科技猎五位大咖共同畅享：新零售新物流给城市配送带来的挑战和机遇？
【编者按】 新零售 、O2O近年的火热名词，在本次论坛上，五位代表首先对新零售和O2O的区别来各抒己见，之后，由于零售与物流的紧密关系，各位代表针对 “新零售带给城市配送的挑战”的主题，探讨分析未来各自发展的战略定位与措施。
本文发自“物流沙龙”，作者：物流沙龙编辑部；亿欧编辑转发，供业内参考。
4月7日，由青岛市商务局指导，福田汽车集团冠名，物流沙龙、半岛都市报、零售老板内参、山东冷链联盟、崂山会联合主办的“新零售，新物流，新城配——第三届中国城市配送高峰配送论坛”在青岛隆重举行。
在上午嘉宾的分享结束后，零售老板内参总监房煜主持的圆桌论坛，围绕“新零售带给城市配送的挑战”的主题，苏宁物流副总裁王长林、拉夏贝尔物流总经理吴雷、利群集团福兴祥物流副总经理孙士昆、易果生鲜-安鲜达平台事业部综合事务总监邵伟、速派得CEO江镇，各抒己见，现场嘉宾受益匪浅。
下面一起来看看他们都发表了哪些观点？
零售老板内参总监：房煜
我们今天讨论新零售时大家会发现前两年这个行业特别火一个词——O2O，今天已经没什么人提了。
前两年O2O对于零售行业，对于物流行业都有非常大的影响，很多公司也做了尝试。
接下来，想请教一下各位嘉宾，当阿里提出来这个新零售的时候，你们结合自己的工作实际，你们觉得这个新零售和O2O有什么区别？
速派得CEO：江镇
首先，我说说自己对新零售的理解，我觉得它本身就是一个概念，它是一个战略思维上的事情，跟O2O的区别有一点像。
新零售更像战略层面，它永远不能够被清晰描述。我个人觉得新零售更像您说的一样是战略性的一种表述，大方向。而O2O是新零售的一个表现，是前两年的一些实验。现在坦率来说我也不认为O2O这个事情是失败的，它其实也是一个不断精进的过程。
易果生鲜-安鲜达平台事业部综合事务总监：邵伟
新零售这个概念不管线上向线下走还是线下向线上扩延，早期所有企业都在朝这一个方面去尝试。
我觉得阿里提出这么一个定义把比较模糊的业务模型或者商业模式具体化了。
针对现有整个商业发展现实，刚才提到传统的 电商 企业做线上的时候，现在也遇到成本不断攀升的瓶颈。需要解决更多是新流量入口从哪里来，从线下有一定的流量入口，社区或者社交，这是对线上企业需要通过线下资源进行引入，进行丰富的场景。
其次，业务在数据体系上的积累，相对来讲也比较薄弱。也希望能够引入更多线下的一些体系和经验。
阿里另外一个布局“盒马生鲜”，有意思的是，它线下实体店销售时不支持现金支付，也是用支付宝进行消费得到。实际线上企业在过去通过线上整个支付，其实记录更多是整个消费者一个消费记录和消费习惯来积累这样一个数据。
盒马生鲜线下也转变为通过线上互联网金融这一种概念引入，实际上解决的是线下端对整个消费数据一个积累，也是传统的一种超商向线上供的一些复合，大家把盒马生鲜比喻成新零售模式或者新商业领域矩阵。
我认为这个东西其实就是一个已经存在的概念而被具体化。通过阿里定义包括阿里系企业不断努力，我想这一个概念现在是越来越清晰，也在帮助我们大家基于 大数据 基础之上把整个商业模式做的更加丰富，所以这是我对新零售的一个基本概念。
过去O2O发展也经历很多阶段，到外卖行业兴起之后，整个O2O市场得到释放。再到2015年末2016年年初时，整个行业遇到成本瓶颈稍微开始有下滑。
2016年整个洗牌重释O2O物流端业务剩下几家比较大的巨头，以及众多为巨头服务代理公司，现在模式上可能更多的一个是纯自营体系，代理包括加盟体系，包括达达这样的纯众包概念，零散资源整合。
几个阶段不断积累下来，今天场景不同模式总有应用商业逻辑，场景所在。O2O通过末端运力整合，它其实解决消费者的一些靠近消费者端的一个即时性的服务需求。
比如说像外卖比较典型，定餐要即时食用，有好多涉及O2O类O2O企业不断成长。遇到瓶颈，最后死亡，包括大家讲比如洗衣，汽车等产业，我觉得这一个其实还是一个业务模式不断发展过程当中积累的。
基于消费者端，我感觉B2C和O2O是未来结合点。对整个业务来说未来有比较场景的发展基础和相对市场空间，怎么做好或者找到切入点，我觉得这是我们从业单位或者是市场不断挖掘和磨炼的一个机会。
利群集团福兴祥物流副总经理：孙士昆
新零售，对于我们传统的零售来说，会增加电商渠道和移动端渠道。对配套物流企业来说，针对前边这些模式做仓配一体化、配送转型，通过标准化、智能化、平台化进行推进转型。
总的来说我觉得新零售不应该是具体行业，可能是不同行业站的角度不同产生这样一个模式，肯定不是一个固定模式，会是往后这几年发展的新过程和趋势。
苏宁物流副总裁：王长林
在2013年时，苏宁董事长提出了O2O线下线上融合这个概念，后来两会召开时总理将O2O学进了工作报告里面，所以苏宁坚定不移的走线上线下融合的模式。一直到今天，我觉得效果非常好。过去担心是什么？
线上产品和线下的产品，同样品质同样价格，很容易会造成自己打自己。
但是现在没有这种担心了，为什么？因为过去苏宁家用电器产品SKU数量包括衍生产品加起来二十万种，占比比较高，但现在苏宁SKU有四千五百万种，家用电器比例占比越来越低，所以过去担心现在没有了。
我们怎么理解新零售的含义？其实我觉得所谓讲的新零售，三个方面。第一个是渠道是新的，过去我们到买货商场买东西，所有的场景渠道是唯一的。但是现在渠道多了，你可以买我的产品，也可以买自己的产品，也可以线上买也可以线下买，也可以组合也可以搞各种不同方式。
第二个作为普通消费者我们的要求是新的。现在人在座都是消费者，我也是普通消费者，你们不觉得这两年要求越来越高吗，每个人要求服务响应，时效，质量是不是越来越高，大家扪心自问一下，十年前你对于零售行业对服务行业里面有多少要求？我相信是很少的。
今天我们一些很小的事儿可能就发火，顾客要求越来越高，要求高了以后这是好事儿。这更加要求服务行业所有的企业，行业这些把我们的服务标准和质量做提升。我们很多的技术，应用，场景，变化，信息系统开发这些东西都是对我们零售领域一个新的要求。
拉夏贝尔物流总经理：吴雷
简单讲，拉夏贝尔O2O就是从门店发货，对于电商部门觉得发货很快，速度很快，马上可以到客户手里面，客户体验好。
正常仓库一块钱一平方一天可以，我拿三十块一天的门店给你做库房发货，到底划不划得来，这是见仁见智的事情。
O2O大家之所以不提，两个O2O大家的观点不一样，线下希望线上能带流量，线上希望线下能带流量。
零售老板内参总监：房煜
这就是一个发展的过程，但我们可以看到O2O和新零售之间还是有一脉相承的关系。
有一位大型零售商的店主讲大家现在对自己的要求越来越高，我问他你感觉变化到底在哪里，什么是新零售？
他说现在顾客越来越刁钻，直接反应我们做物流的，大家知道世界五百强 沃尔玛 是海量采购，海量商品，上万平米的卖场，海量商品应对海量顾客。怎么匹配是你们的事情，我这么多商品在这里让你一站购足，这是传统零售核心逻辑。
新的形势下大规模采购会遇到不灵，因为采购越多库存压力就越大，而且很多东西会滞销卖不出去。如果是小批量采购的话，物流压力就来了。
后来我把他的东西自己做一个总结，就是说消费者的个性化带来了库存的碎片化，今天几位都是业内做物流非常资深的专家，消费者越来越刁钻的时候，怎么面对库存的碎片化，你们各自都有一些什么高招？跟大家分享一下。
速派得CEO：江镇
对于我们来说我们认为也是新零售发展的必然趋势。后来我觉得对于物流，宅配方向来讲几个影响，也谈不上高招。
第一个我们觉得它的地位慢慢提高了。原来很多人想最后一公里或者落地配，这一种名称上体现我们是属于干线运输和仓储配角或者补充。
现在如果说客户刁钻，他们有各种各样的服务体验和感受需要我们给他完成时，我们的价值也会体现。这里面顺便强烈呼吁以后大家要注意这一点，把末端价格提上来，提高我们的服务感受，带来增值。
第二个我个人觉得我们末端服务边界会比较模糊，原来我们更多做配送，不管仓储还是物流都是配送一部分。现在像这个阶段之下我们生活服务类东西，甚至于我们的一些收款，广告，甚至金融类东西都整合到里面。
第三个碎片化带来一定要我们做共同配送，仓配一体。这个已经讲二十多年没有什么可以再深挖的东西。
市场一定从原来金字塔形转变成橄榄形，大客户对自己整体解决方案交付能力要求更精更专，中小客户需要有简单成体系产品交互能力，也就是说除了我们的传统运，装，送之外，还有一些可以成为产品化或者成为标准化服务的产品，把它给提炼出来组合成一个个小的柔性化定型化 供应链 体系。
易果生鲜-安鲜达平台事业部综合事务总监：邵伟
未来，通过对所有消费数据习惯或者分析，以及产品的偏好，爱好，能够精确的找出真正的能够打动消费者的这些商品，这可能是未来新的点。
如果走到这样一个点上来讲的话，对我们买生鲜或者买货也好，其实我们不需要自己花太多时间在众多商品里面选择纠结，一定要用哪个比较好或者这个大的还是那个小的。
反过来对于物流来讲，既是一个好事儿也是一个新的挑战。好事儿包括现在其实很多超商，我认为大家一边不断吸引新的SKU又在缩减。
我上个月刚好到日本考察，除了学习日本先进物流管理经验之外，我感觉有一个感触就是日本同行是比我们有一个更幸福的市场环境。我们的消费习惯，物流服务端，已经把整个物流体系逼得紧上又紧，还要怎么更紧进行努力。
举一个例子说大家过去买东西，还提到消费习惯问题，隔三天五天把货送到没有关系，后来当日达，后来要求三小时甚至半小时。这么物流库存碎片化的分布对物流成本提升非常大，服务端来讲把整个物流行业难度提升一个新的水平。
即便说了库存可能降低，但是我们估计在服务端还是需要挖掘更多一些服务价值的，来提升整个物流一个服务水平。
利群集团福兴祥物流副总经理：孙士昆
我们库存碎片化建立自有的福兴祥物流，本身为了解决我们传统门店的库存碎片化高居不下，把库存集中到我们的大仓。我们一直坚持做品牌代理供应链整合加仓配一体化，极大解决分散库存，另外我们在网商的尝试，加实体门店融合，更加使我们实体店一部分的库存做两个渠道去消化。
我们针对B端也这样，成立初期做供应链整合，品牌代理。也是加我们这两年做共同配送，针对不同顾客群体，包括我们这些到大型商超，商户做整体配送。不但解决我们的库存，也解决了一个区域内的物流库存高居不下的情况。
苏宁物流副总裁：王长林
物流快与慢跟供应链完全关联的，你的商品在哪里，顾客在哪里，两者之间的关系会形成你物流的时间速度。顾客要求又要准时又要快速，但是对于服务企业而言这个成本无比提升。
所以这是一个矛盾，一个双刃剑。你如果把所有的产品都放到青岛，我们青岛的消费者可以享受到快捷，准时就到了。但是对于企业，无形当中是占有了资金，占用商品周转就变慢，资金占用变大，这是矛盾的。
企业要实现价值实现利润有所收益为前提，开企业为了亏本是假的。消费者的需求跟企业利润之间要寻求一种平衡。这样的一种前提下苏宁怎么解决这个问题？我认为要做到三件事儿。 第一个是通过某些手段能够把商品布局到最合理的地方。
第二个库存 ，跟大数据相关联起来，到底需要多少比较合理，是拉动式定单还是推动式定单还是销售预测做它的，这里面有一个合理匹配问题，你的周效转等这些受益库存策略，合理定位布置相应合理数量。
第三个是大的布局，内部商品陈列，配送网络一定要跟上去。 所以我们自己县去镇，到村，再到校园，再到街道。这些干什么？为了解决最后一公里的问题。
拉夏贝尔物流总经理：吴雷
服装行业库存碎片化问题最明显。我经常开玩笑说公司利润在哪里？二楼。为什么？因为这里差不多十万平方米是放库存的。
这个库存碎片化为了满足客户需求。我们那么多门店，每个门店都是库存碎片化点，电商实际没有门店，它的库存碎片化点在前置仓这样的地方，永远有库存跟成本之间平衡。
传统服装靠门店，每年某一款衣服畅销，最后退回来还是会有好几百件衣服，畅销卖空退回物流还是有这么多是为什么？是时间和空间造成的问题，这个问题没有达到。
对电商企业可能前置仓某种情况牺牲整体性，这个跟零售平面比还是差很远。个人认为我更赞成电商这一种整体的管理模式，因为相对来说这个库存碎片化比我们的传统门店要好很多，包括我们自己电商部门也能够看出来，它的库存甚至可以讲做复核能力销售。
对门店来讲要把门店不同角度展示来看某种程度就是物流中心，提供及时取货物流中心，这一个角度来看我觉得这个问题怎么解决没有特别好答案，看行业和业态特点来看这个碎片化，这个碎片化一定存在，而且现在要求越来越高。
零售老板内参总监：房煜
最后我们问江总一下，刚才很多嘉宾演讲时都提共享，包括众包物流，现在业务量越来越大，大家都非常看重这一点，物流的共享和社会化，我想知道从你们角度来讲，节点共享，车辆共享，哪一个方面更有发展前景或者说更有效率，还有哪些空间在城配可以大幅度利用？
速派得CEO：江镇
我们今天的主题是新零售，实际就是想把电商优势和资源放在实体零售，让大家可以享受电商便宜，体验到零售的便利。
城配环节来讲其实车共享和仓共享，城市仓这些东西我们都是在实验， 我们也一直认为不仅车要共享，还有前置平行仓，尽量跟社会大的仓库合作做仓配一体的业务拓展， 这些都是点滴溪水汇成小河。
没有指向性的东西，什么地方可以发挥共享作用我们都可以做，这些方向可以理解我们思维上要分享方法，技术上融合很多大数据，分布式的仓储，分布式的计算，加上一些更新应用。 总而言之是这样一个概念。
零售老板内参总监：房煜
最开始提出新零售时阿里本意核心是指数据驱动，实际回到物流行业来说大家知道最终还是要有人来搬货，管仓库的。只是这个过程当中应该是一种新的思维。包括对消费者的重新理解，更加尊重消费者需求，尊重个性化的思维转变。