏者，最大的贪污犯：你拿一千万的薪水，干拿一百万、拿十万薪水的人的活，不就相当于贪污了九百万、九百九十万吗？所以你其实是贪污犯，公司最大的贪污犯。

其次，管理者不能做考生。 手下人总是给你出题，你千万要小心，不要掉到他们给你挖的陷阱里面去了。但是很多管理者不小心就当考生了，有的是答问答题，有的是答填空题，有的答选择题，水平高一点还知道答选择题。

其实什么题都不应该答，按照德鲁克的管理原则，一层一层把目标设立了，大家就按照这个目标去做事情，为什么要让我去答题，这是你的事情啊，这个道理很简单。

管理者也不能做消防员。 到处去救火，重要的事情就没有人管了。所以企业稍微大一点，你就要克制自己去救火的冲动，油瓶倒了不能扶，因为你这次扶了，下次还等着你扶，第三次他甚至主动把油瓶碰倒，在旁边看你一个箭步冲过来，速度够快不够快，你就变成他耍的猴子了，所以，你千万不能去扶油瓶。

管理者也不能做判官。 A部门、B部门有矛盾，就让你来判案。你们有矛盾你们自己解决，按照德鲁克的逻辑，你们解决不了，两个人一起开除。为什么要让我来做判官？退一步讲，广州市最好的餐厅，我可以给你们两个人付一顿晚饭的钱，但是矛盾你们自己协调，你们自己解决。

管理者不要做心理按摩师。 刚才有人说，要按摩员工心理，不能按摩！自己的目标自己去实现，上天入地，自己找方法、找手段、找工具，大家都是成年人，我干什么要给你按摩心理？这个效率太低了！

管理者更不能做邪教教主。 你的企业一定是建立在每一个个体成长，每一个个体有成就感的基础之上，你不能去抹杀他的个体，抹杀他们自己的利益，抹杀他们自己的梦想，抹杀他们自己的职业成长。

这是非常重要的几个维度， 归根到底，只能靠目标、成就、贡献这三个维度去管理员工 ，大家共同设置好目标，努力让员工有成就，一起为社会做贡献，这是德鲁克再三强调的几个维度。

最后给大家讲个故事，这是铃木大拙转述的我们宋朝五祖法演的一个故事，来说明怎么学管理。学管理就好比是学夜盗之术。

古代有一个小偷，慢慢年纪大了，他就担心，再往后偷不动了，就想把夜盗之术教给他的儿子：儿子，今天晚上我教你怎么偷东西。然后，他们就来到了一个大户人家，后墙挖了一个洞，就进去了。进去之后，就潜入他们家卧室，卧室里面有一个装衣服的大木箱子，爸爸就让儿子跳进箱子里面。一跳进去，爸爸就把箱子锁上，然后大声呼叫有小偷，自己很从容地从后院的门洞出去了。

儿子锁在箱子里面，怎么办？绞尽脑汁，想出一个办法，学老鼠叫。那户人家说有老鼠，仆人把箱子打开，儿子就赶紧纵身一跳，从箱子里跳出来，把仆人都撞倒，然后往院墙那边逃。旁边有一口井，他就抱着一块大石头扔到井里，主人就以为小偷掉到井里淹死了，然后他就从后院逃出去了。回到家，他就问老爸：老爸你怎么这么狠毒，把这个逃生的过程告诉老爸了。老爸松了一口气说，我要传给你的夜盗之术，看样子，你已经深得其中三昧了。

学管理就得像这样学，你不去亲身经历没有用的。 我今天在这里讲的东西，不要说本科生、研究生，只要没有上过班，没管过人，你可能根本不知道我在说什么。光听别人讲，是没有用的。你们要是觉得奇怪，不知道肖老师在讲什么，这个东西为什么这么重要？这是正常的，我们必须自己先去亲身体验，才有可能知道管理到底是怎么回事。

编辑：马晓龙

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