阿里“中供系”前世今生：马云麾下最神秘的子弟兵（11）

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全国制霸

贺学友、王刚、陈国环、罗建陆、黄榕光等销售巨星的成批出现，意味着阿里在金华、宁波、汕头、苏州、深圳、广州、杭州等市场的强势崛起。环球资源无法阻挡这一切。

2003年起，鉴于线上无法完成整个交易闭环，环球资源推出了线下采购交易会业务。2005年，该业务的收入即达到了环球资源年营业额的近30%。这让环球资源的传统色彩愈加浓厚，马云即认为它“只是凑巧做了一个电子商务的网站。”据《财富》中文版的调查，2005年阿里的 Alexa排名位居前30，而环球资源为 1000 名开外。

与那个年代所有输给大陆公司的跨国企业一样，环球资源的市场反应也很慢。据《经济观察网》的报道，环球资源定价方式死板、业务系列单一的毛病直到2009年仍然存在。这种局面的出现又与其外企身份有关。环球资源的高层全部为不那么接地气的外籍人士。对大陆人而言，那是个天花板很明显的企业。因感到“个人的成长空间很难得以体现，”2004年已是环球资源主管的王正洪被阿里挖去苏州当主管。

王正洪近照

即便环球资源想有所行动，也负重难行。“软肋就是老人太多，激情不足。执行力上面，我相信它就很难执行到（中供）这么彻底。所以光拜访量我就赢你，就有机会。”李旭晖对《重读》记者表示，习惯于拿大单对于环球资源来说未必是好，“今天签来大单，客户到时候不续约，马上营业额就掉了一块。单子大，客户数量少的话，根基没那么扎实。”

俞朝翎则认为环球资源让销售员按行业跑口的作法给其带来专业度的优势，也让其效率低下，“一家企业在城北，另一家企业在城东，像北京你来回穿城就要花上大半天的时间在路上。”而且中供系的专业度也在增加。 2004年前后，如果说环球资源销售员的专业度仍为8分的话，那中供系的专业度已经达到了6分。两家公司的销售员数量均为1000人左右。

韩礼士对于市场重点的选择更加糟糕。中国大陆在1997年即已奠定了世界工厂的地位。那么，中国大陆显然是比香港、台湾等地重要得多的市场。但直到2005年，环球资源来自大陆的营业额才超过51%。2005年底，环球资源才将中国区总部转移到了深圳。

于是，穿西装、打领带的环球资源，尽管更专业，尽管更高大上，尽管更有积淀，但面对身穿T恤和牛仔裤的中供地推铁军只能节节败退。罗建陆对《重读》记者回忆环球资源在永康的衰落，“环球资源以前的市场份额是90%，到后来他们只有10%。几年时间我们就把它彻底击败。”即使在更靠近香港总部的广东也是如此。2004年，环球资源在该区域的营业额只有阿里的一半。

环球资源在中国大陆的江山被中供系硬生生的一砖一瓦给搬走了，他们能做到的仅仅是活下去。根据财报，环球资源2004年的营业额是1.058亿美元，2014年的营业额则为1.9820亿美元。

事实上，继马云之后，李旭晖、干嘉伟等人大约从2004年起也不再关注环球资源了。俞朝翎倒是注意到了焦点科技股份有限公司（Made-in-China.com）的存在。他觉得这个竞争对手的打法也很接地气，但是“出来的晚，已经没有规模效应了。它对这种打法也没有我们理解的那么深刻。又没有像李琪、Elvis这种高手。所以虽然它也很猛，但是被我们甩了两条街都不只。” 其实，焦点科技创立于1996年。

俞朝翎近照

大体而言，俞朝翎认为从2004年以后，“就是我们自己跟自己玩，再没跟竞争对手玩过。”一家营收数亿元并且盈利的公司显然已经度过了初创期。从2004年起，金银铜的提成点数均 下降3%，获得金牌后阿里也不再额外奖励2000元；也不需要娃娃兵了，阿里规定应届毕业生不允许做销售员；此前的销售巨星多靠大单而非客户数胜出， 这不利于销售额的稳定，于是2005年起阿里转而以客户数的多寡来评比销冠。

六脉神剑与辅导16字诀

在马云眼里，环球资源、焦点科技这都不是事儿，因为淘宝vs eBay才是“辽沈战役。”

阿里重整了人力梯队。它在2004引入了30多位高阶人才，其中包括经历过西安杨森初创期、见过中西结合打法、一直想做销售的人力资源高手邓康明，以及在雅芳这个以直销见长的公司历练多年的吕广渝。9月，阿里成立了阿里学院以培训员工和中供、诚信通的客户，其讲师包括据说因身体和年龄原因卸任COO的关明生。2005年1月，高级副总裁兼阿里巴巴B2B公司国际事业部总经理李琪升任（集团）COO。国际事业部（主要产品即中供）则由资深副总裁李旭晖总管。干嘉伟于2004年被调回杭州总部，参与筹建中供的销售运营体系，“相当于是参谋部。管培训、销售策划、促销、团队激励七七八八的这一堆。”

打仗除了需要人，再就是需要钱。2004年中，马云宣布向淘宝追加3.5亿元投资。根据《马云内部讲话》所述，2004年底支付宝独立时也获得了3000万美元的投入。马云的口袋里除了孙正义等VC的钱，便是卖中供和诚信通得来的钱。 他给阿里在2004年定的目标是“每天盈利 100 万。”马云表示，“淘宝是阿里巴巴（集团）的小儿子，阿里巴巴（集团）的大哥大姐都有义务帮他。”

马云和孙正义

依靠销售巨星的个人表演，无法实现这等规模的利润。李琪、李旭晖明白他们需要堆人头。2003年5月，阿里巴巴（集团）员工数才过800。2004年7月，这个数字已经变成了1600，其中销售员约为1200人。

有时候，有些区域对销售员的需求量高到招聘时只好饥不择食。祝孝平记得自己去面试时，上次被拒的、没有销售经验的人都再一次来到了面试现场，“学历最低要求是大专，只好说在读。”祝也是其中一员。几年后，马云回顾阿里壮大的过程时曾戏言道，“路上会走路，只要不太瘸的人都被招来了。”

为了刺激这些苦大仇深的小青年的欲望——阿里称之为要性，贺学友、王刚等前辈会带着新来的销售员去杭州大厦、连卡佛等高档商场逛一圈。个中用意不言自明：如果你未来想过上这样的富人生活，那你接下来应该付出怎样的努力？！ 有的区域招人时甚至要求销售员最好家底殷实，不然支付不起在阿里跑业务所需的相关费用，比如撑脸面的西装，比如一台电脑，比如一个月的包车费。

祝孝平的百大培训结束后，在主管赵伟的带领下前往杭州延安路花了8000元购置了高档西服。再算上包车和IBM电脑的费用，祝上岗当月的支出便超过3万元。而且祝的钱是借来的。“投进去你得赚回来，而且可以赚回来。因为有无数的人已经赚回来了。你看xxx就是前三个月进来的，现在买车了。”祝回顾当年，觉得这样的心态既像创业，也像传销。

随着员工数的增加，马云最担心的是阿里的价值观的浓度会被稀释。2003年9月阿里的员工数达到1100人时，马云即向团队预警，“现在我觉得公司又进入了另外一个非常艰难的时期……公司高度的成长，我们创造的文化是不是能够延续下去……这个高危期已经快接近了……我们能否把我们地value不断的传下去，不断地把Value Enrich起来，把它丰富起来，这是让我最近很担心的事。”

2004年9月，阿里巴巴（集团）成立五周年，马云又对员工说，“……从华星的挑灯夜战到去年的非典到今年的停电，我们都坚持过来了。没有中国供应商，没有你们的努力，今天我们就不可能站在这里……创业大厦比华星更豪华，阿里巴巴（集团）会不会变化？我们的旗还能走多远？”台下的祝孝平听老员工议论道：马总开始讲话了，我们抽烟去吧，马总总是在讲我们要做伟大的公司，总是在讲那些话。

为了更有效地传承价值观，邓康明建议马云简化独孤九剑。据《阿里味儿》一书的记载，2004年下半年，经过上百名员工及管理层的参与，“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”这六条价值观被冠以六脉神剑的名号出炉。其逻辑一目了然：诚信、激情、敬业乃员工的基本素质，他们拥抱变化、团队合作以达到客户第一的境界。

《重读》根据公开资料整理

阿里的使命不变，仍是让天下没有难做的生意。至于战略愿景则有调整。马云认为下一个5年，他们将致力于从代表信息交互的“Meet at Alibaba”，向交易过程线上化的“Work at Alibaba”转变。这个调整的思路非常明确。信息流所代表的营销环节的产值在外贸行业可谓冰山一角，若能在资金、物流等领域助力出口企业打通线上交易环节，阿里的B2B业务的未来才真正是不可限量。到时，阿里的B2B业务便可成为一个外贸企业生存其中的生态系统。简言之，一个“全世界最大的电子商务服务提供商”。

销售员在榜样的光芒下何时能快速成熟，这是李琪和李旭晖担心的工作。 阿里的新人的离职率仍保持在20%左右。吕广渝记得那时中供系成员大部分都处于一个月签一两单的状态。除了中供难卖、互联网行业仍不成熟、阿里的名气相对有限等原因外，那些已晋升为管理层的Top Sales分享其武功秘籍时不得其法也会导致新进销售员的成长缓慢。

主管乃至经理这样直接接触一线员工和客户的基层管理者，在组织架构内则属于上传下达的腰部位置，在大部分员工和客户的眼里事实上代表着公司的形象。这是一个不能虚的岗位。阿里从竞争对手、传统企业外聘主管之余，李琪带着王刚、陈国环等一线主管试图总结出一套辅导员工的方法论。

大概是2004年，他们总结出了16个字：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。一般而言，传授技能的莫大阻碍在于学生的内心深处并不认可老师。所以中供鼓励老鸟先带着新人开单给他看看。然后，老鸟给新人讲解其中的方法和逻辑。新人再去客户处试验他所学到的技巧，而且同行的老鸟不能干涉其过程。临了，新人告诉老鸟他刚才为何会说那句话，为何会如此介绍产品。老鸟再加以指点。根据不同的岗位、不同的人，这几个分句的顺序会有所调整。这种先说why、再说how的传帮带形式尽可能的避免了新人进入阿里后瞎撞至无端死亡的试错过程，对于管理者而言可以提高中供系的整体销售效率。

辅导16字很快进入了百大作为新人培训的课程模块。日后在业内声誉卓著的阿里PPT海洋，那时还未见雏形。各大高手的方法论散落于百大和分公司电脑里。中供铁军对于方法论的系统性梳理，大约在2005年才开始启动。

《重读》自制图

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