参照日本，中国便利店将迎来成长期？

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1、对比：成长期的起点

作为实体店铺形式的便利店，发端于美国，成熟于日本。日式便利店脱胎于食品超市，差异化特质是小规模限定品类、定价销售，区别于当时流行的大规模多品类、低价销售。

按照日本便利店成长的逻辑，它具备三个前提：第一个是消费习惯。消费者在基本生活品消费的基础上，有升级需求，这些升级消费品类不见得很多，哪怕价格高一点也可以接受。

第二个是经营团队具有提供小规模差异化限定品类的能力，这些差异品类要区别于一般低价超市，不可简单重复，对于一定层级消费者来讲，具有特定的生活价值观和生活方式象征意义。

第三个是经营团队可以组织起来提供较高服务水平的店铺团队，给顾客提供稳定的区别于低价超市的高质量服务。

1970年代初，日本流通业界的霸权是在百货店手里，但是超市快速崛起，以便利和低价从百货店手里争夺消费主导权或者说是霸权。

虽然社会进入高速成长期，但当时老百姓还比较贫穷，因此，行业流行的观念是争相扩大店铺规模，轮番寻找设计低价产品。

在这样的背景下，铃木敏文和清水秀雄于1971年赴美，本来是寻找扩大位于业界第17位的伊藤洋华堂超市业务元素，却盯上了便利店这一新业态，由于与当时的行业流行观念相悖，因此，虽然说服了公司中上层经理，却在一段期间得不到理解和行为支持。

但是，他坚持三现主义(現地、現物、現実)，因地制宜，改变大批量配送，实现小额配送，很快打造出独特的经营体系。后人说他是流通大神、零售天皇，却鲜见吃透其精神内涵者。

2017年，媒体采访部分全家便利店的旧加盟商，他们说，一进入全家便利店，就有一种被 7-11 店差异化商品吓倒了的感觉。7-11的商品政策有80%可以贯彻到基层店铺，而其他便利店只能达到60%多，这就是差距。

结合中国便利店当下局势，对应有三个思考点：大众消费者有升级消费需求吗？在多元化网购背景下，经营者有提供小规模差异化产品的能力吗？可以组织具有较高服务水平的加盟店员工团队吗？笔者相信，具有坚韧的前瞻性战略眼光的经营团队，可以驾驭解决以上问题。现实中，已经有相当一批中坚力量打下了坚实的行业局面。

2018年以来，国家商务部、北京市等不同层级政府部门发布鼓励便利店发展政策，而且也出台鼓励便利药店发展政策。

在宏观层面，作为流通及零售产业政策有利于业态多元化发展，在微观角度，疏解整治社区杂乱店铺秩序以后，部分城市社区零售服务网点减少，需要规划补充规范化店铺。过几年回头看，或许，这是奠定中国便利店成长期的政策起点。

2、观念：复合化的价值

凡事都在变，随着网络消费的兴起和消费人口结构演变，日本的便利店也在快速演变。

目前，日本便利店的趋势已经转向复合化、低价格。复合化是指增设饮食区域、网购配送据点功能等新式服务产品，完善宅配、护理服务机制，同时，与临近食品超市、折扣店、药妆店等业态互相渗透合作；

低价格是指继续强化区域型自有品牌产品开发，简化配送渠道，同时与折扣店合作联合开发差异化低价产品，特别是副食类佐餐品，适当降低客单价、增加购买次数，优化社区综合服务。

2018年，日本经济产业省把购物弱势消费者居住区、流通功能、交通网络纳为一体，将服务半径与弱势消费者日常步行700米距离结合起来，指导末端店铺布局和服务产品开发。各个地方行业自治协会、主要便利店企业也在继续探索复合化经营空间。

如果说起步阶段、或者基础要素与日本便利店差距甚远的话，那么放在复合化经营层面来看，由于网络消费的渗透、区域差异化消费场景的升级，中国便利店迎来与日本便利店相似的、更广阔的复合化成长空间。

一是创新定位，不仅限于小规模定制、定价模式，还要考虑网购平台跨域商品的介入，借助数据化工具，精致设计差异化商品范围，既要有别于周边食品超市，还要跟得上网购热点商品的风格，同时还要参考小规模同质化的社群消费热点。在这样的时空条件下，还要不要塑造7-11饭团那样的经典核心产品，将成为经营者需要耐心验证的话题。

二是连横机制，在经营管理机制方面，城市便利店场址的产权、使用权、经营资质等，所属管理主体比较复杂。按照最后一公里的服务空间布局，便利店分布很不平衡，很多大院内外、交通线进出口分属不同的管理主体，网点布局难度很大。

在食品、餐饮、文化、药品经营管理授权方面，不同政府主管机构隔阂很大，所以，在目前鼓励政策基础上，尚需政府给予行业规划和经营资质协调权限，打通机制隔阂，更大程度地释放便利店的成长空间。

三是复合产品，单一的店铺功能已经很难聚集客流，只有满足复合化需求，才能创造社会价值。因此，在上面提到的政府部门解决经营资质认同、连横的前提下，行业主管机构要做好行业分类规划管理，形成行业开放成长体系，鼓励相关业种联手，比如生鲜、饮食、药品、化妆品、文具图书、家政修理、公益、宅配等，开创新的中国特色的便利店行业模式。

中国便利店的复合化发展，已经有诸多先例呈现，比如北京超市发与罗森便利店的复合化混合发展，在上述三方面都有一定的突破创新，相信未来会有更多的国际经营者来分享中国的便利店成长空间。

3、团队：规范、提升服务

北京超市发董事长李燕川说，目前超市的真正难点在人员。笔者深以为然，且，不仅限于超市，在实体店铺一线，服务团队面临后续断层的严峻问题。

2019年4月，北京市向社会发布商业零售业提升服务质量三年行动计划，笔者作为这个行动计划的重要抓手——服务质量管理规范、服务质量评价方法的设计者，在前期的筹备和沟通过程中，与行业主管部门、同业者达成三点共识：稳定和规范现有服务质量、发现和梳理服务样板、培养和打造具有国际化水平的北京市服务标杆。

在GB/T18106-2004行业规范的定义4.1.2中，对便利店的定义是：“满足顾客便利店需求为主要目的的零售业态。”北京市连锁便利店行业规范沿用了这个定义，并且在描述经营范围和结构时，没有提到日配食品、饮食功能，也没有涉及网购交易服务这一发展性服务产品。

笔者无意指出定义的同义反复逻辑错误和对特性产品的忽略，只是想说，行业在快速发展，作为规范指导性文件，要尊重现实，更要提出引导性方向。在这一版北京市服务质量管理规范中，对于包括便利店在内的零售店铺提出三个衡量维度，一是复合化，二是社区化，三是数据化。

并对服务团队建设提出引导性指标，换言之，要实现店铺服务质量目标，就必须稳定和规范现有团队服务质量，做出相应的业绩，然后再谈持续改进提升。

对于便利店而言，很容易出现大店层级管理的低效习惯，即，加盟老板和店长习惯性地把自己当成管理者，把倒班盯岗的员工当成部下指挥，导致团队心气不和，全员劳效下降，加速员工流失。

在资薪结构诱导有效劳力不足、独生子女缺乏劳动素养、文化素质较低的员工缺乏服务觉悟的就业环境下，有经验的便利店加盟老板，会充分考虑员工手里“辞职”这一王牌，深入分析团队成员结构，尽可能兼顾不同立场的员工诉求，培养团队忠诚骨干和服务典型，打造企业的特性服务产品品牌。

参照日本便利店的历史轨迹，结合中国便利店所处的政策、资本、网络数据化的环境，对比百货店、SC、综合超市的命运，应该乐观相信，中国便利店迎来了良好的成长期。

至于行业能不能披荆斩棘，规避资本、渠道、网络带来的机会风险，区域行政主管机构能不能进一步加大政策支持力度，推进便利店行业复合化开放发展，还有赖于行业参与者、政府主导机构、甚至理论界的协同配合，携手深化创新变革之大局。

2019年是零售科技应用落地和品牌创新爆发的一年。一方面，零售商正在加速与新技术融合，深耕后端供应链管理的同时在前端体验上也增强了线上线下融合和交互感；另一方面覆盖垂直人群的大量新品牌如雨后春笋般诞生，并且借助下沉市场、出海、内容电商、全域营销等模式突围。

基于此，今年的GIIS零售创新峰会，将紧扣“新科技”“新潮流”两大热点，以“ 潮流邂逅科技 ”为主题，围绕零售领域：科技和数字化创新、时尚浪潮、零售投资趋势、品牌营销、孵化品牌、电子烟、新流量入口、折扣零售、老字号与新国潮、食品创业机会等十大话题，邀请头部企业进行深入探讨，谱写零售产业的“冰与火之歌”。