GE前董事长伊梅尔特谈数字化转型：制造企业这件事做不好，一定没出路

【编者按】数字化转型是一项长期战略，如果没有持续支持，很难成功。商业周期此起彼伏，但是未来总在前方。如果工业企业不抓紧数字化转型，那么你在工业领域的竞争对手或数字化公司会不动声色地占领本该属于你的市场。时不我待，转型就在今天。

文章来源：《商业评论》2019年7月号，作者杰弗里·伊梅尔特。

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制造企业 要想摆脱惰性，成为 数字化企业 ，必须克服哪些障碍 ？本文的两位作者，一位是GE前董事长兼CEO杰弗里·伊梅尔特，另一位是GE第一位常驻教授维贾伊·戈文达拉扬，他们从亲历者角度分享了GE的转型路径和经验。如果你正被数字化转型折磨，希望本文对你有所启发。

无论过去还是现在，企业要实现任何转型都不容易 。

制造企业想实施 数字化转型 ？这比实施其他任何一种变革——全面质量管理、六西格玛或精益制造——都更加艰难。

然而， 数字化转型又是企业想要生存下去的必由之路 。但是制造企业究竟应当如何实现数字化转型，依然没有宝典可参照，连最佳实践都寥寥无几。

2001年~2017年间，我们两人中的一位在GE牵头了几次转型，其中就包括数字化转型。另外一位几十年来一直研究创新和大型企业变革，也包括GE的创新和变革。

我们都认为， 对于制造企业来说，实现数字化转型不仅是最复杂的，同时也是最生死攸关的挑战 。因此，我们决定合作撰写本文，解释为什么数字化转型对制造企业如此困难，并分享我们的一些重要经验和体会。

不转型的理由

启动数字化转型将是一个漫长痛苦的过程。根据我们的经验，管理层往往畏首畏尾，充满了自我怀疑，总是在原地打转。于是，转型还没正式开始，就已停滞不前。想要立刻启动数字化转型，我们建议这样做。

1. 把培养数字化能力的工作外包行不行？或者找别的公司合作，不是更快？投入更少 ？

不行。 外包或者找数字化公司合作，看起来投入少，风险低，但实际上很容易使数字化转型发生短路 。

如果企业自建数字化能力，会取得更佳业绩。这样做不仅能够一劳永逸地提升核心能力，还能重塑企业文化——因为工业部门的员工会和数字化员工通力合作，共同开发 基于软件的服务 。

例如，GE在数字化转型的头五年，拒绝与任何公司结盟，或达成合作关系。GE在加州圣拉蒙成立GE软件总部，从公司外部聘请一位数字化CEO，又招聘了软件工程师。

GE还学会了与初创企业合作进行应用软件的开发，收购重点企业，比如机械分析公司Meridium，来培养能力。

这些做法非常重要，不仅使得GE围绕自有产品建立了数字化能力，还切实掌控着这些能力。

2. 我们是不是应该主要依靠公司内部的IT人员，而不必从外部聘请不了解公司业务的新人 ？另外，数字化转型项目是不是应该由首席信息官来负责，难道还要新任命一位首席数字官？

不行，不行。 制造企业的传统IT部门并没有配备数字技术人才 。

IT工程师的工作主要是购买硬件，外包软件开发。他们的长处在于项目管理，通过改造外部供应商开发的软件来提高运营效率。

可是现在，我们需要他们重新想象产品和服务，要针对客户需求自行开发软件，这对他们的能力提出了完全不同的要求。

首席信息官和首席数字官两个头衔听起来差不多，也确实存在共性，但让一个人身兼两职、对两项业务都全力以赴是不可能的。

首席信息官的知识基础建立在公司内部业务上，致力于提高公司内部的生产效率。而首席数字官主要关注外部市场，关心的是客户的生产效率。

制造企业如果要成功转型，必须将这两个职位分开，合并意味着必然牺牲其中一个。

比如，通过分析客户数据，GE Digital的一个团队发现，每个风力发电厂由于地理位置、地形和盛行风不同，发电特征也完全不同。

团队意识到，这是一个重要发现，于是立即与涡轮机工程师合作，根据每个风电场的特点量身设计涡轮机。

最后每个涡轮机的年发电量提高了20%，全生命周期收入增加1亿美元——IT人员则很少留心这些机会。

3. 那么我们是不是应该让每个业务单元根据各自的客户需求，自行培养数字化能力？难道还要建立一个集中的数字部门来满足所有业务的需求 ？

不是。在实践中，有三个因素决定了数字化职能必须集中管理：

• 第一，与所有突破式 创新 一样，传统的工业部门不会允许新兴的数字部门发展超出一定限度，数字化职能只有放在现有业务部门之外，才能找到颠覆现有业务的方法；

• 第二，要想实现规模经济效应，就必须创建一个横跨所有业务单元的数字部门；

• 第三，要吸引最优秀的数字化人才，工业企业必须建立一个全球卓越中心，要有自己的人力资源优势。

4. 我们是有选择地进入，还是全力投 入 ？

这个问题尚无定论。

有些较早意识到数字化威胁的公司，可能已经在某个业务部门或产品条线成立了几个数字化试点项目，已经在总结成功经验和失败教训，然后慢慢将数字化转型向全系统铺开。

但是 如果起步本身已经较晚，还想分步推广，难度就很大 。

由于面临数字化竞争对手的严峻挑战，GE不得不全力投入，因而在全公司范围内启动了数字化转型，强调数字化转型是整个公司的战略要务。

要是GE当时也选择在一两项业务上不温不火地开始试点，传递出的信息就不会那么突出。

回过头来看，GE是在数字化对手已经崛起之后才开始严阵以待，平心而论，GE应该更早行动。

实施数字化转型的几点体会

制定战略，利用数字技术改造工业企业，只是一个开始——仅此而已。最难的挑战在于战略执行。

这时，CEO需要重新思考关于公司运营的一切，创建全新的业务模式，开发全新的组织架构，改变领导方式。数字化转型不是简单地「加水再搅拌」，以下三点是成功的关键。

1. 商业模式以技术为养料 。

数字化转型是关于商业模式的转型——这并不是说放弃传统技术、迎接新技术那么简单。

工业企业的传统商业模式是出售硬件，赠送软件，出问题后提供维修服务。

数字化工业企业的新商业模式是在出售硬件的同时，还要出售为客户定制的、性能提高型、软件辅助型解决方案，达到客户想要的结果，从而在客户增加的利润中分一杯羹。

2. 数字化运营应当独立于传统业务，但也要有联 系 。

设计适宜数字化转型的组织结构并不简单。除了创建独立的数字化运营部门，CEO还要想方设法使其与工业部门相结合，因为工业部门更懂机器。

GE Digital是一个独立于其他部门的业务单元，但是也和公司其他制造业务互联互通，如GE电力集团（GE Power）和GE医疗集团。

这些工业部门不仅有数字部门需要的数据，还有品牌，有知名度，有客户，还掌管着服务合同。只有将工业知识、资产与软件相结合，制造企业才能创造价值，但这正是难中之难。

3. CEO要有担当 。

引领数字化转型意味着，要愿意向在位者发起挑战，向无知发起挑战，向现状发起挑战，意味着要有勇气。

因为数字化转型会改变一切，CEO必须有所担当，引领这项事业；他们必须投入去学习更多有关数字技术的知识，更加有效地领导变革，才能保证转型过程中不会瞻前顾后，不知所措。

只有CEO有权解决传统的工业业务与新的数字化业务之间的冲突。这就是为什么GE Digital的负责人和GE其他事业部的头儿一样，直接向CEO汇报。

数字化转型是一项长期战略，如果没有持续支持，很难成功。商业周期此起彼伏，但是未来总在前方。CEO永远不用为投资数字化转型而感到抱歉。

如果工业企业不抓紧数字化转型，那么你在工业领域的竞争对手或数字化公司会不动声色地占领本该属于你的市场。时不我待，转型就在今天。

维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan），达特茅斯学院塔克商学院（Tuck School of Business, Dartmouth College）Coxe杰出教授。他是通用电气第一位常驻教授兼首席创新顾问。

杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt），曾任通用电气董事长兼CEO长达16年，目前是医疗服务行业雅典娜健康公司（Athenahealth）董事长，风险投资公司恩颐投资（New Enterprise Associates）合伙人，3D打印初创企业桌面金属公司（Desktop Metal）董事会成员。

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