科技猎阿里“联姻”家居卖场，传统经销商能接受互联网思维吗？
【编者按】阿里“联姻”家居卖场，就像让00后接受50后，当传统行业遇上互联网思维不一定能够马上擦出火花，还有可能遇到各式各样的问题。不光是家居卖场正在面临重大考验，积极转型的互联网巨头也在面临可能无法落地的危机。
文章发于《中国企业家》，作者为徐硕；经亿欧家居编辑，供行业人士参考。
阿里入股居然之家、红星美凯龙之后，对其进行了“入模子”改造。而顽固、传统的经销商体系能接受阿里的互联网思维吗？
5月15日，阿里巴巴以43.594亿元，全额认购了红星美凯龙控股股东红星控股发行的交换债券。也就是说，如果可交换债券换股后，阿里将获得红星美凯龙占总股本比例约10%的A股股份，再加上阿里在香港市场收购了红星美凯龙占总股本3.7%的H股，手持13.7%股份的阿里一跃晋升为红星美凯龙的第二大股东。
家居建材行业属于低频消费行业，从仓库到售后的链条又过于复杂，消费者对家居卖场的服务始终难以满意。
在数年前房地产行业还如日中天之时，家居卖场及其经销商们从来不会担心销量问题，供不应求是家居建材行业的常态，那些年，经销商们个个赚得盆钵满溢。转变发生在2015年左右，一方面由于国家持续对房地产行业进行调控，规范房地产市场发展，房市逐渐趋于冷静，消费总量在下降；另一方面随着移动互联网的兴起，消费者选择渠道更加多元化、丰富化，线下卖场也不再是唯一选项。
“更何况传统卖场既不重视体验也没有运营用户的经验，用户被不断分流，他们又缺乏手段吸引用户，经销商卖不出货，线下萧条也就在所难免。”天猫美家事业部装修建材定制总经理宋广斌说。
红星美凯龙某品牌的经销商王然（化名）也对《中国企业家》表示，按照平均每月租金20万的标准，加上各项支出成本，年毛利至少要达到400万才能保证不亏本。但在2017年，他还是赔了200多万，好在此前的积累够殷实，加上他又做起了微商，一年之后还是从亏损中缓了过来，只是这次他打算过了2019年就不再干这行了，“早就已经不赚钱了，何必浪费精力呢？”
但各大卖场可不这么想，2018年2月，居然之家接受了阿里以及关联投资方出资的54.53亿人民币，并交出了15%的股份，进行线下家具卖场的数字化改造。 同年双十一，居然之家首次的大规模线上线下联动也给其带来了120亿的销售额，接近此前居然之家全年销售的20%，也比2017年同期销售额增长了270%。
对此，家居电商专家李骞认为，“数字带来的都是表象，还是要看阿里和居然之家在背后都做了些什么，是否真的有效，继而改变整个行业。”
当传统行业遇上互联网思维
“鸡同鸭讲”这一点，在阿里对居然之家实行线下卖场改造时尤为明显。
这是因为传统线下卖场的客户主要由经销商组成，而经销商们此前由于房地产业火爆、准入门槛又不高，以至于发展了近20年，线下卖场70%~80%的经销商仍为夫妻老婆店。另外大部分家具厂商谋求区域代理制，经销商特有的区域属性，也使之无法到线上做生意。虽然阿里天猫有很多基于线上品牌方的数字化能力，能够在线上倒逼品牌方进行改变、尝试，可线下的经销商们却并不愿意改变。
《中国企业家》记者走访了北京居然之家金源店，也就是天猫对居然之家改造最紧密的线下门店，在走访中，诸多家具、建材品牌的经销商们，多次建议记者不要尝试线上购买，如进行线下购买则可获得更多优惠，产品质量也更有保证。而一些需要定制的产品，某品牌的经销商则表示线下预定可以安排设计师上门测量，给出具体方案，线上则不会有类似的服务。
对此，宋广斌表示，目前天猫并不急于将线下流量导入线上，主要的数字化改造体现在对居然之家卖场及其背后经销商，如行业底层数据系统的打通、提高卖场交易环节效率等方面。但线下的经销商和线上的品牌商，原本就是各自为政，如今天猫和居然之家把经销商放到线上，一部分不想改造的经销商自然会想尽办法留住线下订单，而对于想要拓展线上的经销商，品牌商就会认为侵占了自己的权益。
“品牌商的问题是如何把货卖出去，电商的效率在这个行业应用并不高，线上用户即便看到满意的家具产品也很难做出决策，没有体验就很难把东西卖出去。”宋广斌说，品牌商要卖货，就一定要跟线下门店进行打通，最关键的还是思维的转变，以及怎么实现二者的利益分配，也是经销商和品牌商共同需要考虑的事情。
在互联网家装品牌土巴兔副总裁聂金津看来，对居然之家和红星美凯龙来说，传统卖场的经销商体系能不能适应新的互联网思维，在新事物的认知度、接受度上挑战很大。尤其是从卖场的团队，到经销商体系、合作商，能不能转变成接受互联网思维，将变革和调整推进下去。
虽然在线下的改造方面，居然之家和阿里合作一年有余，但对经销商来说，不管是底层的ERP管理系统，还是团队运营都是一个崭新的世界，等同于要让一个50后接受一个00后的生活方式，难度可想而知。
阿里的逻辑是先培训居然之家，让每个城市都有专门的团队，然后再培训经销商，帮他们做商品的数字化、图文的呈现运营等。“在这个过程中，真正考验的是，卖场的服务流程能不能实现在线化，实现数据智能，进而取代人的决策。”李骞说。
而从2019年开始，为了解决品牌商和经销商的利益冲突，由天猫牵线，居然之家启动了同城站业务，进行小部分试点，即某件产品只有在当地可以购买，且实现线上线下同价。“这样就解决了经营主体的问题，而同城站未来也会有两种交易模式，一种是用户可以选择直接进行线上购买，由经销商统一发货；另一种则是给用户发95折卡，促进其进行线下门店购买。”宋广斌表示，在这个过程中，用户如果有问题，可以直接反馈到居然之家，居然之家则直接把订单消化掉，不会转到经销商层面。居然之家的团队承担的很多工作职能，基本上是保姆式管理模式，虽然很痛苦，但把经销商培训好，他们就可以自己来运营用户。
不过宋广斌也坦言，由于线下货品SKU种类较多，规格也不一样，现阶段还做不到全品类产品线上线下同价，但已经上线的产品，经销商要进行明码实价，而这部分产品已经全部改成电子价签。只是在家居行业，卖方基本上是“看人下菜碟”，货品的价格完全取决于买方的砍价能力，线上线下明码实价也许会让有些经销商陷入被动的境地。
在早些年前，居然之家也曾做过类似的尝试，但是被要求明码实价的经销商，不仅没有尝到甜头，反而让同品类的经销商有机可乘，对方以更低的价格吸引用户，使之流失了大笔订单。 “所以现在只在小部分品牌内进行试点，整个链条太过复杂，不可能同时兼顾到太多经销商。”宋广斌解释，目前该项目还在第一轮的测试阶段，只有30个商家参与测试。
红星美凯龙的小算盘
虽然2018年红星美凯龙总营收达到142.4亿元，净利润达到4.48亿元，较去年同期均有增长，但其近50%的营收来自于租赁及管理收入。这也就意味着，碍于房地产、经销商体系等因素，哪怕红星美凯龙已经覆盖了全国29个省级行政区的199个城市，拥有364家家居商场，也不可避免面临着增长瓶颈。
一个不可否认的事实是，对传统家居行业来说，想要完成新零售改造，比直接培育新物种的难度要更大。当然红星美凯龙不会自己去蛮干，2018年11月，它先跟腾讯签署了战略合作，共同推出IMP全球家居智慧营销平台，希望通过智慧零售，来建立数字化运营体系，探索家居零售行业的价值链重塑。不到半年后，红星美凯龙却又接受了来自阿里方面的投资，并在其公告中称，阿里在新零售领域拥有先进的经营理念与技术支持，双方将在家具建材及家居商场、购物中心及其他业务领域开展合作。
“坦白来说，腾讯和阿里的核心功能，体现到红星美凯龙上都不矛盾，即便在某些项目上会有所回避，但整体的合作不应该会有问题。”李骞对《中国企业家》表示，阿里在商务交易系统上很成熟，腾讯则在社交方面独具优势，并不冲突。而改造的难点在于互联网无法进行高效的标准化，如何将传统卖场与标准化、用户个性化需求等方面真正融合起来。
此前红星美凯龙家居集团助理总裁、互联网集团CMO何兴华曾表示，家居行业对B端、C端都很不友好，行业整体运营效率低下，亟需进行人货场的重构。而在与互联网企业的合作上，红星美凯龙更看重数据的运营与重构，比如获取新的用户及流量，腾讯的强社交能力，以及淘宝天猫近7亿月活用户，都可能会给红星美凯龙带来巨大流量。
但对红星美凯龙等传统家居卖场来说，能否把好最后一道关卡，让用户完成相应的体验式消费，进而实现潜在客户的触达及转化，仍是摆在面前的一道难题。从阿里改造居然之家的过程中可以略知一二，比如广告投放，此前线下卖场投线上广告的效率并不高，投资回报率在1:10左右，而阿里通过对数字屏幕的改造，可以识别出触达用户数量，进而分析出用户特征，居然之家在全国的投资回报率可以达到1:70左右。
如此来看，阿里会将在居然之家的成功案例套用在红星美凯龙身上吗？宋广斌表示，天猫会根据每个卖场的自身情况、企业特点等内容，找到共同的东西，产生各自的交集，“找到大家都认可的东西就行，不一定全部一样，但要符合各自企业的特性”。
比如居然之家的门店主要分布在京津冀、东北等地区，红星美凯龙则主要在长三角、华南等地区，“这就导致他们对应的商品结构、用户需求、习惯等都不一样，最终还是要回归到为谁服务的问题上。”宋广斌对《中国企业家》说，要发挥他们各自的优势，先围绕核心城市进行打通，尽管未来业务模式会有差异，但底层通用的技术已经基本跑通，可以直接拿来使用。
后家居时代
当线下的传统卖场经销商突围线上，线上的互联网企业怎么破局？
在聂金津看来，线上企业结合线下企业，在改造过程中会遇到各种各样的困难和阻力，每家企业基因不一样，互联网公司也有自己的边界。“这是一个相互融合的过程，不存在非此即彼的局面。”聂金津说，但结果仍要拭目以待，未来的家居改造，绝不仅仅是把流量导到线下就结束了，而是要如何应用数据所反映出来的问题，给消费者带来消费体验的提升。
“以前哪里有流量，就去哪里做生意的方式，已经行不通了。线下门店更多的只是一种载体，进行口碑传播，就需要很强的店铺运营能力。”宋广斌解释说，并不是有货开店就能万事大吉，最重要的还是要在原有的模式上进行优化和提效，以及新物种的探究。如3D模型数字化，给用户提供3D实物效果图，继而将不同门店货品组织到一个效果图里，以提高不同门店跨门店的销售能力。
但李骞则认为，随着互联网企业、零售行业的基础设施逐步完善，消费者既感觉不到他们的存在，但其又无所不在，跟煤水电没有差别时，也许才能谈论改造是否成功了。
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