科技猎汽车金融战国时代之——行业集体焦虑是“渠道为王”惹的祸
【编者按】“ 渠道 为王”将成为历史，时代责任落在“渠道商”肩上。
本文转载自平说静语，原作者陈平；由亿欧汽车整理，供行业内人士参考。
以两位好友的感叹开头，一位是从事 汽车金融 行业近十年的销售总，一位是年放款量近2万单的 SP 老总。销售总朋友抱怨说，我之前在SP那里可是名副其实的“大爷”啊，一个眼神烟酒茶就准备的妥妥的，可是几年前SP老板就开始跟我“称兄道弟”了，现在退化到朋友关系，有些不太熟的SP连一顿饭都不清了，嗨（这是资方账号不断贬值的现实写照之一）。万量级SP老板叹气称，之前请车商一顿饭，业务就很稳定，之后增加了第二场、第三场，业务还是说断就断。我开玩笑说，增加第四场啊。他回：要是管用第五场也没问题啊（渠道拥有账号对车商的价值越来越低的真实写照之一）！有些SP老板甚至从KTV雇“小公主”来跑车商业务，行业这样发展下去，作为SP老板还有什么意思呢，身体被喝坏了，企业还一直“微亏”。我有时问SP老板，你企业生存和发展的核心竞争力在哪里？答：没有。这就是我为什么劝一些做SP的朋友不要再做的原因。
汽车金融行业各个参与方为什么都赚钱呢？一种解释是“都是渠道为王惹的祸”。 在“渠道为王”的理念下，资方在渠道建设、维护和发展上投入了太多资源，市场上每增加一个资方，一线销售人员就会增加一些（不论是SP还是直营），下图将其称为“一线销售人员的供给曲线”（见图上部分）；但是“一线销售人员的需求曲线” （见图下部分）是由车商数量来决定的。这两年（以及未来5年），资方数量越来越多，车商数量可能会越来越少，一线销售人员供给远远大于一线销售人员需求，供给端（资方和SP）的博弈能力会越来越弱，盈利难应该是“新常态”。（2016年前，资方数量少，但是资方和SP的博弈能力强，大家过着幸福的日子）
为什么“渠道为王”的理念成为行业的金科玉律？之前卖方市场的商业生态有两个前提条件，一是资方账号价值高，SP真心实意、用心用力、全心全意地帮助资方控制欺诈风险，二是整个市场信用风险可控（具体内容参见《汽车金融进入战国时代之——数据渠道的准入风险管理》）。这种商业生态，资方只有一个目标，尽可能做大规模（规模越大收入越高），可以能帮助企业做大规模的不是风险管理部、市场部、审核部催收部或者资金部，而是销售部以及销售部管理的渠道，所以销售部在公司里声量最大，销售部外部性的渠道也自然被重视，有时销售部会通过渠道来强调本部门的重要性。
渠道为王的代表就是以SP需求为中心，有些资方认为SP处于市场第一线，不仅了解车商需求还知道客户喜欢什么样的产品，有些资方甚至为渠道量身定制产品、商务政策，甚至审批规则。 前2年，有些资方将自己的成功归结为各种政策很好的满足了渠道的某些要求（卖方市场卖得越多赚得越多）。（建议系列文章《汽车金融进入战国时代之——数据渠道的利差管理体系》、《汽车金融进入战国时代之——数据渠道的汽融产品设计》和《汽车金融进入战国时代之——数据渠道的汽融产品定价》）
现在新进入的资方即使满足了渠道的各项要求，也不会快速形成优质资产（买方市场一是卖不动、二是渠道的资产质量不可控）。原因简单归结为每家资方的“账号价值”不如之前值钱。假设之前只有5家资方，每家资方账号价值为500万/年（只要有贵司账号，每年收入为500万），现在资方有50家，数量也不多，但是50家资方卖得产品一样一样的，每家账号价值不是简单的除以10等于50万/年，有一家资方账号，还要有一定的风险管理能力才可能将账号价值变现，所以现在每家公司账号价值都不值得渠道用心来维护，资方只有用高佣金来从渠道购买业务量。最重要的还是资方自身没有核心竞争力，大家卖得产品几乎一模一样（从市场的角度来看），活生生将自己从行业生态链顶端（老虎）下架到底端（兔子）。
为什么“渠道为王”不适应目前市场环境？产品信息差红利时代已经过去，一是资方越来越多，二是资方产品同质化。 资方渠道为王最典型的案例是“直营”，现在市场已经发生了系统性的信用风险，而且最主要的是准入风险，即使直营团队能百分之百控制住欺诈风险，资方大概率可能还是会亏损的（具体内容参见《汽车金融进入战国时代之——数据渠道的准入风险管理》）；建立直营团队原因比较简单，即不相信渠道用心用力来防欺诈，认为直营是自己的员工，他们能控制好欺诈风险，3C贷款公司都是少则几千多则上万的直营团队，而且有丰富的直营管理经验，它们的欺诈损失越来越大，几家3C贷款公司老总直言，直言团队真心解决不了欺诈，我们行业也有很大鲜血淋漓的案例。我们必须多问一个问题，为什么渠道防欺诈意愿和能力不如之前了（或者不如资方期待的那样）？一是单一资方的账号价值不如之前，意愿上不如之前强烈（之前每单赚多少钱，现在每单赚多少钱，完全按照之前的做法来防欺诈，每单都可能亏损）；二是欺诈团伙越来越专业，能力上也确实心有余而力不足（具体内容参见《汽车金融进入战国时代之——“账号价值”贬值导致行业集体焦虑》）。从SP层面来观察，一家SP具有多个资方的账号甚至是五星级账号，不仅对业务总量帮助不大，对风险控制的价值也越来越小。
在一线销售人员供给远远大于需求的市场环境下，资方该做什么？资方千万一定不要一开始就考虑到用什么渠道、什么商务政策，什么价格政策。 当时依靠满足渠道各种要求而成功的资方，那种案例已经不会已经不存在了，已经不存在这样的市场的基础啊，所以一定是转过来，资方首先要考虑企业市场定位（例如企业资源禀赋适合做哪类客群的业务）、年度业务目标（例如净利润5000万）、产品设计策略、客群准入策略、风险管理策略，这时才需要考虑哪类渠道可以满足以上工作要求，而不是围绕渠道需求制定产品价格、准入标准、审批时效等等。
现在渠道也已经供大于求，资方特别是新进入的资方，真的不需要再自建渠道，只需要好好考虑如何利用好现有市场的渠道资源。 更重要的是，渠道策略只是资方需要考虑业务中的一个部分，既不是最重要的也不是唯一的。为什么现在资方讨论战略、制定策略时眼里只有渠道呢？——都是“渠道为王”理念之前的成功经验惹的祸。资方一定回归金融行业本质（利差管理），为以后“渠道共享”的市场环境做好准备，通过满足渠道各类要求，就能保质保量将资产做大的时代已经一去不返了。
在一线销售人员供给远远大于需求的市场环境下，渠道该做什么？ SP遇到的问题，一是资方产品同质化严重（外部原因）、二是自己没有能力分辨出资方的差异化，不能即准又快的匹配资方和客户（内部原因）。 渠道为王是资方推动发展起来的，资方不太可能停下来。“渠道为王”引出来的问题必然越来越凸显。所以，渠道以前依靠“产品信息差”赚取红利的好时代一去不返了。
渠道现在手里的牌很好，但是尚未建立起类似于类似于家乐福、7-11这样的渠道竞争力，例如无法对客户资质进行分类（A-B-C-D-E类客群），手里的好牌可能还会成为负担，所以我真心实意劝大SP老板战略收缩，维护好3-5个资方就可以了（账号减少也必然意味着业务量的缩水，特别是这些账号可能都是老资方，它们是越做胆子越小，代理它们产品的SP业务量也必然再次减少）。
总结：以上内容回答了“为什么会出现“渠道为王”的理念和做法呢？”以及“为什么“渠道为王”不适应目前市场环境？”那汽车金融行业的渠道以后应该是什么样子的？站在行业发展的角度来观察，之前行业发展是由资方来引领和驱动； 现在的时代责任落在了“渠道商”，它们已经具有了“渠道共享”的资源，只是需要补强“渠道共享”的能力， 这说起来简单，做起来真不容易，但恰恰是“渠道商”的核心竞争力（之前没有核心竞争力，或者说之前的核心竞争力在目前市场环境下越来越没价值了）。 “渠道商”不是指行业的SP，而是泛指从渠道的角度来尝试解决行业问题的企业，可能是渠道来担当起行业的时代责任，也可能是其他类型企业从渠道入手来帮助汽车金融行业升级。 下一篇文章《汽车金融进入战国时代之——“渠道共享”引领行业持续健康发展》来探讨如何解决行业一线销售人员供给远远大于需求的解决方案，不论是资方还是SP都会从中受益。
科技创新正触发新一轮物流竞争序幕，新物流比拼的是跨界整合能力和大数据算法等科技能力。在此新形势下，整个行业、企业如何抓住在新一轮物流竞争中抓住新机遇？又如何实现内部产业变革与升级，创造出新的竞争优势？
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