郭广昌：一个公式，四个维度，赢未来十年

未来十年， 复星 希望可以成为拥有万亿市值和万亿销售额的公司。我们的战略布局已经日益清晰，区域布局已经全面铺开，产业布局也已经基本完成。为了实现“双万亿”的目标，我们现在要做的就是一层一层地把楼建起来，一点一点地把经络打通，把一个一个的好产品都完美融合到我们的生态系统里面去。

复星的 增长公式

具体到执行层面，我在这里提出一个复星未来的增长公式。

我们在不偏离战略方向的基本前提下，要有高度，要有速度，更要有时间的积累。

高度：全球+中国双轮驱动模式

在未来的发展中，我们要进一步实现全球和中国的双轮驱动。

复星之前一直非常注重对收购企业的全球化基因培养和全球化资源嫁接，无论是在地中海俱乐部的全球拓展进程中，还是在和BCP及Fidelidade的合作中，我们在全球驱动这一部分都做得非常好。

但是扪心自问，在对于一些海外企业投资收购之后的中国落地上，我们做得还不够。在双轮驱动的落实中，中国这个“轮子”只有跟“发动机”紧密连接时，轮子才能真正转动起来，转化成“动力”。我们要在 “中国动力”的建设上，投入更多的人力、资源和时间。

中国这个轮子为什么重要？不止是因为复星来自中国，而更重要是因为中国市场足够大。以奢侈品行业为例，目前基本有一半的市场都在中国。中国有可以媲美整个欧洲的体量；中国的供应链足够强；中国很多企业凭借自己独特的管理创新方式，发展速度比全球别的国家的平均速度都要快。

所以，我们必须强调“双轮驱动”，尤其要强调中国的重要性。既然中国市场重要，就一定要花钱，花时间。我们要打造更强的中国团队，我也要求复星体系内全球的CEO们一定要将更多的时间和精力花在中国市场上，必须有专门针对中国市场的预算。这是我们2020年非常重要的工作。

速度：天下武功，唯快不破

“天下武功，唯快不破”。我们一直说我们要做对的事情，难的事情、需要时间积累的事情，但这并不代表我们不重视速度。所有企业都需要在未来进一步提升自己的效率。

快这件事，光说没有用，有两点非常重要：

一个是供应链能力的打造： 在我们的产业基因里，目前供应链方面还比较薄弱，我们的人才积累和BD人才还不够。供应链是复星C2M战略中非常重要的一环，它决定了整个C2M系统的反应速度和运营效率。我们要求每个产业都能对C端的需求给予快速的反馈，供应链的能力就至关重要；

另一个是数字化，为产业提速。 我最近学习了一句话，“所有产业数字化，所有数字产业化”。产业数字化，就是利用现代信息技术对传统产业进行全方位、全角度、全链条的改造。在产业的数智化提升方面，我们还有很多工作要去做，也有很多机会。

时间：匠心+创新，做时间的朋友

你对一个事情有多重视，主要取决于你花了多少时间和精力。我们经常高估短时间可以带来的收获，而忽视长时间可以带来的价值。我们要做时间的朋友，要做难的事情，做需要时间积累的事情。我们希望未来可以有更多的复宏汉霖出现，更多“十年磨一剑”的好产品出现。

不止是生物医药行业需要与时间做朋友，很多传统行业何尝不需要匠心和创新。比如说南钢，作为一个生产型的传统企业，已经在创新方面有了许多的尝试和布局。传统行业的坚持和创新有时候比起一些新兴行业更难，也更需要得到我们的鼓励。

减少偏离度：坚持做对的事情

高度、速度和时间是复星未来增长的三要素，但减少偏离度的重要性是有过之而无不及的。如果你从根本的道路上就出错了，甚至走反了，结果反而会更加可怕。

所以我们坚持要做对的事，同时要对过程中可能存在的不确定性有敬畏之心。前进的过程中存在一些偏差是在所难免的，重要的是你有没有进行及时的自我反思和自我纠错。很多人做错了，唯一的原因就是因为太自信了：太相信以前的经验，太相信别人说的谎，太相信一时的感觉和成功。市场在变，客户在变，员工在变，时代在变，我们也要做到孔子曾说“吾日三省吾身”，不断调整，迅速纠错。

我们在投资上也要减少偏离度，我们以前很多血淋淋的教训，很大的原因就是我们这个股东没有在位，所以我们一定要有一个好的法人治理结构，要尽到一个股东的责任，不能让被投企业放任自流。但是也有人担心，不同行业不一样，你都能管吗？

其实管理这个东西，是有很多共性的，也是有很多常识的。就像有些人觉得你不懂足球你来管什么？我是不懂足球，施瑜（狼队主席）也懂一点点，他不会代替教练排兵布阵，更不会上场踢足球，但是我们可以选好教练，然后和教练、管理层、外部咨询一起探讨，选好球员。一个好企业离不开一个好股东，虽然这个好股东不一定是在这个专业里面最懂的，但是我们可以找到最好的团队。我觉得找到一个好股东也不容易，复星要做一个好股东，一个帮助企业少走弯路的好股东。

组织的管理和工具

为了减少偏离度，复星在未来除了不断自省，也要进一步提倡竞合。

竞合，就是对不确定性的敬畏

腾讯在做微信产品的时候，就有一个内部的竞合机制，几支团队同时做一个产品，为什么？就是因为对不确定性的敬畏。多几个团队做，成功性就加大了。如果我们将宝都押在了单个团队和人才上，本身的风险也会很高。

我们必须进行内部的竞合：同样的事情，同样的新业务，请两个团队、三个团队一起做。当你真正做出成绩的时候，我们的资源也一定会向你倾斜。竞合就是要提倡内部竞争。内部竞争同时也是对市场的尊敬。我们需要进行内部排名，进行内部优化。我们不应该做平均主义，而是要把更多资源和激励给最好的20%，甚至最好的2%。我们在做加法的同时也要做减法。做减法，是为了更好的做加法。

管理有边界，沟通⽆边界

竞合的目标是提升团队的软实力，数字化工具则能更好地辅助团队的日常管理。之前很多人都问我说，复星这么大的一个全球化企业，你怎么管理？老实说，我很深刻地思考过这个问题：如果复星这种业态、这种状况是在二十、三十年前，像复星这样的全球化企业是很难管理的。

如今，数字化工具使得我们我们现在的管理方式有了很大的进步。包括我的会议，很多都是在钉钉上完成的，信息的传递已经非常便利。虽然我们管理的幅度很大，管理的人员很多，但我们的管理效率不低。我们提倡所有产业和所有管理都实现数字化，强调所有的信息交流无边界。

最后再讲一点感想：2019年并不容易，各位同学在复星工作有时也会很累。我希望大家再累，再苦，也要尽可能做到心不累。一个组织没有钱可以再赚，但是没有心了，一个组织就没有愿景了。不知道自己想做什么，不知道这个社会因为我们的存在有什么不同了，才是最可怕的。

我希望复星的同学可以把心都放在一起，我们要知道我们做的事情对这个社会是有好处的：我们让更多病人康复了，我们让更多小孩有笑容了，我们让非洲的儿童免于死亡了。我们做了多么有意义的事，想到这些的时候我们应该由衷地高兴和开心，付出的努力终究是有意义的。

所以我希望大家痛并开心着，苦并幸福着。因为你们的努力，让这个世界变得更加美好。  

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