科技猎4+7过后，外资药企要下到四五线城市
【编者按】过去跨国企业大部分营销能力包括目标群体都是集中一、二线城市大医院。“4+7’”过后，跨国药企一定会调整营销战略，加速对广域市场的进攻。其中，已有诸多跨国药企提前布局三四线城市，但下沉到三四五线城市，毕竟不是外资药企熟悉的市场，这其中有哪些挑战？
本文首发于E药经理人，作者高嵩；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。
“过去跨国企业大部分营销能力包括目标群体都是集中一、二线城市大医院。‘4+7’后，跨国药企一定会调整营销战略，加速对广域市场的进攻。我们一些有远见的客户在过去几年，已经在提前布局三四五线城市以及乡县空白市场。”安永大中华区风险咨询服务医药行业合伙人吴晓颖说到。
“4+7”政策落地后，各种信息显示，外资药企正加速在下沉市场。据E药经理人此前独家获得的消息， 辉瑞 在立普妥带量采购落标之后，立普妥所在的心血管团队人数不降反增，扩岗2000人，主要推广方向，便是下沉到民营医院和乡镇。
而知情人士也向记者透露，立普妥所在心血管团队扩岗，一方面是要上线新产品，但原本负责立普妥的团队既没调岗也没裁员，是因为立普妥降价需要更大的市场盘子，做更精细化的管理。
辉瑞的举动并非个案，事实上， 赛诺菲 等外资药企更早几年，已经在拓展基层市场，而4+7则催化了这一动作。在今年赛诺菲公司财报电话会议上，赛诺菲执行副总裁、普药与新兴市场负责人Olivier Charmeil便说，4+7落地实施后，赛诺菲将通过在县域市场和社区卫生中心的实力，为赛诺菲增加额外销售量。
4+7后，下沉到三四五线城市只是外资药企众多应对措施的一个缩影，首轮4+7新政执行落地，二轮更蓄势待发，外资药企在做的和要做的工作还很多。
2019年4月18日，安永正式发布2019年首份医药行业研究报告《中国医药改革背景下，跨国药企的战略应对》（以下简称“报告”），对跨国药企在当前4+7、仿制药一致性评价等众多政策冲击下，做出的应对措施进行了梳理，并对外资药企将会面临的机遇及挑战进行了分析和预测。
哪些品种能下沉？挑战在哪儿？
“我们调研发现，跨国药企已经在下沉，成熟地区如一二线城市销售队伍在减少，而三、四、五城市的销售队伍在扩充。”安永大中华区风险咨询总监周雪琳观察到4+7外资药企销售队伍存在如此变动。 常识当中，三、四、五线更广域的区域过去不是外资药企拓展业务的重点。但如报告中所说，很多跨国药企的研发都在总部，且药品研发周期较长，虽然中国创新药政策迎来一波红利，但不少跨国药企创新药研发的时间计划无法与中国政府当前出台政策匹配。
资料来源：安永报告
与此同时，报告讲到，跨国药企过专利期原研药的销售额占比基本达到了80%，对于以普药为主的跨国药企，过专利期原研药占比更高，甚至达到90%以上。
在此情况下，跨国药企“新旧更替”需要过渡期，而在4+7政策落地后一二线城市的市场会进一步萎缩，跨国药企必须为过期原研药找到新的渠道和市场，下沉到三四五线城市则是一个选择。
下沉到三四五线城市，哪些品种会首先沉下去呢？吴晓颖讲到，刚开始了解到一些外资药企客户，在短期内招聘一、两千名销售人员下沉到基层市场，这在以前是很难想像的，实际外资药企之所以这么做是想加速产品在市场中的铺货，但这也取决于推广的是什么产品。
她同时说到，一些新进入到中国市场的疫苗，外资药企看到了中国市场存在比较大的需求，第一时间需要很大一支团队下沉到三、四、五线城市以及县级市空白市场，大规模占领市场，而这也是外资药企在目前比较严峻形势下，不得不采取的措施。
但下沉到三四五线城市，毕竟不是外资药企熟悉的市场，这其中有哪些挑战？周雪琳讲到，一个挑战是如何能够成功覆盖到这些市场，三四五线城市区域面积很大，所以需要招聘很多销售人员去覆盖这些区域，而在在这些城市中能否找到相应的资源推广也是比较大的挑战。
另一个挑战则是，乡镇、卫生服务站，对于跨国药企的原研药的认识不像一、二线城市那么熟悉，需要花费很大的时间精力去做市场教育。
除此之外，合规也是下沉市场一个重要的风险点。吴晓颖讲到，合规是外资药企关注的一个重点，所以在下沉市场的过程中，外资药企也是在加快销售队伍发展和合规之间找平衡。
创新药转型CSO够不够格？
如报告中所说，注册制度改革、加快审评审批政策，加快新药纳入医保范围等一系列政策落地都在鼓励药品创新。在此背景下，跨国药企也正在把中国的战略重心从延长过专利期原研药的生命周期向创新药品转移。
2017年以来，在国内获批上市的跨国药企创新药数量显著增长，2018年全年共有51款新药首次在中国获批上市（不包括新增适应症），其中进口新药40个，创历史新高。
尤其值得注意的是，已经有跨国药企如 阿斯利康 上市爱瑞卓，尝试在中国首发上市一类新药。“这一方面是因为中国政府对于一类新药给予了鼓励优惠政策。同时，对于首发上市的一类新药，由于定价没有参考，因此也有利于跨国药企在中国的定价。” 周雪琳说。
但在转型创新药的过程中，跨国药企也面临挑战。首要的挑战是创新药上市，报告讲到，很多跨国药企的研发在总部，且研发周期长，其创新药研发的时间计划无法与中国政府目前的创新药政策红利匹配。
其次，创新药主要依靠学术推广， 对营销人员的专业素质要求更高， 原先针对过专利期原研药的营销能力可能无法满足创新药的推广要求， 因此跨国药企需要快速提升专业推广能力或采取外部招聘。
“我们跟很多客户药企讨论过，他们内部对于创新药专业学术推广的问题很头疼，很多跨国药企销售外包给了CSO，但这些CSO是否有足够的专业能力推广创新药，要打问号。” 吴晓颖说。
最后，提高内部运营效率，节约成本也是跨国药企转型创新药的一个挑战。吴晓颖讲到，“随意定价”的时代过去了，创新药进入中国现在会面临降价需求，一定是低于周边国家定价，在溢价空间被压缩的环境下，跨国药企一定会争取“以价换量”，这需要提高效率，节约成本。
剥离成熟资产，接轨互联网
除了将过期原研药市场下沉和转型创新药，跨国药企也在寻求其他的途径转型。一种方式，便是将过专利期的原研药资产剥离。
报告中第一种方式剥离资产报告讲到，目前的剥离的方式有两种。第一种方式是将资产进行分类，在全球进行架构重组，这类跨国药企并不急着将优质成熟药进行转让，而是希望通过改变营销模式扩大销售范围，同时提高内部运营效率，从而使整体销售额仍然能够保持在原有水平。
报告中第二种方式剥离资产第二种方式，则是通过资产的商业转让，将商业风险进行剥离。这种方式在过去已经有很多例子，而4+7政策落地则加速了这一过程，就在去年，据路透社报道， 礼来 有意出售其中国中枢神经类过期原研药产品线。
另外，跨国药企在营销模式转向上，除了加速以人力推广为主的扩面下沉，覆盖原来三四五线及乡县的空白市场，也在开拓零售药店渠道、数字化营销、与互联网公司合作、与商业保险公司合作的创新支付等方面进行发力，同时也特别强调从“产品为中心”向“以患者为中心”的转型。
“几乎所有的跨国药企都在探索向‘以患者为中心’这一理念转型，这个阿斯利康做得比较早，2016年建立了创新商业中心，原来是以卖产品为主，现在创新中心里面阿斯利康建立八大病种服务患者。但目前这种转变还在摸索中，我们还没发现有成熟的商业模式，还看不到财务回报。” 吴晓颖说到。
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