易到用车周航：互联网公司应向传统企业学习些什么？

前一阵子，我去了一趟江南，参观一间规模很大的 汽车配件 公司。

这是家特别典型的中国式好公司——业务扎实，数字稳健，能赚钱，不忽悠。公司一年有70多亿的营业额，十几亿的利润。这就是说，它的利润率高达百分之十几。我们开玩笑说，这家企业从来没有当过黑马，它从来都是大白马。因为它能做到连续10年年复合增长率30%，而且10年来，它提供的预测和实际增长数据之间的误差，从来不超过正负3%。

有这样的业绩背书，企业不难得到资本市场的认可。它也早已于10年前就在香港上市。当然，作为传统企业，它的PE值不算高，10倍左右，目前市值200亿港币。但它不但运营得很健康，且行业地位也举足轻重。据说，全球每3辆汽车中，就有一辆在使用它的产品。

汽车行业是一个巨大的产业，这家公司做的恰恰是其中很精细的一个小部分——外部装饰件。比如说，车身上的镀络条就是它的主流产品之一。每一年，全球有2,500万辆汽车在使用它的产品，平均每辆车承担着300元人民币的销售额。目前，在这家公司的整体业务中，海外市场占比已经超过了40%，排名全球同行业前三的席位。

与互联网圈的画风不同，这并不是一家被广为谈论的公司。却算得上是一个典型的“隐形冠军”。公司创始人很年轻，70后，也是少见的实干家。21年前，也就是1995年，他大学毕业就进入这家公司，投身到企业的创办当中。当年，这里还是江南一家做汽车配件的小作坊，只有30多人；而今天，它已承载着10,000多名员工的生计，在全球遍布着40多家大大小小的工厂。

四类企业 VS 工业家风范

当天参观交流的时候，我在车间里看到了一些流程图。可以看到，这里的流程、体系、管理，极其细致严谨。要知道，这家公司正在为全球三分之一的汽车做配套服务，这是什么概念呢？举例来说，2019年将要上市的车，现在起，这家公司就要着手配合厂商做同步的配件开发。因此，这家公司同时运营和管理着几百个之多的并行项目，每个项目都有非常严格的产品要求、成本要求和时间管理要求。

不难看出，这是一家有历史、有情怀的公司。

当年华晨汽车曾经把自己的项目放到江南，就是在同他们并肩合作。十年前，高瓴资本进入先进的制造业，也对这里做了投资，并为他们开拓了战略视野。在过去的这些年，他们从欧洲“舶来”过不少前沿技术，潜心研究，并一手搭建起了自己的战略部门和产品预演部门，同时培养积累出不少人才。当我们在一起开会，坐在我旁边的，有吉林大学材料学的高材生，也有哈工大机械制造专业的优秀毕业生，都是很杰出的年轻人。

我发现，这些年轻人的战略意识非常强，对于电动车和汽车产业不仅有梦想，而且保持着非常密切的关注。对于未来，他们的规划非常清晰。

第一，逻辑精确。

未来5年，规模翻番。从全球2500万辆车使用自己的产品，变成5000万辆车；从每辆车使用300元人民币的产品，变成500-600元人民币。营业额从70多亿人民币，变成200亿人民币。

第二，合理 创新 。

完成技术创新。要实现多一倍的产能，却仍然保持现有的人员规模，成本控制必须通过技术创新来做到。从去年开始，这家公司也在研制自己的工业机器人。2015年，它从日本和德国定制了机械手臂和零配件，经过自主设计和集成，能够出产500个工业机器人。平均下来，每一个机器人能够取代两个工人的劳动力。5年以后，我们确实有可能在这里看到全自动化的生产车间，只有一两个人在监控。

第三，实现技术输出。

再锻炼两三年，公司在机器人领域积累足够的经验和实力，能够帮助有需求的制造企业完成全机器人工厂的集成招标。

第四，整合优势资源，长线布局投资。

举例来说，这里现在也布局投资了一些汽车智能硬件公司。而对于大量的 创业 公司来说，你要参与汽车行业的创新，在起初可能连边儿都摸不到。但现状是，在全球，几乎没有一个整车厂商不是他们的客户，它的魅力是可以把创业者带入这个体系，然后跟投。

创业20年，中国的工厂我见多了，但这里还是让我由衷敬佩。总体来说，中国工厂的整体管理水平并不差，即使比不上日本和德国，但在国际排名第二梯队以上肯定是没问题的。但即便如此，像这样之脚踏实地，管理之严谨，业务之健康，战略之清晰，能够做到这么好的，仍旧是极少数。

中国改革开放38年来，有四类非常典型的企业家。每一类都是时代的片段，心态、气质和对未来的走向，都完全不同。

我们不妨举例看看：

1. 互联网大创新型

不能赚钱，还大量烧钱，但非常值钱。

2.资源寻租型

走“喝大酒”路线的资源依赖者，像房地产开发商和矿主。

3.暴力营销派

比如包装一个品牌，把渠道、价格战和暴力营销玩得滴溜溜转的。

4.勤恳的工业家

全世界成千上万的小作坊，只有极少数能孕育出真正的工业家基因，它意味着严谨、规范和细腻，始终不懈地追求体系建设，并且能够执行到位。这个流派的企业，本质上都是成本驱动的业务形态，通过业务流程创新，以及劳动力成本优势，不断优化业务，扩大规模。

在这个领域，富士康从管理到技术到规模，都是当之无愧的老大，相当于互联网领域的BAT。而我们今天文中提到得主角，它和富士康一样，都属于第四类，是真真正正的工业家范畴。

在移动互联网时代，这四类企业家都要面对自己的命运，做出自己的选择。每个企业家都有不堪的过去，但有些人也将不得不面对增长的瓶颈，另外一些人要在不断的重复中寻求突破，有些人会被时代淘汰，有些人则将在不断试错中成长，完成真正的进化。

老实说，互联网搞到今天，尤其是O2O，已经和实业越来越像，越来越运营驱动，而不是早期的产品驱动。我最大的感触是，今天的互联网企业应该反过头来，向传统企业学习管理。

第一，要扎扎实实地补上管理这一课，粗放型的互联网公司太多了。

第二，应该从传统行业引入更多管理型人才，向管理要效益，从管理减成本，公司更健康。

第三，应该放下互联网中心主义的傲慢，对制造企业和工业家抱持更多的尊重和敬畏，人家有很多值得我们学习的地方。

我是个乐观主义者，始终坚定不移地相信企业家的智慧。假以时日，20年后，这四类企业家一定会完成各自的进化和彼此的融合，你中有我，我中有你。

工业家如何参与新一波浪潮？

当然，面对新的技术浪潮，像“工业家型”这样的公司也焦虑。他们可能会困惑说，像易到这样的公司，既不挣钱，还烧掉这么多钱，但为何这么值钱，而且社会影响力还远远大于他们呢？

确实，没人愿意在一个激动人心的时代变得不重要。不论你是四类企业家中的哪一类，谁都会有新想法，谁都希望站在舞台中央，不被边缘化。我们今天的主角，文中这间公司的掌舵人是中国最后的工业家，他们早就不为钱发愁了，也怀有抱负和梦想——毕竟干的是堂堂正正的事业，干嘛不变得更有影响力呢。但是，这样一家稳健的传统企业，在一个新时代如何自处？他们已经这么有价值了，又该如何参与新一波的浪潮呢？

毫无疑问，这是一家有进取心的公司。一方面，它有积累，也有视野。随着多年来为全球汽车做同步开发，未来全世界的车长什么样子，2019年会出现哪些车，它全知道。另一方面，他们也抱着学习的心态，愿意和易到这样的互联网公司合作，讨论如何做出更有创新意义的汽车。另外，他们也舍得为未来做投入，肯在研发上花钱，光是新能源一项就投入了几千万。

尽管如此，这家公司仍然呈现出一些保守色彩。对于新生事物，他们本能地会保守观望，抱持某种迟疑，而且一定要得到明确验证才肯动手。我反复讲，他或许还有些不理解。我说很多东西我现在未必可以陈述清楚，也无法确定说“一定行”，但我有一个理想，也有大致方向。确定性不是论证出来的，熬更守夜，天翻地覆，咱们也论证不明白。

一切，都要动身去做。

这种思维习惯像一面墙，隔着这面墙，人们站在现在看未来——你们说的未来的车，真会吸引用户吗？听起来有道理，但是未必吧？往好里说，这是谨慎，是稳健，是不冲动，是不看清楚不动手，是不见兔子不撒鹰。往坏里说，这种严谨细致很可能影响企业的创新和未来路径，因为创新往往需要试错，无法百分百保证成功，而机会则稍纵即逝。

其实，我也相当理解和尊重这种保守。它恰恰是一位工业家之所以获得成功的秘诀，并且随着岁月流逝，逐渐内化成为企业的文化基因。换句话说，如果过去20年，这里总想着能“豹变”，可能今天活下来的那一个也不会是它。另外，站在它今天这样一个业务规模，让它“豹变”，不太可能，风险也太大。

但我还是觉得哪里不对劲。最近，我看了一本美国人写的书叫《移轨创新》。它开篇就说：

中国原本独有的竞争力，来自成本驱动，是生产流程和廉价劳动力的结合，但是下一个创新，必将来自互联网和技术。

我对这样的工业企业也存在一些担忧——按照它的核心策略，无论是开发工业机器人，还是全球化，还是扮演产业投资的配角，都还是生产流程和劳动力的结合。即便做到更大的市场规模，它也还是一家汽车零部件供应商，实现的是优化小数点的线性增长。总之，它只不过因此变得更有能力了，优化了，整合了，却无法“变轨”，实现“豹变”。

所谓“移轨创新”，就是让传统企业真正转移到一条新的竞争跑道上，从而获得陡峭的爆发式增长。 这太难了，我也几乎从没见到过。万物皆有规律，个人、企业、理念，无不如此。过去38年，我们经历过这么多，家电、零售、电子、重工业、房地产……但最终，无人可以永立潮头，每个人的时代都终将过去。