亿欧零售创新峰会：数字化零售的未来畅想，五位大咖这样说

2019年9月20日，以“潮流邂逅科技”为主题的GIIS2019 第三届零售创新峰会在北京举行。包括阿里、沃尔玛、京东、美团、大悦城、新佳宜、好邻居、谊品生鲜、洋码头、迈外迪、扩博智能、快手、Papitube、如涵、折满满、内联升、泡泡玛特、钟薛高、将门创投、IDG资本、红星美凯龙等在内的诸多企业高管，围绕科技赋能、到家、线下商业创新、生鲜、便利店、社区经济、消费趋势等热点话题展开精彩讨论，为零售行业从业者奉上了一场思想盛宴。

在峰会上， 将门联合创始人白玉、新佳宜创始人伍敏谊、好邻居总经理陶冶、迈外迪CEO兼联合创始人张程、扩博智能联合创始人兼COO陈丽苹 做了主题为《 数字化 零售的未来畅想》的圆桌论坛。讨论中提到：

1、当零售和技术相融合的过程中，其实始终离不开三个最核心的发展要素，那就是成本、效率和体验。

2、作为一个解决方案商，什么都能解决，但更多的是要做排忧，要明白什么样的场景对中国的 零售商 最重要。

3、中国是一个非常好的沙盘，因为中国的市场太复杂，在中国能把很复杂的产品磨炼好，到海外拓展就会事半功倍。

以下为圆桌论坛实录，由亿欧精编整理。

将门创投白玉： 马上进入我们今天第一个圆桌论坛环节，主题是《数字化零售的未来畅想》。

话不多说，下面欢迎我们圆桌论坛嘉宾，他们分别是：将门创投联合创始人白玉、新佳宜创始人伍敏谊、好邻居总经理陶冶、迈外迪CEO兼联合创始人张程、扩博智能联合创始人兼COO陈丽苹，掌声欢迎五位上台。

刚才很多嘉宾在演讲过程中，都提到了科技的力量。那这个环节我们的讨论就围绕数字化零售的未来畅想展开。如今是数字零售的时代，数字化俨然成为了未来零售业发展的核心驱动力，数字化本身其实并不是一个很新的概念，但是零售数字化着实在零售行业转型升级中，扮演着非常重要的角色。不管我们提到的是无人零售、 新零售 还是智能零售，其实都是围绕着零售数字化这一前提进行赋能和升级的。当零售和技术相融合的过程中，其实始终离不开三个最核心的发展要素，那就是成本、效率和体验。接下来的时间我将和几位在零售行业有丰富实战经验的嘉宾，好好聊聊数字化如何驱动零售业创新发展。首先请几位嘉宾做一下自我介绍。

新佳宜伍敏谊： 大家好，我是从小城市湖南长沙过来的，我们在长沙和周边的三个地级省市有很多店，在长沙有九百多家便利店。现在我们还是在小地方深耕，便利店我们觉得还是一个非常值得去敬重的行业，因为看起来挺简单的生意，卖水、卖烟，实际上做起来，数字化难度蛮大的。

好邻居陶冶： 大家好，我是北京好邻居陶冶。大家都很熟，就不多介绍了，做最有北京特点的便利店。

迈外迪张程： 大家好，迈外迪的张程。迈外迪是一家智能的架构运营服务提供商，目前我们已经服务了中国四十万家的店铺。

扩博智能陈丽苹： 大家好，我是扩博智能联合创始人陈丽苹，我们在零售领域是一家成立了三年左右的公司。伍总和陶总就是我们的目标客户之一，我们做的产品一个部分就是做零售数字化，主要做商品和物品识别。

将门创投白玉：接下来我们进行讨论，我想先从伍总开始。我了解到伍总是2006年开始创业的，今年是您创业的第十三个年头，提起新佳宜是当之无愧的湖南便利店之王，从一家店发展到一千两百家店。我观察到很有意思的现象，早期新佳宜店面版图遍布整个湖南省，后来店面扩张的过程中，店量在增加，但是版图有所收缩。

一千两百多家店，光长沙就有八百多家，请问一下伍总在紧密模式发展的背后出于什么样的考虑。另外我们看到新佳宜有非常强大的店面扩张能力，在这个能力之外，零售数字化方面又做了哪些动作？

新佳宜伍敏谊： 刚进这个行业的时候我们跟大家差不多，觉得做便利店比较容易，小生意，应该几年就能做好。做了十年之后发现这个事情真的不好搞。我们当初2013和2014年进行了一些扩张，那时候的店数有几百家，开始跨城市，从长沙到株洲，到湘潭，到益阳到浏阳。其实整个广东的便利店市场非常好，现在已经大致有百亿的市场了，也有一些做得好的品牌到湖南来。我们长沙本地的品牌，当时是有一些压力。如果回过头去看的话，我们如何去竞争甚至说做的更强，就是从原来的扩张变成了一个保守收缩。

现在来看，这条路其实非常有价值，我们当初如果也是跟湖南本地其他的品牌一样不断地去扩大范围，可能现在已经没办法跟陶冶在这里一起学习了。

再回过头来看便利店，如果在全国开一千家店和在一百万人口的地方开一千家店，大概的结果是什么样子？从数字上来讲，比如你在全国开一千家店，你的销售费用可能达到100%或者200%，可能你的利润率是负100%以上。但是我在一百万人口最集中的地方开一千家店，那我的费用率可以降几倍甚至十几倍，毛利率完全可以翻倍，所以如果我在长沙高密度的开，我的物流成本可以降几倍，但是毛利又可以高十几个点，这样子做下来，我们目前在全国的便利店里面，二线城市中算密度最高的，可以把整个后端的效率提高，费用降下去。高度集中，对厂家确实有话语权。不管你是可口可乐还是百事可乐，你在长沙市场跟我合作或不跟我合作，你的成绩就是不一样，这样我们的毛利自然就上来了，整体经营的效果会更好一点。

将门创投白玉：除了在刚才讲到的店面布局思路，咱们在零售数字化方面，比如说像供应链这些有哪些实践呢？

新佳宜伍敏谊： 我们物流做的比较高，和外资相比，仓库商品周转我觉得不会差，有一些还会做得更快一些，这需要一定的积累。首先最难的是库存要准。准了之后怎样去用，当然也有很多方式，总体来讲大家都一样，在用很多算法去解决。原来我们是用最死板的店面，上下先控制，后面用外挂算法，单店单品的算法，每周控定量。长保商品可以控制，短保商品陶总他们可以做得好很多，我们长沙这种专家人才还是比较有限，所以我们选择国防科大等大学的研究所团队，帮我们做一些算法优化。周转上，我们门店大概是十天，仓储的话冷链大概三天，常温七天，确实算比较快的。细节的积累比较多，也是一个比较漫长的过程，但是我觉得将来，这上面还是有很大的经费可以做得比外资便利店更细一些。

将门创投白玉：我刚才听伍总分享，我最大的感触就是本土发展一定要因地制宜，一定要了解用户群才可以发展。接下来的问题我想问陶总，其实很多生活在北京的人已经对好邻居非常熟悉了，现在可以很直观的看到很多好邻居的店面已经进行了数字化改造，去年好邻居在杭州还开了一个数字化的旗舰店，我想问一下陶总，近期在店面数字化方面有哪些进展，效果怎么样？

好邻居陶冶： 大家大概知道好邻居发展的三根棒子。第一个是多店型，小店里面的多店型，是我们的核心战略。第二个是区域密集的供应链平台，在一个区域里要做到同一个平台的供应链，能够服务不同的细分店型。第三个是要坚定的做技术驱动的零售，这个战略已经定了有些年了。

刚刚问到数字化的进展，我们这边做的比较早，投入比较多，我们在2013年就把自己的 ERP 重写了一遍，掌握了他的核心代码后，这几年一直在持续的投入，现在累计大几千万投进去了。投了一年下来，现在应该还是有很明显的效果。

我们在前年推出了计划，包括自己的团队，联合了几个比较强的合作伙伴，包括旷视，鲜生活，盛和等，这是一次比较大的对零售数字化的改造和升级。它有两个重点，第一个是在数字采集上，比以前采集的数字范围可能要多千倍万倍，底层物联网的利用，对人货场识别和采集，数据量是以前的千倍、万倍。

第二个是围绕怎么处理这个数字量，之前我们的数据都在POS机里面，以前大部分的企业连POS数据都没分析好，又跑出来上千倍怎么办？这里面有大量的噪音，大量的压力，主要是依赖于 人工智能 和大数据技术，对这些数据的处理做了一些帮助开发，这是目前的情况。

给大家简单透露一下，XBrian目前接管了150家门店左右，我们直营店的管理已经开始，这对整个门店，包括门店销售，损耗的预测、控制等等都有益处，因为我们去年在推新时比较激进，今年损耗是去年的10%到20%，销售大概比去年涨了40%到50%。

将门创投白玉：进展还是非常好的，下一个问题我想问一下迈外迪的张程总，迈外迪是最早开展商务Wifi综合的服务公司，我们看到迈外迪是想做智能门店的解决方案提供商，为什么会发生转变，在您眼中零售行业发生了哪些变化呢？

迈外迪张程： 我觉得我们迈外迪的整个转变是因为市场的转变带来的。因为在过去几年里面，我们觉得整个线下零售市场具备两个变化，一个挑战。这两个变化，第一个就是我们觉得线下流量的价值其实已经回归了，因为线上电商它的头部流量集中，以及电商人群增长的放缓，线上流量的成本已经很高了。线下流量的价值已经回归了，这对线下是一个好事，这是第一个变化。

第二个变化就是我们发现线下商业整个品牌化的进程加快了，虽然有很多新品牌出来，但是像以前单店的单品牌店面数实际上是在减少的，整个品牌化的过程我们觉得是在增加的。

一个挑战是什么呢？一个挑战我们觉得因为线下价值又开始突显了，同时品牌化的价值提高了，其实这里带来的挑战是，在整个品牌化的经营过程中，其实能够在中国现在市场里面提供成熟化的能力供给，或者运营经验的供给，它的缺口是在扩大的。这里面我们觉得有很大的机会，这个机会就是我们利用基础技术的成熟去提供新的工具给线下的零售业，从而把这个弥补掉。

迈外迪我们在过去时间里面，我们积累很多技术的能力，这里面包括传感器，包括LOT，包括大数据，包括算法，包括连接，这里面很多的基础能力。我们利用这些基础能力又看到了市场造成的机会，我们就把我们的基础能力变成了适应于智能商业的产品，所以就推出了我们现在的这套，从Wifi架构服务商转变了。

将门创投白玉：下一个问题想问一下扩博智能的陈丽苹，刚才提到扩博智能是成立三年的创业公司，但是咱们不但服务本国，也服务国际企业，想问一下陈丽苹总，我们在服务客户的过程当中，你觉得中国的零售商和国外的零售商相比有什么不同点？

扩博智能陈丽苹： 从公司角度来看，我们总结自己的战略是“国内磨剑，国外亮剑”。中国的市场跟欧美市场比，美国更多的是大型零售商，沃尔玛，Kroger这几家大的加起来都能占据七八成的市场，我们提供服务的对象非常清晰——不单单是零售商，还有品牌商。大家也许很难想象，在美国，可口可乐总部可以给出给每一家大型超市(Hyper Store)和便利店(CVS) 过去十年，每次运货的数据，这个数据是非常厉害的。同时我们也可以可以搜集一下周边有没有开新店，有没有人关门，来看看各种变量可能对销量的影响。

中国就比海外环境复杂很多，即便原来最大的超市是家乐福，市场占有率只有2-3%，即使把家乐福搞定之后，还有98%的市场要做。巨头还没有产生，市场相对比较碎片化，所以服务中国的零售商要更本土化，包括因地制宜的要求就会高很多，所以我觉得对创业公司来讲很重要的一点是不能贪多，作为一个解决方案商，不要奢望什么问题都能解决，但更多的是要排优先级，要明白什么样的场景对中国的零售商最重要，我们怎么把握一两个点，砸人砸资源。

中国是一个非常好的沙盘，因为中国的市场太复杂，中国用户的要求很多，他对技术的耐受性比较强，60分的产品可以拿出来给你尝试一下，但60的产品跑到美国连门都进不去，在中国能把很复杂的产品磨炼好，到海外拓展就会事半功倍。

将门创投白玉：接下来想跟大家聊聊发展当中遇到的难点和痛点。大家知道，对于便利店行业，供应链的建设和运营是非常关键的，伍总是信息数字化还有物流化的推动者，你在推动的过程中有没有踩过哪些坑。

新佳宜伍敏谊： 我们走的路跟陶总走的路，确实不一样，陶总在北京比较有钱，系统是自己写的。我们一家店一家店做起来利润特别薄，都是一点点的买系统。我们原来是用单机版，后来用连锁的，后来门店多了，找了海鼎合作，后来发现上线以后还是有这样那样的问题。但是海鼎还是非常棒的，我们自己确实有一些问题。

当时上系统的时候，公司就几个人，为了把系统用好，员工加到二十几个人。那个系统比较庞大，功能模块非常多，他们有很多功能模板都非常好。每一个模板要打磨好发挥作用，基本上要几个月到半年甚至一年的时间，你发现这个东西根本就是一个巨坑，特别像我们这种公司来讲，就遇到极大的挑战。ERP那几年我也在深刻的反省。物流再重构的时候给了我很大启示，我们刚开始是用ERP上物流，后来多了，就特别慎重，几百万投进去多久能赚回来。当时准备也非常充分，选型的时候有很多家，在全国厂家选型上面，我研究它各方面的案例，花了半年多时间，做了大量的规划才开始上线做。

当时为了这个项目，也有专门的技术团队和物流工程师配合，结果是，我们原来物流的时候五百家店，每一个新人要进来找货，从新手到熟手要培训半个多月的时间，现在就是一分钟，随时换人，秒换，店员只需要认识数字就可以了。

物流的整个过程中，在刚开始建资料的时候，就把所有商品的日期、批次、体积、重量数字化，把整个物流动线、层高、车辆的立方、车辆全部数字化。现在的物流确实几十秒就可以出来一个店，其实是降低了对物流的管理要求。这个事情我有时候也反过来想，有没有可能把便利店前端的零售场重构，但实际上短期来讲是不可能的，因为前端其实不是那么好标准化，包括很多大的厂家跟我们讲，我们的订单，他们的生产，他们的到店，整个过程当中的效率成本非常高，他在生产线上包好膜之后，我们的叉车都不要二次包装、搬运、批次定位，都在系统里完成到店。最新鲜的商品，最高的效率，最低的成本，这块我觉得自己是超预期的。但整个便利店来讲，整个零售来讲，人货场来讲，还是要有优先级。

像我们这种小公司，动不动说大数据或者说人货场的数据化，完全扯淡。因为你几个亿的资金投进去根本不可能，所以我们扎实做好商品的数字化，成本降下去了。中国的零售业它的毛利空间非常大，我们手上随便拿一个东西，比如说一瓶水，一杯奶，它实际的制造成本就几毛钱，到顾客手上变成了几块钱，就是因为效率太低，只要是人做的事就有很多不靠谱，这些都是费用都需要钱，所以，将来怎么样把商品数据化做好，对我们新佳宜来讲可能还需要几年时间，真的把这一块做好，其实还可以大幅提高经营能力。我们去便利店买的就是几块钱的东西，实际上制造成本就那么多。因为中国的生产环境跟国外完全不一样，中国的整个供应链极其复杂，并且有各种各样的利益关系在里面，所以这个东西最终结果应该是非常简单，但过程非常复杂。数字是非常重要的工具，但不是因素，还有很多关系和人性的东西在里面，这个也是我们要去面对的。

将门创投白玉：数字化发展其实是一个相当漫长的过程，也需要持续不断地投入，很多小公司不可能一步到位做系统的建设和发展，伍总选择了稳扎稳打，每一步都希望走得很扎实。

下一个问题我想问一下陶总，数字化转型中有一个关键的问题就是，如何实现信息和数据的高效运转和调配，这里就涉及到刚才伍总提到的，旧有系统升级改造的问题。其实大家都知道传统零售数据主要存放在ERP系统里，ERP数据可以存放在企业的数据中心，过去这样的数据无法做事实的调换和其他的企业交换， 想请问一下陶总，在好邻居新旧系统切换过程中是怎么做，有没有发生什么样的故事可以跟我们分享？

好邻居陶冶： 我们就是滚动的做，没什么故事。我这块比较熟，其实从一开始做的时候，我们就有规划，知道它的痛点在哪。刚才讲到的ERP，我们早期用的ERP，这个框架其实是二十年甚至是三十年前的框架，我不能说落后，不能说早就是落后。但它在高度数字化，高传输速率的今天，所有顾客都已经移动化的今天，肯定有很多问题没办法解决。我们在做的时候，问题并不是特别多。

我简单跟大家分享一下，我们整个的规划分了几个。第一个是底层，底层其实是定义系统里谁能够进得来，这是一个资源的定义层。这个定义层在以前我们是靠ERP做的，供应商列个表单，商品建个档就能做。但实际上今天我们做一个重新的定义，让它和用产品的用户本身变得要开放，可能是供应商，可能是供应商的业务员，甚至可能是某一个加盟店的老板和店长同时在用。

还有一个是资源的定义，比如现在店里面商品的识别，这些东西我们从物联网层面来做，我们的资源无非就是你的固定资产和存货的资产，我们把它定义了，这一层在过去是没有的，我们目前正在搭这一层，有一部分已经在上了，有一部分还没有上。包括店里所有的温控、包括所有设备、目前这个时间点的实时能耗状态等等。

第二层和传统的REP差不多，是业务实现层，就是现在一般ERP所做的事，它做的很简单，零售的商业模型特别简单。把货摆进来放在这儿，别让它坏了卖掉，把钱收回来。其实我们是把别的东西全部抛掉了，让他的业务实现过程极为简洁，因为零售的商业模式在这点是不变的，我们可能会派生出新的商业模型出来，但这是我们的基础，我们要让商品高效地运转起来。

再上面一层是数据层，数据类似于中台，我不太喜欢中台这个词，我认为这个词是一个过度性的，我认为是开发者逃避责任的做法。你用这个方式做它，未来中台会被抛弃。这个大数据仓库，以前的设计都是基于功能的，目前变化太大，而且增加用户的维度进来，很难管理。我们借用了知识的方式对数据进行存储，把数据能够组织起来，像一个优秀的图书馆一样，换个方式找数据很快就能找出来。

再上面一层，我们以前陆续在做，叫做智能层，所谓智能其实不见得每一个都是AlphaGo，很多事情还会再次发生，很多原因能够导致很多结果。我们的门店没有办法去感知到，每天工作太繁忙了，我们面临的问题和伍总面临的不一样，我们在北京跟伍总比起来，房租贵三到五倍，人工大概贵两到三倍，卖的可乐价格基本上是一样的。我们追求的点不同，在这个层里面我们强调效率怎么变得更高，成本变得更低。

这层再往上面才是我们看到各种各样用户的产品，比如我们门店店长用的，加盟店用的，这是应用层的搭建。搭建的时候发现所有的问题都不是问题了，唯一的问题就是时间跟耐心，还有投入。

将门创投白玉：下一个问题我想问一下张程总，零售数字化的关键大家都知道是在于对人货场的重构，想了解一下像迈外迪这样的公司，如何盘活线下店面的数据资产，你觉得哪个环节难点最大？

迈外迪张程： 一直以来在我们看来，线下的数字化我们本质认为是三层，第一层其实是感知层的东西，我要知道我的企业经营情况怎么样，包括刚才伍总和陶总讲的，每个企业都会有ERP系统，但是我们认为它是部分的过程数据和结果数据，在ERP系统里面，其实有大量我们认为在经营过程中的这些数据或者是发生的事情是很有价值的，而这些有价值的东西是靠传统的软件系统，甚至只依靠计算机视觉是没办法去提取的。所以说在迈外迪首先做的第一条上的产品线，我们是把感知系统这块去做好，我们是用了包括计算机视觉，也包括更多的热堆叠，加上压力传感器，加上我们的算法实现客户经营权过程数据资产的采集，以及通过数据资产可以还原他的场景，这块我们觉得是整个智能商业的基础。在这个之上我们认为把企业的传统经营智慧整合成为他的决策，以及包括后面一系列的自动化执行，我觉得这是一个迈外迪我们认为零售行业数字化的一个全景图，现在我们差不多走到1.5阶段了。

在这个过程中其实最大的挑战是你怎么能够把客户，就是你的技术的产品可以发挥更大价值的地方去从客户那里去挖掘出来。我举个例子，我们给一个线下汽车连锁企业我们去跟它沟通，沟通我们这套解决方案的时候。最开始客户认为他是需要知道到他4S店的人哪些人，看什么车，这是很普遍意义上的计算机视觉可以解决的问题。然后我们跟他们店长、店员做咨询的过程中，实际上他需要知道的不是哪些人重复来了，到店里怎么逛。他们最大的诉求，其实不是知道哪一个人来店而是哪一组人。因为在4S店里面，对于销售而言最忌讳两件事情。第一件事情是我买辆车三四个人去看这个车，过两天之后其中一个人或者两个人又去这个店里了，又去跟销售用不同的身份谈价格，可能还会去这家4S店城市其他的分店，去做同样的动作，其实我们发现他对于同一个购买意向的一群人识别，以及他们购买意向的分析，这个才是他真正的痛点。

所以说在整个过程中，我们花了大量的精力去匹配客户真正的痛点，以及通过我们技术上的解决方案去满足用户，这就是在整个线下零售业数字化过程中，我觉得比较大的挑战。

将门创投白玉：其实刚才提到了扩博是非常国际化的团队，我们知道在团队创立之初就有大量的计算机领域科学家，带领科学家的队伍去解决一个商业问题，并不是一个简单的事，想请问一下陈丽苹，如何平衡科学家和商业之间的关系？

扩博智能陈丽苹： 我们公司的创始人团队是微软出身的，有 企业服务 的基因，所以呢我们对于To B服务有基因，To C和To B企业本身区别也挺大的。我们的创始人里有科学家，也有产品人。关于人才，我们在招募的时候非常注重这点，如果这个人是博士PHD，你就应该了解他本身的兴趣爱好到底是在做研发还是做工程，当然，我们还是很有幸找到几位工程能力非常强的博士加入我们。另外对于团队梯队的培养，就是你的人员，到底是偏技术还是偏研发。对于一个科技类公司来说，其实是两方面都需要的，所以我们在西雅图的研发中心有一批人做中长期研究，看论文找方法的博士们是需要的，另外的梯队就需要产品人带领团队做一部分的商业交付产品你。因为我们创业公司跟大企业还是不一样，研发最终的目的是为了交付，跟交付无关的东西就是浪费时间。关于人才，中国本地人才优势更注重做架构和工程开发。

将门创投白玉： 由于时间的关系，我们现在可以开放一个问题，有哪位观众想提问台上的任何一位嘉宾吗？

观众提问：想问一下陶总，零售如何平衡成本和效率的问题，数字化的投入费用还是挺高的，您如何看待这个问题？

好邻居陶冶： 简单回答，首先是投入必须得算产出，我们在北京总部大概也就一百来人，一百来人还是很高效的。而且其实我们在中层层面上并没有从不同的企业挖一堆人过来，这是系统操作的优势。第二个跟企业的经营有关系，在驱动企业的方式上，我坚守这样一个方式和方向。我是长期投入，这里面包含大量精力和团队的匠心，所以它的前期投入并没有那么大。

将门创投白玉： 每一次的零售升级其实既是机遇也是挑战，只有把握大势者才能赢得未来，再次感谢以上嘉宾的精彩分享，让我们继续聆听接下来的内容。

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