宜家中国巨资投物流背后的焦虑与供应链突击

【编者按】艰难 转型 中的 宜家 ，把电商作为发力的重点，然而一直以来线下 供应链 优化带来的成本优势短时间内很难复制到线上，而且物流成本将会急剧上升，转型中的“阵痛”不可避免。

本文发布于掌链传媒，作者为张润生；经亿欧家居编辑，供业内人士参考。

---

近日，有英媒报道，宜家正计划推出一个在线销售平台，不仅要卖自己的产品，还为其他产品提供线上销售渠道。而对于是否在亚马逊或阿里等电商平台上进行试运营等细节尚在敲定中。

这家来自瑞典的全球家具零售商正在焦虑中转型，用目前最流行的话就是加速产业互联网化。进入国内20年，中国已然成为其最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，但近年来看，销售额增长逐年降低带来的危机感正在成倍增长。而摸索其转型脉络，不难看出，宜家定调的中国市场未来战略有三个关键词：电商、物流配送和新建市中心小型商场。

（图：近5年宜家中国销售额同比增长率首次跌破10%）

那么，在其立志搭建的全渠道零售格局形成之前，资本如何波动？当流量的入口带来供货模式的改变，其高度自控的供应链模式面临怎样调整？其单一的物流体系能否支撑大体量、更复杂的物流需求？如果引入第三方物流，那一直令其引以为傲的低价策略是否会不复存在？

高质低价的秘密：全球直采、高度自控的供应链模式

宜家的全球化采购模式是行业的一个特例，也是其成本控制的关键。这条去中间化、高度自控的企业供应链把成本压缩做到了极致。

① 源头把关，尽可能放大竞争机制。 作为集品牌、设计、采购、OEM制造、物流、零售于一体的全产业链运营者，宜家在整个供应链条上，只有制造这一部分是交给OEM代工生产的。但即便如此，宜家团队仍对代工厂有绝对控制力，其中包括团队常驻把控生产细节优化效率，签订战略协议占用大部分产能，拆分产品模块分类合作制造商以此带来竞争压低价格，当然，这种做法也可避免被牵制。

而另一方面，对更上游的供应商，宜家每年会给供应商制定“供应商发展计划”，其中对于价格的把控甚至一度让双方关系极度微妙，早前有媒体曾报道，2012年曾有供应商联手停止向宜家供货，理由是宜家的压价让它们再无利润可言。

2018财年，宜家集团总利润涨幅大幅度下跌，据宜家官方说法是因为原材料成本增幅高于批发销售额的增幅，但集团没有将成本转嫁给经销商。

② 矩阵化仓配模式：降低运输成本。作为成本管控的重点，宜家物流体系也亮点颇多。

首先，其自营整套物流体系，包括仓储、分拨中心、小型提订货中心，往往自营物流主要成本来自于配送员，宜家没有这部分开支，但却能拥有高达82%的商场直供率，这也是其质优价低的根本。

其次，“平板化包装设计”，这应该是宜家最成功的物流策略。具体来说，就是将各形态家居一片一片拆解运输至门店，再让消费者方便地搬回家自己组装。这样不仅统一设计风格，实现产品生产标准化和规模化，降低前端仓储物流成本和运输难度，还通过自主设计理念，把后端的配送和安装成本都省去了。

同时，为了将降本增效极致化，宜家在仓储自动化的铺设上也破费心思。比如其在上海奉贤的二期仓库就启用更多自动打包机和全自动高货架，比过去人操作叉车放货效率更高。

新零售下的博弈：物流还是智慧化的场景？

作为除瑞典总部外唯一具有完整供应链体系的中国市场，对其无疑具有特别而重要的意义。除了高达25%的采购额外，宜家在我国的开店速度仍在提速，从前两年的每财年新增3家，到计划2019年的新开6家，成倍增长下却是门店流量的下滑。

显然，宜家也注意到了这个问题。

① 裁员压缩成本：大手笔投资物流中心。其实，在国内电商接连传出裁员哀嚎声之前，宜家在2018年11月就确定全球要裁员7500人，目的是为了腾出更多空间对现有及新建宜家商场和物流配送中心做投资。这也与其解释财报利润下跌的另一个原因吻合,”集团在报告期内大幅投资、优化物流配送及新开小型门店等因素造成了成本升高”。

据其2018财年报告，宜家集团净利润下滑40%，这与多起投资事件相关，宜家仅投资这一项上就花费了28亿欧元（约合221亿元），其中大部分资金用于支持14个新的物流配送中心。

此外，全面上线电商业务，宜家中国已将网购+配送服务逐渐扩展至149个城市。为此还筹备了四个中央配送中心（天津、上海、成都、广州）和三个中央包裹配送中心（北京、广州和上海）。

② 大调后的物流服务仍有改进空间。而为了配合线上业务降低配送费用，宜家中国在2018年全面下调配送费，近5000种小件家居用品与配饰费用为9.9元包邮到家，还有近5000种大件家具69元起配送到家。而原来这两项配送服务最高原价可达到179和239元。

但从此次最新宣布的物流配送服务来看，仍有升级空间。宜家在调整配送服务的过程中与顺丰、新兄弟物流、亚马逊等第三方物流都有过合作，虽然配送价格在原来的基础上有所下降，但配送品类和时效上都有所限制，算法复杂，总的购物体验上对比京东、淘宝并不占优势。

此外，宜家一直采用扁平化的运输模式，且用的瓦楞纸平板包而不是木材等硬质材料拖底，一旦后续电商业务量涨起来，引进第三方物流后，家具运送要承担的风险比一般商品要高得多，运输质量能否保证就很难说了，更遑论其极高的运输效率和极低的运输成本或许都将大打折扣。

③ 前置仓的尝试：少了最后“100米”。宜家中国拥抱全渠道零售还有一个重点，那就是更多地到市中心去。当然，这符合目前新一代零售货物前置的逻辑，而郊区店带来的配送成本也是重要原因。

其实早前宜家曾在2015年提出了一个概念“提货订货中心”，并连续在温州和北京开出两家提货中心，在全球开了19家，这比其同时期新增的常规门店还多了6家。

如果严格按照宜家全球官网上的定义，这种PUP店实质是“线上下单，线下自提”。但在中国，由于其电商网站2016年9月才上线，且仅针对上海，PUP的体验方式就变成了“线下下单，线下自提或送货上门”。换句话说，就是即使在线上选定了所有商品，还得客户亲自跑一趟提货中心才能把订单输入后台配送系统。

那么，到底是要卖更多的产品，还是直接前置仓辅助线上就近提货？

去年11月，宜家做出了选择，将原有的北京五棵松提货店改成了首家体验中心。相对小巧的体验中心新设了数字化互动体验区等，更重要的是，体验中心还剥除了 PUP店此前具备的仓储性。部分商品不能提货，货物将从中央配送中心发货，并通过第三方物流送货上门。

这样的摸索，不能说见证了宜家试水就近提货模式的失败，但显然一条完整的配送到家服务是立足国内电商们必须具备的。当然，好处是可以降低对单一门店仓储性的要求，更利于其拓展裂变，也能分化出更多的花样。

④ 智慧化的体验中心会是出路吗？所以，宜家还把一部分钱花在了智慧化的体验中心上，这对于体验至上的宜家来说则是强项。

无论是传统零售还是 新零售 ，关注的焦点始终离不开三个要素：人、货、场。不变的是零售的核心，变的是三个要素之间的连接方式。

而宜家的优势在于优化的供应链成本，但这些都是基于线下渠道完成的，首先如何复制到线上是个大问题，其次，无论是合作第三方还是自建物流，带来的高昂人力成本和技术成本都是问题，并且很大可能短期看不到回报。所以，倒不如先在场景化体验的基础上持续智慧化、科技化、新零售化。

正是基于此，除了北京的体验中心，宜家在去年12月又在上海启动建设了其全球单体投资金额最大项目的“荟聚”，包括1个购物中心和5幢办公楼。截止目前，已在中国运营的有三家荟聚中心（北京、无锡、武汉），总投资额超过100亿人民，而正在筹建的长沙、上海、西安新项目总投资额超过160亿人民币。这些新的体验中心整体提升了线下商城的“科技含量”，例如全面推广虚拟储物设计台、微信下单等数字化互动工具。

但同时，宜家还在加快中国地产项目的投资，写字楼等项目的回报周期显然会更快更直接，尽管其公开提到随着市中心化，会减小荟聚中心和宜家家居商场的面积，并始终围绕零售核心。

本文已标注来源和出处，版权归原作者所有，如有侵权，请联系我们。