对话呷哺呷哺集团常务副总裁赵怡：企业要做具有社会责任的事

餐饮是关乎国计民生的行业，也是拉动经济增长的重要支撑行业。2019年餐饮行业收入为4.67万亿元，同比增长9.4%，比GDP增速高出3%以上。算上上游加工端，整个产业市场规模达10亿元左右。

然而疫情的来临给餐饮行业造成了巨大的冲击。中国烹饪协会的数据显示，相较于去年春节，78%的餐饮企业营收损失达100%以上。然而餐企的人员成本等硬性开支却并没有削减，因此开年后餐饮企业显得格外“艰难”。 

2月20日下午13:30，亿欧联合光大证券邀请8家知名餐饮企业、3家大中型银行、美团等在线平台以及众多一二级市场机构，共话餐饮企业如何共克时艰。

会上， 呷哺呷哺 集团常务副总裁赵怡进行了主题演讲。

她的演讲核心要点如下： 

1、  短期来看，疫情对餐饮行业造成了较大的负面影响，但是中长期来看，餐饮行业还是会有稳健的增长，行业趋势向好； 

2、  企业做出了具有社会责任的事，会增加品牌溢价； 

3、  此次疫情也激发了呷哺呷哺的潜力，在一到两周之内，呷哺呷哺迅速地发展了其“电商—呷哺严选平台”、“社区合伙人”、“生鲜超市—惠民生鲜”及“到家送”等渠道。

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以下为其演讲实录：

各位好，很高兴受邀参加这次会议。我想谈两件事情。一是呷哺呷哺对餐饮行业趋势的看法，二是呷哺呷哺在疫情前后做了什么。

非典经验，呷哺的快速反应力

呷哺呷哺经历过2003年的非典，非典5月是高峰期，非典前后同比经营数据掉得很厉害，到了8月，能看到很多数据开始有力恢复。

所以今年至少一个季度过后，餐饮的经营数据才可能会有攀升。这次疫情发生在春节，这个时期实际是餐饮销售的高峰期，因为。对餐饮业来说，春节期间的营收占比大约在10-15%。

从短期来看，我认为疫情结束后中长期的增长趋势可能没有2003-2008年那么强有力，但还是会回到相对来说比较稳健和向好的趋势上，这是我们对行业大概的看法。

也许因为有2003年的经验积累，所以在1月15日左右，呷哺呷哺的防疫指挥部就已成立了。所以，储备物资，安全防护，及对外送员工的保护工作都比较到位。口罩、消毒片、消毒液整个储备量，实际上我们是按照每4小时更换一次，一直到2月的用量去储备的，所以这方面，相对来说不用特别担心。

实际上，从大年初二开始，管理层基本上就没有休息了，当时我们给行业协会发送了有可能发生的经济损失的一个预测，同时也把这个预测转给了商委。

我们最早是希望行业协会通过呷哺，能够看到整个餐饮业受到的严重损失。因此我们不止写了呷哺呷哺的租金、人工，包括我的短保、常保、物资占用和损失，及资金链整体的情况，后面还附上了大量的建议。

第三，现金流的问题，我们做的准备可能更早一些，在年前，呷哺呷哺就对包括流动资金在内的所有资金都做了盘点。

包括在渠道的开拓上，疫情也激发了我们，呷哺呷哺在一到两周之内，迅速地发展了“电商—呷哺严选平台”、“社区合伙人”、“生鲜超市—惠民生鲜”及“到家送”等渠道。

此外，在人工上，我们跟每日优鲜、华联，包括盒马都进行了共享。 实际上现在就是一个共享时代，但是后来，我们更多的员工其实选择的是网商的工作，这对员工的风险比较小。

呷哺的社会责任感

在疫情期，我们除了在经济方面想办法，也称大起了很多企业社会责任。

一开始的时候呷哺呷哺捐了100万元，我们是找了定点医院，当时捐完以后一直都在追踪钱款的走向，比如说抗氧的制氧机，我们一直跟踪到了湖北地区。

第二还有一个本身跟我们内蒙政府，采购了250吨，相当于七八百万的牛羊肉，进到湖北。呷哺那时候实际上如果算成本我们都应该关了，但是针对于有医疗机构的地方，我们基本上还亮着一盏灯，开一个外送通道，我们的人都穿着防护衣在里面去做外送，基本上也没做太多宣传，但是整个市场上就说它，这个附加效益就是无心插柳柳成荫。

各个媒体对呷哺的报道非常多。前期其实对于呷哺来说，品牌价值，尤其作为一个具有社会公德的这种品牌价值的溢价，我觉得是在这个过程中无心插柳柳成荫。

第二步在媒体宣传呷哺呷哺“一人一锅”、“沸腾分餐”的特点。并且在门店中做好了隔断，为复工做好了准备。

完备的IT系统，及时疏导员工

呷哺呷哺的IT系统完备，对员工的安排及通知都是及时有效的。也加强了对员工宿舍的管理和对卫生情况的监督。

第二个我们搞了一个下午的直播晚会，所有被隔离两三万员工都参加了，我们由员工自发组织的这种直播型的晚会。所有员工在底下留言就说入职很多年，第一次感觉到这种凝聚力，让我们的士气提升起来，这也是进入复工阶段的准备。

疫情激活了呷哺呷哺

面对可能2020年针对于这些疫情是有好有坏，疫情虽然对我们的整个经济造成影响，但是实际上它也促使管理团队到员工大脑再次被激活。

餐饮行业离消费者最近，所以其实像短媒体视频、抖音，所有的这种媒体手段，它都是最活跃的，因为它服务的消费者绝大多数是年轻消费者。

现在是今天我看到一个爆点，立刻就要赶，这种效率是未来要继续保持的。这会增强了品牌及企业文化输出，同时在此期间提高了媒体年轻性、活跃性和反应速度。

第二个，疫情催生了很多电商平台，包括我们的蔬菜基地，我让他们都去拍片子，要把呷哺区别于他人的地方呈现出来。我们是直接从农场到餐桌的，不是一个二道贩子。

那天我跟董事长说，疫情其实对呷哺未来两三年是有好处的，它加快了我们的的改革和优化。

共生与竞合

现在我们老说共生，就是说要有融合，有竞争。

所以其实我们在抗击疫情的时候，也把我们以往的的供应链金融体系充分打开了，也帮助我们的上游企业存活下来。

比如说像我们的合作社，在疫情期的时候他的菜已经播种了，现在疫情出来以后，我们可以不去解决这个问题，因为我们是没有这个义务的。

不过，我们考虑到，首先这是一个企业应有的责任，同时如果没有处理，那你原来培植的一些基础就会丧失，所以我们去帮助大家把最新鲜的蔬菜处理好，同时给上游资金压力非常大的企业做供应链金融，帮助他们一起成长。

QA环节

Q：呷哺呷哺旗下两个品牌呷哺呷哺和湊湊未来发展规划在这次疫情之后会调整吗？

A：呷哺呷哺旗下共有三个品牌，一个是呷哺呷哺，全部是直营店，远超一千家，第二个是湊湊，做了两年多，已经快速实现盈利的中高端餐饮，客单价160左右，被大家誉为网红，第三个是呷哺呷哺食品，做复合调味料，不只是锅底调料，包括走进厨房的调味料。名字是“酱心制造”。

疫情结束可能还需要大概一到两个季度，相信随着气温升高疫情也会逐渐消失，快速恢复期在6月左右。呷哺呷哺2019年在很多地方实现了深耕密布，比如北京、天津、河北。传统火锅是目的性消费，呷哺走的是五六十元的大众性消费，大家都把它当成一顿饭，我们在北京、天津、河北下县密布程度可以堪比麦当劳，基于这个，呷哺呷哺中长期拓展的天花板是相对开阔的，不是专属的目的性消费。今年的开店计划更偏向开有质量的店，因为数量绝不是呷哺呷哺的首要追求。

对于湊湊，因为大众及物业认为它是炙手可热的网红店，故此，还在不断为湊湊打开大门。湊湊属于中高端火锅，目前据大众点评看约在100家上下，这对于巨大的中国火锅市场容量来说，远远不足，并且很多是物业去找他，相对还是稀缺“产物”，具备有好的位置和好的资金条件的竞争力，故此湊湊，整个开店速度不会慢下来。并且一般第一季度不是餐饮行业开店的高峰期，后续四五个月在建工程可以启动的话，会受疫情影响，但不会特别大。

总之，2020年，呷哺是有控制地开店，开有质量的店。疫情对湊湊开店速度会有影响，但是不会刻意地去放缓。

Q：您对未来火锅行业有什么看法？行业格局、形式等会不会出现变化？

A：第一，我们发起湊湊的时候做的是复合业态，把火锅和茶饮推出，是中国第一家。我非常欣赏麦当劳的模式创新，单一品牌可以把市值、市场规模做到极致，是非常了不得的。它带给了我们很多启发，第一，它是全世界最早做全时段经营的，付租24小时，就要物尽其用。从早餐、午餐、下午小食、晚餐，直到夜宵的24小时。第二、充分延伸空间的价值，也是世界上第一个创造了外送、甜品站、汽车穿行店模型的，让经营不局限、于堂食本身。湊湊是单一品牌可以把市值做到餐饮第一的，这就是模型不断优化的力量。

所以我们当时在思考也是要做一个全时段和空间上可以延伸的模型，当时湊湊率先植入了茶吧，之后呷哺呷哺也全面推广。最开始我们是想用火锅带茶饮，但由于人们对火锅和茶饮的印象截然不同，开始很多人都不接受。但后来我们转变思路，用茶饮带动火锅，因为火锅与茶饮都是中国饮食文化之最。为了承载复合业态模型，我们在环境上做逆向思维，用一个阳春白雪的东西去带一个下里巴人的东西，后来大获成功，从美学的度，把餐饮拔高到火锅饮食文化，让消费者享有火锅商务宴请、情侣相聚、闺蜜闲聊的场景。

呷哺呷哺打的是大众消费，也同时植入茶吧，但现在茶饮作用还没完全释放，相信未来随着茶饮品牌推广，呷哺与茶饮会相得益彰，互为加持，创造新的增长点。

第二，我们在火锅里最早做了 火锅外卖 ，同时还有呷煮呷烫、类中餐的外卖，但我们后厨的效率没有拉低。包括我们麻辣拌、咖喱饭、花椒鱼的轻食套餐，都是在疫情期点击最高的产品。

故此未来如果说在火锅这个赛道上的变化之一，就是可以从时间到空间上去做拓展，让模型延伸，坪效提高。 

另外，基于呷哺店选址灵活、面积适中、基数大、覆盖密度多，呷哺呷哺本身具有零售价值，我们尝试了很多像盲盒的周边产品的零售，包括牛羊肉的产成品，此外很多厂家愿意在终端上和我们置换资源，对利润也有贡献。相信这也是未来呷哺小火锅赛道的布局之一。

呷哺本身供应链比较强，像羊肉本身有自己的厂，在华北、华中有自己的蔬菜基地，掌握了上游基地，做电商是可以具有议价空间及自己独有产品优势及卖点的。这也是未来火锅赛道向上游延伸通路的一个思路。

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