恒大转型成功了？和万达比一比呢？

恒大 转型 是否真的成功了呢？我们先来看看业内公认转型成功的 万达 的情况，万达是全球第一家转型成功的巨型房企。2016年，万达集团服务收入占比55%，首次超过地产，服务利润占比更是超60%，碾压地产；单就万达商业而言，租赁业务净利润占比约55%，也超过了地产开发的净利润；去年开业的50个万达广场中已经有21个属于 轻资产 ，去年4季度与中信信托、民生信托、富力集团等签约90个万达广场，都是轻资产模式。

在明源君看来， 恒大的转型没有万达彻底，这是由其业态决定的，毕竟万达以商业为主，而恒大是以住宅为主的。但是，经过探索，恒大已明确了转型方向和路径，加上有地产业务的支撑，未来走起来会更轻松一些。 有望成为继万达之后，比较彻底转型的巨型房企，但所需时间会比万达长一些。

地产业务的持续增长，为转型提供了强大基础

商业是个大舞台，不过，和一般戏剧不同，商业大戏没有事先定好的剧本，也没有固定的主角、配角。一切都在不断变化，一切都不确定。

一、地产的利润，给了恒大足够的空间探索新业务

2013年，恒大推出 恒大冰泉 。2014年， 许家印 透露，公司的目标是将粮油产业打造成千亿规模。不过，经过近三年的探索，恒大最终放弃了在快消领域的拓展。去年9月，恒大27亿元闪电出售恒大冰泉、奶粉和粮油业务。

恒大为在冰泉、粮油领域的多元化探索交了40亿学费！如果是一般的公司，早就已经死骨无存了。可是，对恒大来说，这无关紧要。因为地产这头现金奶牛一直在源源不断地产出丰厚的利润。

仅2006~2016年，恒大地产业务的销售额由17亿增长到3734亿，增长220倍，现金余额由20亿增长到3043亿，增长152倍；总资产由78亿增长到2016年大幅超过一万亿，增长约150倍……

恒大房地产项目热销和高回款率为恒大带来了源源不断的现金回流。数据显示，截至2016年12月31日，恒大现金余额超3000亿。这使得恒大可以放开手脚，在快消、新能源（光伏）、文化旅游、金融等各领域探索。

二、充足和优质的土地储备，使地产业务还有空间

按照许家印的讲话，到2020年，恒大四大产业年销售额要超一万亿，年利润超600亿。年销售收入超一万亿，是个不低的数字，但其实是一个很保守的估计。

2016年恒大实现销售金额3733.7亿元，同比增长85.4%。恒大近三年的业绩复合增长率为54.9%，位列第一梯队房企的首位，如果以这个增速测算，今年恒大的销售业绩就会超过5000亿元！

即便保持年20%的增幅（2017年，恒大地产的销售目标为4500亿元，同比2016年增长20.52%），到2020年，仅地产板块就可以贡献超7500亿的业绩（这也是说起转型没万达彻底的原因，目前万达的非地产业务收入已经超过了地产业务），再加上三大新产业的业绩贡献，实现一万亿的目标并不难。

许家印表示，要快速发展，必须大上项目，没有项目根本谈不上销售、谈不上发展！我们知道，土地是房地产最重要的原料，恒大恰恰拥有充足低成本且优质的土地储备——这也正是支撑恒大最近几年高速增长的重要原因之一。

2016年中报显示，截止2016年上半年土地储备建筑面积1.86亿平方米，较2015年上半年增加4200万平方米，同比增幅达29.2%。 第一梯队中，恒大的土地储备总量稳居首位，且远高于其他两家。

当然，大量的项目会沉淀大量的资金，带动负债率的上升。 2016年中报显示，恒大净负债率为93%，这使得国际投行长期以来对恒大颇有微词。可是，恒大的经营不仅没有受到高负债影响，业绩反而持续创新高。因为过去二十年，城镇化带来了巨大的土地红利，恒大1.86亿平米的土地储备，平均成本仅约1302元/平米。在国内“资产荒”的大背景下，手握优质项目，比维持好的资产负债表更重要。

而且土地储备是不断升值的， 世邦魏理仕 对恒大2016年中期土地储备的评估结果显示，土地增值额为3105亿元，扣除土地增值税和企业所得税后净增值1164亿元。许家印表示，如果恒大的土储按买入的价格卖出变现，净负债率就是40%以下，如果按市场评估价变现，那么恒大净负债率就是10%以下。

换句话说，恒大是用历史上的负债换取未来的收益。 当然，许家印为此也曾承受过巨大的风险。中国房企新开工面积在2013年达到顶峰（如下图），但未来每年还会保持12亿平米的水平，对恒大这种体量的企业来说，房地产依然是朝阳行业。

比较难能可贵的是，许家印决定，2017年恒大由“规模型”向“规模+效益型”转变，在完成4500亿元销售目标的同时，实现核心净利润243亿元。根基打牢了，能够更好地支撑其他三大产业的发展。

三大新产业空间巨大，其中恒大人寿尤其凶猛

对于巨无霸来说，要转型，必须要找到足够大的新市场。比如融创投资乐视，除了拿地还试图介入每年5万亿级的汽车市场；碧桂园布局海外，未来3年，海外市场要完成1000亿元以上的业绩规模……

恒大最终确定的三个多元化产业，也有足够的市场空间，并且发展迅猛。

首先是金融。

截至目前，恒大金融旗下已拥有寿险、 互联网金融 、金融资产交易中心等金融类全牌照，并参股盛京银行。2017年，恒大还将继续参股、控股证券、信托、公募基金等金融类牌照。

当前，恒大金融的排头兵是恒大人寿。根据《中国保险业发展“十三五”规划纲要》，到2020年，全国保险保费收入争取达到4.5万亿元左右，保险业总资产争取达到25万亿元左右。

2015年11月，恒大以39.39亿元收购中新大东方人寿50%的股权，并将其更名为“ 恒大人寿 ”。此后，恒大人寿发展进入快车道。恒大接手中新大东方一个月之后，保费从40.23亿增长到149.89亿元，在75家人身险公司中位列第30，增幅高达1208.08%，增速在行业中排名第二。资产规模也随之出现爆发式增长。截至2015年6月末，中新大东方人寿总资产为37.22亿元，而2015年末，恒大人寿的总资产为200.99亿，增幅高达520.72%。收购时，原股东还对接盘方还开出条件：“ 意向受让方须承诺，2018年12月31日前标的企业资产规模应达到1000亿元以上，并作出相应保证。 ”也就是说，到2018年底，恒大人寿的总资产要较2015年6月增长近26倍！

不过，需要注意的是，恒大人寿规模保费迅猛增长的背后离不开万能险这棵大树。截至去年8月底，恒大人寿保费中的“保户投资款新增交费”一栏中的保费规模已达到269.1亿元，占到总保费收入的89.1%。这里提到的“ 保户投资款新增交费 ”里主要包含的就是大众所熟知的万能险。

万能险成本较高，带来较大风险。恒大人寿偿付能力报告显示，去年第三季度，恒大人寿亏损9.65亿元，前三季度累计亏损11.93亿元！

因此，许家印在讲话中也表示，要调整业务的产品结构，把风险保障型和长期储蓄型原保费占比提上去，保监会要求保险公司原保费占比不得低于30%，恒大人寿自己的标准是原保费收入不低于50%，力争实现60%。

做金融赚钱并不容易，因为金融业务的资产负债表里，大部分是负债业务。做长期的寿险产品，前5~7年每年亏10-20亿很正常，之后才会慢慢赚钱。恒大若能在投资端建立完善的风险把控体系，短期亏损，但长期可以分享保险行业的发展红利。

其次是文化旅游。

2016年中国国内生产总值GDP达744127亿元，人均GDP为53817元（截至2016年末，我国共有13亿8271万人），约7800美元，早就已经进入成熟的度假经济时期（如下图所示）。

明源君注意到，恒大开始进入旅游业投资、规划 海花岛 的填海工程和形状的2011年，刚好是中国人均GDP达到5000美元以上的时候。如今，旅游业蓬勃发展的趋势愈发明显。2016年全国旅游总收入预计达4.69万亿元，同比增长13.6%！

恒大在旅游产业上的定位非常高，海花岛规划总投资达1600亿，定位世界级、跨世纪级的文化旅游胜地。许家印砸重金，请了全球600位顶级建筑设计大师和近百家建筑设计机构参与个性化的创意和独特的构思……

最后是健康产业。

根据国务院《“ 健康中国2030 ”规划纲要》，到2030年，我国健康服务也的总规模将达到16万亿。目前，恒大健康已与美国布莱根和妇女医院（哈佛医学院附属教学医院）合作打造博鳌恒大国际医院；此外，恒大还与荷兰、英国等公司签订战略合作协议，展开在医养（医疗和养老）领域的合作。

总体上，恒大旅游已有成功案例，健康产业迅速发展，金融正向全牌照迈进。与需要大量整合别人的资源不同，恒大地产业务多年积累的客户资源，为其新业务的开展提供了充足的动力。至于旅游和健康产业中涉及地产开发方面，恒大更是有先天优势。有望实现许家印所说的稳健发展。

恒大的高效执行力，能够确保其战略一一落地

许家印经常会提出一些令人瞠目结舌的目标，但最后却总能实现，其中的核心保障是他超强的战略决策与管理能力。恒大的特征是“三高”——高度集权带来超高效率，并带动企业高速发展！

当然，说恒大集权也并不完全准确，因为其集权之外也有放权，职业经理人在恒大可以施展拳脚，夏海钧的薪水远超王石……

面对已经拥有接近9万名员工的庞大帝国，如何避免官僚主义、繁文缛节等大企业病，让大象始终保持轻盈的姿态，显得至关重要。对其转型的新产业，更是性命攸关。

许家印给出的答案是颇具中国特色的“ 一体两翼 ”——“ 人 ”是本体，“ 激励人 ”，“ 改造人 ”则是两翼。

许家印曾有一个观察，刚毕业的大学生都有一个规律：入职后干劲十足、信心百倍；但过了三个月以后，就忘记目标和理想，甘于平庸；再过三个月，工作激情就没了。其解决之道就是目标计划管理，据此，让走进恒大的每一个人完成一个目标计划，马上又会给你新目标计划，让你永远在追逐和进步。

2017年，恒大对考核和奖励机制进行了很大的调整，而这些调整的考核奖励机制，直接指向恒大的各项管理层。目的是为了让各级管理层专心努力做事。

第一 、对于四大产业集团，总部中心一把手以上领导要按照季度进行奖罚，总部员工也要跟着领导班子进行受罚。

第二 、对于地产集团各地区公司，实施全员浮动工资、奖金与利润挂钩，将原来的销售奖、利润奖统一合并为效益奖进行考核。

第三 、地区公司划分为特大型公司、大型公司和中型公司三个级别，让同等级别的公司相互PK。将同级别公司所有员工每月浮动工资和奖金的总额作为效益奖，根据当月利润进行再分配，利润越高效益奖越高，利润为负数时不参与分配。

第四 、设置销售、融资、开发报建等13个额外的单项奖，并对分管营销、开发等八名副总进行严格考核，每月排名前六的涨1~2级工资，排名后六的降1~2级工资。

第五 、考核招投标的成本降低率。当然，降低招投标的发包成本，前提是要保证施工单位的实力和水平。

目前，恒大约束机制、激励机制等各方面的规章制度已经上万条，不管是激励机制还是约束机制，都与时俱进。

此外，恒大还设有监察室，由集团派出巡视组，定期对各地方公司、业务条线等进行巡视。按照许家印的要求，今年恒大巡视组巡视半径要覆盖整个公司的四大产业集团、所有下属公司、所有地区公司以及所有职能部门，巡视内容则包括制度建设、制度执行、人事管理等。

将计划管理和目标管理结合在一起，使得所有的计划都是带目标性的，再辅之以胡萝卜+加大棒，这是恒大多年来始终高速增长的一大法宝。或许，这不是答案的全部，但其还将继续驱动9万人的军团，在转型的道路上极速前进。