科技猎一场马云发起的批斗会：针对卫哲、曾鸣、干嘉伟、俞朝翎、王刚等人
卫哲来了
马云邀请卫哲参加阿里巴巴的网商大会，让其近观阿里。卫问阿里的客户：为什么来？为什么崇拜马云？
客户答：赚钱了。去年我开奥拓，今年我开奥迪。卫哲相信客户认同的商业模式足够真实，他“有感觉了”。
马云又问卫哲：百安居再翻一番要多久？
卫哲说：大概三年。
马云说：要加多少人？
卫哲 说：大概再加1万多人，开三十多个店。
马云 说：我不用加人。加几台服务器。再过一两个月，（业绩）就上来了。
这种颠覆性的事实，让卫哲觉得从商业模式来看，传统零售业可能已是恐龙。见过李琪和蔡崇信等人后，卫哲又被说服了几分，因为那些都是“挺聪明、挺好玩”的人。尤其是如此高大上、述说创业史逻辑如此清晰的蔡崇信，当年都加盟了一穷二白的阿里，这对卫的触动颇大。“蔡崇信这么能干、聪明，家庭背景又好，他的脑子进水了（才去阿里巴巴）？”
但卫哲不知道自己去 阿里 巴巴能干什么，“我又不懂。”马云又带卫哲参观阿里。卫站在诚信通的呼叫中心，听着此起彼伏的电话声，看着周遭人脸上的兴奋状态——他没见过这么有激情的团队。而且团队规模如此巨大，意味着自己可以发挥他擅长的管理能力。 那时，卫哲并不知道散落于各分公司的中供系的存在。
卫哲
卫哲对马云说，“可以了，我来了。”2006年夏天，百安居宣布其中国区总裁卫哲将于年底加盟阿里。那算是阿里的低谷期。
马云回顾2006年时说，“2005年我们收购中国雅虎之后，迅速提升了很多东西，使得2006年成为我们最惨、最难的一年……我对自己去年的工作是不满意的。我已经跟董事会提出我2006年所有的奖金为零。” 值得一提的是，根据马云在2005年9月的员工大会上所言，马算是预见到了此情此景，“我发现雅虎和3721并没有整合好，没有整合……在未来一两年内，我们可能有一些灾难。可能是文化整合的灾难。可能是阿里巴巴太年轻，雅虎加入阿里巴巴后，整个年龄二十七八。这个年龄激情来得快去得快，这个时候情绪化很严重。”只是，他并未成功阻止它的发生。
但马云是一个“看到形势变化会把昨天彻底忘掉”（李琪语）的人。他在从架构和制度层面上设想更高遥远的局。所以卫哲正好赶上了被D轮融资打乱节奏的“Work at Alibaba”战略的初步落地。
2007年初，阿里巴巴集团控股公司成立，下辖阿里巴巴（即B2B公司，主要包括中供和诚信通）、淘宝、支付宝、雅虎、阿里软件五家子公司。在马云看来，这构成了一个完整的商业世界，“雅虎利用自己的内容去影响用户的消费倾向和习惯……用户就可以在淘宝上交易，而他们的货源可以从阿里巴巴（B2B公司）上获得。搜索是这些用户通向淘宝和阿里巴巴的通路，而支付宝则是一切交易的支付平台……用阿里软件进行日常的运营管理。”
卫哲、孙彤宇、陆兆禧即为阿里巴巴B2B公司、淘宝、支付宝的总裁，同时兼任集团资深及执行副总裁。子公司均设立董事会，而集团原有的权力则被下放。按马云的说法，“（集团）变成了支持部门。”
卫哲、陆兆禧等人在财务、人力、新业务规划方面拥有自主权，马云的精力则集中于集团的战略、价值观和人力。一拆五的目的之一，马云认为是“持续培养人才……希望五家公司都成为行业的leader，能改变行业的很多看法。”
奶牛扩张
已经成为电子商务领袖的淘宝被期许了更大的目标。马云认为淘宝2007年的交易额应突破400亿元，2008年得突破1000亿元，“成为中国最大的零售商，整个中国会因为电子商务发生天翻地覆的变化……10年以内淘宝将成为全世界最大的零售商，我们未来的对手是沃尔玛……。”也就是说，转而与线下零售商竞争的淘宝需要更多的支持。
支持自然是来自于奶牛。阿里2007年的整体战略即是确保阿里巴巴B2B公司“继续成为奶牛……B2B还将会引领整个公司往前发展……我们第一梯队是B2B，第二梯队是淘宝、支付宝，第三梯队是雅虎和阿里软件。”
但是靠卖中供和诚信通得来的利润，与卖公司股票融资得来的金额不是一个级别。何况“……经济不可能永远这么好……阿里巴巴的 B2B 必须要经过商业模式的升级……还有淘宝， 家里还有几个孩子需要吃奶…… ”，2007年初，对上市犹豫已久、屡次对外宣称不上市的阿里核心管理层“突然间莫名其妙开始商量，是不是让阿里巴巴B2B先上市。”
如前所述，阿里巴巴B2B公司的年业绩增速在2006年出现了下滑——虽然依旧漂亮，2007年显然不是IPO的最佳时机，但马云决定在世界经济和中国经济转冷前完成阿里集团的“战略储备。”于是卫哲开始准备上市的前期工作。
一位股东在阿里巴巴B2B公司决定上市时对IPO的估值发表了自己的看法：不得低于50亿美元，要不就算贱卖。“50亿美元，怎么都得有8000万美金税后纯利，市盈率得六十多倍。”身为职业经理人，那时的卫哲认为自己的使命就是把股东的利益最大化。换言之，即是股东利润最大化。他对重读deepread 回忆自己听到股东意见后的判断：“8000万美金是死任务。”
而阿里巴巴B2B公司2006年的净利润为2.199亿元，以当年汇率计算不到3000万美元。也就是说，阿里巴巴B2B公司在2007年的净利润得增加一倍还多。影响中供的财务数字的主要因素，是客户数和客单价。现在客单价已多年不变，那就需要大幅提高客户数。即中供系覆盖的区域越多，中供系的人数越高，就会在很大概率上导致阿里巴巴B2B公司的客户数增多，进而导致净利润额的增加。
在百安居战果赫赫的卫哲很擅长以“复制”为核心的连锁化扩张方式。卫将11个经理级区域扩充为23个，员工数也从3300人增加到了5300人——其中大部分是一线销售员。保证质量的前提下维持这种招聘速度，对阿里而言已经不是难事了。今非昔比。现在的阿里和马云声名大噪，还有了狂热的粉丝，比如唐万里。这个1983年出生的乐乐呵呵的胖子从山东科技大学毕业时，为了进阿里不惜辗转4个城市去面试，最终他在2006年底进入了广州区域当销售员。
经理级区域大扩张的背景下，2006年设置的中区建制更显多余，于是被废止。卫哲进一步将全国的区域划分为6个大区，并将大区经理称之为“省长”。政委体系也随之分成了区域经理、省长、国际事业部三个层次。
2007年初，从青岛区域拓展出石家庄、沈阳、大连等区域的陈国环即被就地晋升为北方大区经理。这时的王刚还在雅虎中国进修的不亦乐乎。有消息灵通的领导劝王刚回B2B公司。尽管业绩一般，但王还是拒绝了领导的提议，“不去。我就在雅虎。我给教授（曾鸣）提了两个很好的建议，教授也挺满意。” 王刚仍在心底里认定雅虎中国有前途。直到马云去北京出差时王才意识到集团的重点方向已不在此，原来是自己“还没想明白，还傻。”马劝王刚听领导的话，“B2B要上市了。不回来的话，此前的股权等于零。”
2007年8、9月份，王刚回到了阿里巴巴B2B公司。考虑到陈国环的北方大区发展较快，王是东北人现下又在北京，阿里便将东北、北京、河北等地划做北京大区，由王刚任省长。王刚、陈国环均认为省长的出现意味着马云在培养下一波接班人，“大区是一个最好的方式。六个有潜力的干部，一个人负责一个。跟党的领导方式是一样的。” 值得一提的是，省长听上去威风，但能直接晋升的只有主管。对于区域经理，他就只有向总部推荐并且成为面试官之一的权力。
那个人
变化这么大，中供此前的管理逻辑就粗放到不合时宜。比如上市公司得预测出下一季度的营业额和利润。就有管理体系下的数据的正负偏差值让卫哲极其不适应，“要么好20%，要么差20%，一点儿招都没有。作为一个上市公司，预测差20%还活不活？差2%还差不多。”
“拥抱变化”理念下所产生的年底大轮岗也是如此。“有一定的随意性。30分钟开个会，内部就定了。什么人该轮，什么人不该轮，总得有个大概的规矩吧？” 在卫看来，阿里巴巴B2B公司的规章制度设计得很好，但管理动作比较刚硬，靠经验做决断，“全国任何动作，一二三就是一刀。”
卫哲带来了以定义、分类和数据为特征的精细化管理。“新区、老区、半老半新的区域，政策应该不一样，团队的打法应该不一样。大家要有比较准确的业务计划，教他们看数据，客户分A、B、C类，量化过程。比如A类客户到签约大概要多长时间，B类变成A类多长时间……有了这些东西以后，我们对未来销售额的可视性看得见，可预测性就越来越准了。”
尽管事实并非如此，但中供系普遍认为卫哲的诸多举措体现出了他被马云招来的目的：做流水，带上市。 他们知道上市之后来自资本市场的压力会更大，但是他们需要上市融资来支持淘宝和支付宝，而且他们也很期待上市后财务兑现。“总的来讲是期待上市，”干嘉伟对重读deepread回忆他们当时的复杂心态。 当然，像干嘉伟这种业绩突出的资深元老早已实现了中产标准的财务自由。
即便如此，相当数量的中供系成员不喜欢卫哲，而且是天然的对卫无好感。原因无他，不是一类人而已。形象上，二者大相径庭。卫哲是再典型不过精英范儿：西装、领带、大背头。而中供系普遍是平民风：牛仔裤、t恤、斜挎包。语言上亦是如此。卫哲说话中英混杂，中供系的英文能力则仅限于工作常用的几个单词。待人处事上，卫哲与人谈话间若有冷场，会保持礼貌的微笑；而中供系则习惯于觥筹交错间消灭冷场，习惯于对认识没多久的人说“兄弟”。
经历上看，卫哲一路走来尽显高大上气派，年纪轻轻已然光芒四射；中供系则多出身草莽，学历、经历都堪称屌丝。用马云的话说，这些人中至少有40%的人是无路可去才来的阿里，“（他们）觉得有一个工作做做就好，反正在这个公司（阿里）总能够混下去的。”
卫哲
现在这个理论化、系统化的精英否定了中供系过往的经验主义，这让他们感到不适。比如卫哲要求省长们每天都要对影响业绩的因素了解的巨细无遗并且一一量化，从而知道下个月业绩的历史最高和最低水平分别出自何种原因，从而精准预估出下个月可能的业绩数字。省长们每天都需要看到包含相应数据的Excel，每个月还要提交月度运营表。
与多年前李琪、李旭晖推行CRM时一样，这帮土包子的第一反应也是反抗。陈国环说，大家拒绝采集这么细微的数据。公司便与不提供数据的管理层谈话。然后，就像当年的李琪一样，卫哲也对规定时间内不提交表格的管理层罚款。结果也一如当年。一次罚5000元的高压下，他们配合了公司的行为。“有的时候一看又要罚了。就做了呗。就高压下实行的。”一位省长回忆同事们的行为道。
多重合力下，员工感受到阿里巴巴B2B公司正在形成追求数字的强大氛围，而个体会被这个新惯性推着走。有人认为：有的时候公司以为自己在讲文化，在讲用户，其实都是在讲数字。
一些区域经理能感受到自己的老大即省长们与卫哲之间，多少有些不和谐。一段时间内，部分省长私下里说起卫哲时，并不使用“俞头”之类的绰号，也不叫“Elvis”这样的英文名，也不称“老大”这样销售型公司里常见的下属对上司的代指，而是唤作“那个人。”
未完待续……
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