三重挤压下中小银行零售转型之痛

近期，关于 中小银行 零售 转型 的话题引发市场热议。就拿《央行观察》举例，有的专家说该快速转型，有的说不应该都转（地方中小银行发展应慎谈零售转型-车宁、商业银行战略管理的反思和重塑-赵建、中小银行的转型焦虑与迷惑-王礼、推开银行转型这扇窗-童文涛）。笔者看来，在中国现有的经济结构和监管格局下，中小银行或早或晚，终将走上零售转型之路。当然，这里指的零售是国际上通用大零售的概念，既包含个人银行业务，也包含小微银行业务。

一、中小银行为什么要推动零售转型？

（一） 零售转型是顺应中国经济转型的必然选择

经济决定金融，金融重心与经济机构密切相关。建国以来，无论是早期的大炼钢铁，再到后来制造业快速发展，工业一直是经济增长的引擎。银行业基于“三表”等传统信贷流程，扶持工业企业发展，并通过规模增长做大更是常用模式。然而，经历了20多年的高速增长之后，国内经济正在面临“量变”到“质变”。自2010年开始，第二产业对GDP增长的贡献率从57.4%持续下降至37.2%，第三产业GDP占比从39%上升至58.4%。与此同时，经济增长动力从投资和出口，逐渐向消费过度。今年前三季度，消费对中国经济增长贡献率已超过六成，成为经济发展新引擎，迫切需要中小金融机构转变服务重心和方式。

如果说，过去二十年，银行是要守着大中型企业来过日子。那么，面对经济和产业结构的变化，银行业务结构必须要做出相应的调整，作为消费主体的个人和小微企业重要性必然大大提升。拓展零售业务，是中小银行在经济转型时期突围的必然选择。

（二） 零售转型是应对中小银行客户服务能力短板的无奈之举

客户是商业银行赖以生存的基础，但由于中小银行在人才、产品、技术上的匮乏，特别是高附加值、高客户粘性、可以组合的产品少，除了地方政府及关联企业，普遍面临“大客户留不住、抢不来、抓不牢”的尴尬境地。对于优质大客户，中小银行的品牌认知、产品服务和定价能力远不及国有大行和股份行，虽然关系很密切，但深度合作往往有心无力。笔者10年前在基层行锻炼时，对此深有体会。别说世界500强，国内500强、1000强有几个在城商行和农商行开基本户的？有的也只是结算户那一点点存款和流贷合作而已。成长中的当地龙头企业，应该是中小银行传统的重点优质客户。然而，当龙头企业逐渐壮大，中小银行跨区渠道不足、产品单一和服务能力不足的短板缺陷将被放大，“大壮还是村里的大壮，但在北上广工作过的翠花已经不再是村里那个翠花了”。虽然当初关系好，但最终不得不面临客户流失或者合作业务量占比下降的窘境。与之相对应，中小银行熟知本地小微企业的软信息，自身决策链条精短，反应灵活高效，在小微和零售客户的竞争中，相较于大行可以更好地发挥乡土优势，施展拳脚，采用零售转型将帮助中小银行在客户竞争方面获取更大的舞台。

（三） 零售转型是中小银行发展差异化模式的市场需要

当前，银行正走在避免同质化、谋求差异化的发展道路上。纵观大中型银行的转型选择，目前主要有两个方向，一是 国际化 ，二是 综合化 。作为国际化转型的先行者，四大行和大型股份行围绕中资企业“走出去”，提供跨境、跨业、跨市场的全方位联动服务。而在综合化经营路上，信贷以外的投行、信托、保险、资产管理、融资租赁等服务，要求银行完成全产业链牌照经营的布局。对实力和牌照有限的中小银行而言，与其追求全能型银行布局，莫不如建立细分市场下的专业化优势，更具战略价值和现实意义。从国际经验看，银行的专业化道路按业务类型可分为 同业专业化 、 小微专业化 、 零售专业化 等。结合当前监管特点，国内很难存在像国外同业业务占比超过8成以上的专业银行，与此相对应，小微专业化和零售专业化都契合国家监管导向，又可以降低经济资本消耗，可作为中小银行破解市场困境与牌照短板、实现自身可持续发展的新思路。

二、中小银行的零售转型的痛点

同为中小银行，但城商行和农商行零售处境各不相同。很多城商行零售存款占总存款比重仅在10%-20%左右，且面临大行、互联网平台和农商行的三重挤压，压力较大；而农商行目前根基较稳，部分农商行零售存款占比超过7成，互联网金融冲击效果还未完全显现。总体来说，在零售转型的新征程上，中小银行面临诸多挑战。

（一） 客户基础薄弱，获客活客双重难题

相比大中型银行，中小银行的零售业务起步较晚，不少城商行的信用卡资质近几年才获批，加上经营地域受限，中小银行难以构建面向全国的渠道服务体系，因而零售客户存量较小，基础薄弱。同时，面对互联网金融的迅猛攻势，中小银行依然以线下渠道为主要获客方式，线上能力十分孱弱。此外，年轻客户大幅流失，客户老龄化问题日益严峻，必须引起中小银行、特别是农商行的重视。就如同前不久与某位农商行行长交流所言“现在的客户基础五年内我不担心，我还可以舒服的待上几年，但五年之后、十年之后互联网一代客户起来了，我们客户在哪里，这是作为一名负责任的领导者必须考虑的”。

（二） 创新能力不足，产品单一服务滞后

产品上线慢、种类单一是中小银行普遍面临的困境。在产品研发、运营效率和服务能力上，中小银行难以满足差异化、特色化经营的需求。尤其是规模偏小的中小银行，通过产品吸引客户的能力偏弱，即便吸引到客户，付出的成本也高出同行不少。同时，面对互联网金融的发展浪潮，大部分中小银行创新能力明显不足。今年下半年，笔者调研了部分城商行，发现居然个别城商行连手机银行都没有，而且还不准备开发，差距可见一斑。互联网时代，最大的特点就是平台经济，寡头垄断，市场只认领跑者，连过去高大上的工农中建都俯下身子，与BATJ联盟合作，广大中小银行如果不能更好的赶上 金融科技 这波浪潮，处境堪忧。

（三） 风险管理粗放，盈利空间待提升

在风险管理方面，中小银行面临客户数据匮乏、缺乏实时风控决策机制、线下人工管理流程效率低等问题。究其根源，是许多中小银行对风险的认知和把握水平，与大中型银行差距较大。在市场竞争中，无法实现对客户各类成本的科学计量，资金运作效率低。与之相伴的是，中小银行在利率市场化推进后存贷利差迅猛收窄，不良贷款率居高不下。因此，能否提高资产负债精细化管理能力，将极大程度影响中小银行零售转型的成效。

三、中小银行应如何进行零售转型？

由于不同中小银行的组织架构、资源禀赋以及自身定位存在较大差异，使得零售转型的实施路径是个仁者见仁智者见智的问题，难以找到相对统一的方案。但可以预见的是，只有以客户为导向，具备差异化竞争能力的新型银行，才能成为未来 零售银行 业的赢家。从实践来看，中小银行可重点关注以下几个领域。

（一） 依托网点资源，推动智能化转型

尽管物理网点热闹不再，但作为零售业务的基础经营单元，网点依然是中小银行开展零售业务的重要立足点。要顺应客户行为习惯的变化，推动网点由人工操作型向智能服务型转型。要将标准流程化的业务逐步向自助渠道、线上渠道进行迁移，达到提升业务效率、降低人工成本的效果。另外，依托网点打造全渠道的服务体系也迫在眉睫。以银行卡、信用卡为零售获客的传统手段，随着移动支付技术的成熟快速丧失竞争力。因此，引入直销银行、微信银行等线上渠道，在弥补中小银行物理网点布局不足的同时，将提升中小银行线上线下一体化的服务能力。

（二） 做精本地化服务，在差异化下足文章

对本地零售客户的深度了解，是中小银行无可比拟的优势。中小银行不应过于追求产品全，而应该在“专”上下文章。通过深挖本地服务“强粘性”的优势，利用“移动互联网+”打造本地“流量入口”，形成本地业务生态系统。围绕当地客户特点，通过拓展生活场景、调整信贷投向额度、优化利率风险定价策略等方式，快速响应市场需求，做好客户服务，实现资金融通。为适应客户行为的变迁，中小银行应充分利用各方资源，为当地个人客户和小微客户提供一站式、专业化的服务，从而在细分零售业务领域，构筑起具有区域特色的差异化经营优势。

（三） 借力金融科技，构建开放共赢生态

零售银行的竞争对手已不再局限于银行同业，真正的颠覆性挑战来自跨界竞争。未来新金融的服务模式，将包含产品服务、应用场景、智能渠道三大要素，而金融科技是银行迈向金融新时代的重要支柱。中小银行应保持开放的心态，主动加大信息科技的投入，内部抱团取暖，加强外部合作。借助金融科技的力量，全面提升产品定价、资源配置、数据安全和风险管理能力。中小银行可以不生产那么多的产品，但一定要搭建一套开放的数字化服务体系，要有“银行搭台、各方唱戏”的眼力、能力和魅力。共享金融的时代，做精自己的微生态，就是一种成功。

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