科技猎好干部是打胜仗打出来的，8条“黄金理念”打造干部铁军
编者按：
干部管理是 企业经营管理 的一项核心基础工作。从华夏基石这些年在一线的咨询实践来看，干部管理始终是一个无法绕开的话题，任何一家企业，不管是解决经营问题还是管理问题，干部管理都是其中的一项重要的基础工作。 百分之二十的核心人员管好了，整个团队才能管好。
干部管理一般从大的层面可以分为两层：一层是对干部个人的管理，另一层是对干部队伍的管理。
对干部个人的管理，首先要解决他内生动力的问题，也就是我们通常说的自驱力。对干部个人来说，这种自驱力一般来源于两方面： 一方面是我们事业本身，即事业成功本身的激励性；另一方面是事业成功后带来的个人回报的激励性。 对于企业，尤其是中国企业，对事业成功的追求和对个人利益的追求两方面都要偏重，不能放弃任何一方面。我们经常会看到日本的一些企业，他对利益的追求可能要放在第二位，排在第一位的是个人的荣誉感、耻辱感等这些精神层面的追求。相反，在欧美的企业或职场当中，你跟他说远大的事业理想不如直接谈钱更有效。那对中国人来讲，不管是我们的干部、核心团队还是核心骨干，事业成就和利益回报，即我们通常说的名和利，是必须并重的。然后才是对干部个人贡献的评价与分配，以及个人的成长发展路径，这个就是从干部个人层面的管理。
对干部队伍的管理，应该是一整套的管理体系，包括干部的选、用、育、留，包括一整套的机制、制度、流程、标准、规范等。这一整套管理体系相对来说还是比较复杂的，给大家举两个例子，是我们认为在干部队伍建设及干部管理方面目前国内最成功的：一个是我党，全国9000万党员，其中党员干部也是上千万的规模，所以我党管理了规模最大的干部队伍；另一个就是我们认为企业中干部队伍建设最成功的——华为公司。今天的分享里面会有很多华为在干部管理方面比较好的经验，希望给到大家一些借鉴。
我们还是从问题出发来谈干部管理。在我们咨询服务的过程中，经常有企业家朋友会跟我们讨论有关干部管理的问题，例如什么样的干部才是好的干部？什么样的才是有潜力的干部？我应该培养什么样的人？为什么在华为就是优秀的、国际化的干部人才，到我这后就差很多？我的干部也不少，但为什么没有几个顶用？甚至包括我们现在都在说干部应该能上能下，但为什么这个人走后，这摊活儿就被撂下了呢？到底是我考核的问题还是人数不够的问题？包括我们经常谈到的一批跟着企业家从头开始创业的老功臣，在企业未来的发展中能做的贡献的问题，怎么给这些人分钱？到底是历史的贡献更大，还是未来的贡献更大？到底给老臣子分更多的钱，还是给未来的骨干分更多的钱？包括为什么我的核心骨干自从到了管理的岗位以后，努力的程度就没有之前那么强了，他所在的团队绩效为什么总是上不去？还包括干部队伍作风、干部队伍体系以及怎么能打造出一支干部铁军等。
其实类似上面的问题还有很多，总的来说，大家在提这些问题的时候，都是从各自的实践的角度出发的。我们从体系化的角度把它们归纳起来，基本都是干部的标准、数量、能力水平、分类分层管理、队伍建设以及选用育留体系构建等这几类问题。这里我们针对干部自身建设以及干部队伍建设方面的问题，归纳提炼了一下八个方面的要点，与大家一起分享交流。
01
干部承担什么责任
干部到底要干什么？我们经常说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。干部做好了，团队才能做好。干部这一概念最早源于法语的一个词，它核心的含义是指组织的骨骼系统，就是骨干。干部的定义也是指组织里的骨干分子，我党在谈干部的时候也明确指出干部是党的事业骨干，所以毛主席语录说，“政治路线确定后，干部就是决定因素。”同样，对企业来说，战略确定以后，干部就是决定因素。即文章开头提到的把这百分之二十的核心骨干抓好，其实就抓好了整个公司的团队。这是我们说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的基本理念。尤其是“将熊熊一窝”，干不成事儿的人往往自己没信心又妒贤忌能。为什么“熊一窝”呢？因为他的团队里容不下那些能人，也留不下这些能人。我们俗话讲武大郎开店，高过我我就不用，所以一个比一个矮。所以要抓好干部，抓好骨干，这是我们的核心工作。
那么干部到底是干什么的呢？阿里的彭蕾说过这样一句话，很有代表性。她说， “无论马云的决定是什么，我的任务是帮助这个决定成为最正确的决定”。 从这个句话来理解干部的职责，就是要执行公司的方向，要带兵打仗。其实，我们也可以去参考华为对干部的定义，叫做使命和责任。对于干部要干什么，它描述了6个方面：一是要担负起公司文化和价值观的传承；二是干部要洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长；三是要带领团队实现组织目标；四是要有清晰的主攻方向，抓主要矛盾；五是要能站在全局的立场，不断改进端到端的业务流程；六是要开展组织建设，帮助下属成长。总结一下就是要承接公司战略、文化，要带团队打仗。用我党的话说就是听党的指挥，带兵打仗。从华为对干部的定义来看，干部有三项基本职能，第一是使公司富有前途，第二是使工作富有成效，第三是使员工富有成就。
02
干部的作风
干部作风 的提出实际上是对全体干部的一个基本要求。也就是说不管什么层级、什么类别，做怎么样的工作，只要你是干部，就应该遵守这样的作风要求，这是基础规则。我们称它为好干部的基础画像。对于好干部的画像， 华夏基石彭剑锋教授总结了一个金三角模型：由三个维度组成：使命、责任、能力。干部的使命是企业从优秀走向卓越的动力源泉；干部的责任就是成就卓越，担当表率，这是他的核心职责；干部的能力，就是承担使命肩负责任必须要有与之对应的能力，才能完成相应的事情。 我们认为这三个维度是所有干部必须具备的基础。如果在这三个维度上出现短板，整个干部队伍包括整个公司都会产生很大的危机。现在企业的危机很大来源于干部的缺乏使命感、方向感、奋斗的激情衰竭。干部一旦偷懒，实际上他的团队就不可能再去奋斗，包括责任也是，一旦责任感缺失，不愿意去担责、不去履责，不作为，所谓的官僚主义，固步自封等等这些问题就必然会出现在团队里。能力也同样如此，进入到干部岗位中，骄傲自满、不学习、不进步，他的职业能力、创新精神，包括领导力都不够的时候显然对团队都是巨大的伤害。对于使命、责任、能力这三个层面构成的干部基础画像，华夏基石有一些基本的量表，衡量什么样的是具有使命感的干部，具备什么特征的是敢于承担责任的干部，什么样的表现是有能力的干部。这些量表在我们长期的咨询实践中，运用于各个企业。比如给深圳某酒店连锁企业做干部甄选时，用这样的模型从三个维度对干部进行评价。老板非常认可这样的评价结果，认为这个工具评价出来的干部跟他平时的工作印象比较吻合，同时他还提出了这些干部的潜能和发展方向。因此这些工具在工作中还是可以用起来的。
举两个例子：京东，它也有干部管理的八项要求：以身作则，沟通和协调，公平公正，全局观念，敢作敢当，勤勉尽责，忠于团队，执行到位。华为对干部作风的要求更多，比如长期艰苦奋斗、敬业精神、献身精神、不拉帮结派、要不断改进思想和方法、把握开放、妥协和灰度的理念、要实事求是、敢讲真话、以身作则、自我批判、保持危机意识、个人利益服从组织利益等。这都是华为对干部作风和行为的要求。并且这种要求经常会从上到下各个层级都要通过宣誓的方式来让各层级的干部深刻去理解，心生庄重与敬畏。
干部作风是对干部队伍的整体要求，并不对各个层级提出分别的要求，也不对各个条线的干部进行分别的要求，可以把它理解为入门的基本要求。这里特别提醒大家要学习和借鉴华为，他是借鉴了美军的机制和文化，给知识分子注入了军人的灵魂和血性。因为对于企业来说，不管是经营还是管理，实际上跟打仗没有太大的区别。本身战略这个词也是从打仗衍生出来的。华为是一个高科技公司，它的团队包括它的干部都是知识分子出身。团结一批知识分子，让他们上战场打仗，是一件非常不容易的事情。所以提醒各位企业家朋友可以多借鉴一下， 华为在把军人的理念灌输给知识分子做得非常出色，包括考核都是借鉴美军的考核思路，不考虑学历和能力，只考虑你上没上过战场。 在华为，一旦入职，马上开始军训，让知识性员工认识到责任、组织纪律、执行、荣誉等一些军人作风，再将这种精神带入到日常工作里。企业对干部队伍这种血性的打造，我们叫做打造干部铁军。这个铁，实际上就是从军队和军人的这种灵活的血性里来的。
03
好干部的来源
我们想要的好干部从哪里来？不管是自己培养还是外部引进，首先要明确的是好干部是打胜仗打出来的，因此我们要从能打胜仗的团队或骨干中选拔干部。其次，要特别强调的是对干部的选拔不要求全责备，不要希望这个干部各方面都擅长。
我们经常建议企业多去参照借鉴一些大企业的做法，比如 美的的干部是拆分出来的，海尔的干部我们总结它是赛马赛出来的，而华为的干部是打出来的。 为什么说美的的干部是分拆出来的呢？是因为美的的组织结构变化比较多，从原来的电风扇事业部拆出空调事业部，然后再拆出其他的小家电，最近它又把组织从事业部制变成了平台化组织，组织在不断扩大也在不断拆分，它的干部就从拆分的过程中不断被推荐出来了。美的的干部包括很多高管都是自己培养，很少从外部引入，事业部制的组织基础帮助美的批量的造就了很多人才。海尔提出的是赛马不相马，要先造人才，再造名牌，搭建舞台去发挥每个人的潜能，它的基本理念是谁跑出来谁是英雄。所以海尔是赛马的机制。华为讲的更多的是将军是打出来的。它需要干部通过艰苦的战争磨练磨难，然后产生将军。他们整个干部队伍也是用作战的方式去组建。
上述这三个大企业各有各的特点，从我个人的倾向来说，还是比较推荐华为的干部是打出来的理念，所以也跟大家分享一下华为是如何选用干部的。它有几个基本的原则：第一，猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。没在一线取得过胜利的人是不可能晋升成为干部的。第二，优先从成功团队里选拔干部。第三，优先从主攻战场，换句话说，主营业务，包括一线和艰苦的地区去选拔干部。第四，优先从影响公司长远发展的关键事件，也可以理解为它是主营业务或主战场上去考察和选拔干部。第五，也是我们后面强调的用人所长，不求全责备。就千万不要要求一个人既能像张飞一样一吼吼断当阳桥，又能坐在帐子里去绣花，这样的干部不存在。华夏基石彭剑锋教授经常会讲到大拇指理论，要用人所长，不要求全责备。第六，干部选拔的关键行为标准，要看品格、作风、绩效和领导的素质。第七，干部要具备干部作风的八项原则。第八，干部不是终身制的，要能上能下。华为对干部的选拔有很清楚明确的导向： 谁能在一线打胜仗，谁就可以成为公司的干部。所以所有想往上晋升的员工都会拼命的到一线去打仗，获取业绩获取成功。 华为同样强调用人不求全责备，不追求完美。任正非一直讲人是有缺点的，人无完人。没犯过错的人才，他反倒觉得不是好人才。因为没吃过亏，没跌过跤。所以华为内部叫烧不死的鸟才是凤凰。我党也经常提到，干部要千锤百炼。说到这，经常有企业家会说我也想干部能上能下，但我这没有这样的机制跟机会，所以我要给大家一个建议：你其实可以有意识的创造一些机会，让这些年轻的干部上下折腾。一方面能锻炼他的承载能力与心智成熟的模式，另一方面通过这样上升下降，也能发现他的潜力，发现他的长板在哪里。因此，在用人方面，一是要选打胜仗的人，二是不要求全责备。
04
用三高机制打造干部铁军
要用高压力、高绩效、高回报的方式来打造干部铁军队伍。企业的经营跟学习一样，也是逆水行舟，不进则退。实际上是需要企业的全体团队，包括干部这些骨干在内，一定要持续奋斗，要追求效益。对效益的这种追求不能说一旦提升为干部以后就开始放松自己，这对企业的伤害是非常大的。因此华为一直强调要有高压力，让干部、让员工在工作中玩命，在市场上拼命，这就是我们经常说的以奋斗者为本。你要奋斗，有高绩效，才会有高回报的这样一个循环。高压力带来了一种内生的或外部的一种高动力，这种动力通过干部的努力工作带来了高的绩效。只有企业有了高的绩效才可能对干部对员工有高的回报。华为就是用这种高压力、高绩效、高回报来驱动所有干部和员工，让他们拼命干、持续干。从而推动了华为的业绩持续不断的增长。
实际对干部队伍来说，华为有一个四能机制，叫做干部能上能下；工作能左能右；人员能进能出；待遇能升能降。也就是说并不是你当了干部以后就一劳永逸了，能上也能下，所有干部都要战战兢兢的为业绩、为饭碗来拼命工作。用这样的机制，推动干部的努力，自我推动也好，外部也好，始终给他足够的压力，让他努力奋斗。绩效层面，从华为的经验来看，从来都是蓝血的绩效文化。一切都是以绩效来说话，没有业绩，没有发言权，也就没有机会，没有资源，换句话说也没有回报。所有的回报都由绩效带来，这是它的机制设计。一定是通过高绩效获得高回报，大家都知道华为的高工资、高分红、高奖金，也包括它的股权激励方案，应该来说能够让大家体会到奋斗以后的这种回报。 华为就是通过这种循环，通过高压力、高绩效、高回报的方式，让它的干部队伍持续的奋斗。
就干部队伍的三高机制部分，华夏基石这几年一直在推事业合伙人机制和理念，实际上就是对干部的这种高压力、高绩效、高回报的一个实际的体现。因为在我们的事业合伙人方案里，对合伙人团队提出了高绩效的要求和给出了高回报的核算方案。具体内容大家可以参看我们的讲座和公众号。
05
区分历史贡献与未来贡献
有历史贡献的老干部和对未来有贡献的这些干部应该区别对待。那怎么去平衡他们的奉献和回报呢？我们用了一个老词儿叫做“功以爵赏，职以能任”。对历史贡献要多给荣誉，但该有的待遇一定不能少。对所有干部和员工来说，公司的机制制度上承认历史，才能够让大家相信未来。因为未来承诺的所有给员工的回报，在未来的时点看现在，实际上就已经成为了历史的贡献。所以任何时候公司都应该承认历史的贡献。但不要让历史的贡献掩盖未来或者影响未来的贡献，这就是我们所说的增量的创造。
大家都会知道，这种有历史贡献的老干部，比较容易惰怠，加上他对公司业务很了解，容易去找捷径，破坏公司的业务和管理流程。也容易发牢骚、说怪话，在回报上也会有搭便车的现象。这里面最重要的就是要分清楚，对存量，对历史贡献的人员怎样去评估他们的价值贡献，然后给予他们相应的待遇或利益回报。对未来一定要留出分配空间。我们原来咨询的一个案子中，客户是一个地方的农商行，他就是典型的没有处理好我们说的历史贡献者和现在以及未来贡献团队的关系：它改制比较早，有一批老员工获得了农商行的股份，股份有多有少，这是历史的评价和安排。但是当前在承担核心任务包括客户拓展等各个主要环节的都是一些年轻力壮的新来的核心骨干，他们在岗位上发挥了很大的作用，但没有股份。所以跟老员工之间就有很多矛盾和冲突。老员工获得了股份，只要公司业务在向前发展，小车不倒只管推，他只要跟着就可以获得相应的分红。而新员工付出了很多努力，却只能拿工资，股份的回报享受不到。这样的团队融合起来就非常困难。所以我们强调，历史贡献的人多给荣誉，要把现在的核心岗位留给那些能为公司创造未来价值的人。这是解决老人、新人问题和矛盾的基本出发点。当然，要设计好各种利益和价值的评估，以及有了历史贡献的这些人依然在新的岗位和业务上再去发挥它的作用的时候，又怎么去评估和评价他的贡献价值，这些都需要周详的设计。总之，对历史贡献和对未来贡献的区别对待一定是企业的一个重要话题。
06
干部分层、分类、分阶段管理
我们对干部队伍的建设与管理一定要进行分层、分类、分阶段，讲到分层、分类大家可能在人力资源体系中听的比较多。干部队伍的管理也要考虑分阶段去管，所谓分阶段主要是指企业的各个发展阶段应该有不同的干部队伍建设目标和要求。
首先，分层管理，就是大家通常见到的把干部分成基层、中层、高层。各层级对干部的要求和压力也会不太一样。 同样以华为为例，它认为应该让基层干部有饥饿感，让大家通过奋斗能够积累财富，然后不断的提升能力，拼命奋斗获得更多的报酬。让中层有危机感，不管是竞争淘汰机制还是能上能下的原则，一旦你有懈怠，后面就会有恶狼来随时取代你，职位马上不保。对于高层来说，大部分或基本上在某种程度上已经实现了财富的积累，那么对他的激励主要不是物质层面，更多的是让他能够认可公司的事业方向，有更高的使命感和追求，让个人的价值和成就感能够得到实现。
其次，分类管理。 一般做人力资源管理的时候，会把员工分成几大职能类。从干部管理的角度我们一般建议分成四类，即专业技术类、市场营销类、管理运营类和资本金融类。对于这四种类型的干部，他们的发展路径、能力提升以及工作要求都需要在干部队伍建设中进行不同的分类管理。
除了干部的分层和分类外，企业还要按照自己不同的发展阶段去考虑我们干部队伍建设的要求和特点。在这个方面，华夏基石的领衔专家施炜博士有一个《中国企业成长导航》的分析工具，把企业分成了创业期、机会成长期、系统成长期、分蘖成长期和整合成长期五大阶段。每个阶段都有它对应的特点，比如企业规模、企业面临的挑战都会不一样。从干部队伍建设的角度来说，在创业期时，干部队伍最核心的就是生存，就需要能够带来钱、带来人、带来业务的人成为干部。在这个阶段做干部队伍建设，不如直接用老板亲自带徒弟的方式来提拔副手。这个时候更多的是谁的业绩好，谁就会被提拔，就我们说的在战斗中提拔干部。到了成长期，企业有了主营业务，获得了突破性的发展。这个时候业务是要领先的，即营销挂帅，研发和生产等一些支撑链条也要考虑干部队伍建设。这时候所有干部队伍还是指向业务，指向业绩，指向业务能力。到了系统成长期，业务只是经营管理的其中之一了，那就应该去发展一些职能化的专业的干部了，包括做运营、做管理、做支撑的专职干部。例如人资、财务、行政等这方面的职能专业的团队干部要建立起来。这个时候也要把公司的事业理念和公司的使命责任传递下去。到了分蘖成长期，系统的基础平台已经有了，开始发育新的业务了。这时候干部队伍建设的最核心的任务是打造和培养一支准企业家队伍，来引领和支撑分蘖出去的分支业务。要帮助他们搭班子、定战略。需要在公司的平台上去赋能，在产业链上去赋能的一些核心骨干成为我们的干部。到整合成长期的时候，公司的发展已经进入到更新的阶段，这时企业要做的事情可能更多的是引入全球顶尖的各类人才，实现人才的全球化、国际化。同时，需要更加强调公司的使命和责任。
每个阶段的干部队伍特点不一样，建设要求也会不一样。如果我们现在正处在机会成长期，要提醒大家的是做好干部选、用、育、留的基本循环。选人重于培养人，在这个阶段里，企业规模小，业务为核心，干部的作风都是跟老板学的，不需要太多的机制制度。另外就是坚定事业信心，认为公司未来能够获得长久的发展，愿意用长期回报来换取短期回报的干部就是好干部。
对于已经进入系统成长及以后的企业，应该要建立一个比较完整的 干部管理体系 了。华夏基石在多年的管理实践经验中自己提炼出的“7431”干部管理体系。它是一个完整的干部管理体系，由7项主题任务，4张地图，3个循环，1个干部部构成一套完整的干部管理体系。7项主题任务主要包括岗位序列的建设，干部标准的建设，干部使用的规则，考察评价的制度，干部培养的机制制度以及干部激励的管理办法。4张地图主要是干部相关的数据库，即岗位序列一张地图，干部标准一张地图，干部的盘点一张地图，干部学习一张地图。通过这4张地图能够把岗位序列的标准变为干部的标准，包含每个干部的状况，干部的档案等。干部学习发展的路径都会通过数据库的形式，我们叫地图的形式动态的管理起来。整个干部管理体系的动态管理通过选用育留的循环，干部考核评价的循环，干部成长发展的3个循环来完成。当干部队伍足够规模时，需要把干部的管理职能从人力资源体系里分拆出来，成立独立的干部部，去完成7项主题任务，去管控4张地图，以及去推动这3大循环的运行。
07
明晰干部部与人资部的关系
我们现在很多企业，像华为、阿里等都提出要建自己的干部部，这就要明确干部部与人资部的区别和联系。总体来说人资部是管体系，干部部是管人。从干部部这种组织建设来看，我认为最大最好的标杆就是我党的组织部。华为有总干部，小米成立集团的组织部，阿里也有政委制等等，大的企业都在向我党学习，都在组建自己的干部管理部门。
干部管理部和人力资源体系到底有什么区别？其实华为讲了很多，它的人力资源体系和干部管理体系，第一，它们是上下游的管理。人力资源体系把规则管好，交给干部部去统筹应用。干部部是业务领导的助手，也就是说在规则的流程角度，人力资源属于上游，干部部属于下游。第二，华为认为人资和干部部还是一体化的关系。 任正非做了一个比喻说人力资源部的体系管理的规则就是长江的河道，管好两侧的堤坝。干部部体系就是管好里面的水、船和人。让船和人在河道里跑，然后去打胜仗。 这是华为对人资部和干部部的核心区分。我们也可以从比如核心分工、服务对象、基本定位、权力来源、组织特征和管理方向上做一些基础的区分。人资管全员，干部部只管干部。人资是专业化，干部部是差异化的针对每一个人进行管理。对于权力的来源，人资拥有规则的草拟权，干部是执行权。要强调的是干部是一个权力部门。从组织特征上来讲，人资是块状的组织；干部是条线的组织。从管理方向上，人资要从权力中心变成服务支持中心，干部部要从服务中心变成权力中心，这是人资和干部部在定位上的差异。从干部部的部门设置来说，组织发展，就是我们经常说的OD，应该属于干部。干部管理部主要是管人，所以一定要有敢管人的，我们叫干部管理经理，他在具体的个分支机构和业务条线上，一般用HRBP的方式去支撑干部。这里要跟大家强调一下，干部部的人一定要比较洞察人性。因为它已经不是一个职能，已经不是一个做规则做设计，坐在办公室里写文件的部门。一定要懂人性，要善于沟通，要能够像我党的组织部门领导一样，能做思想工作。另外，干部部的人最好有足够的资历，包括成绩要够高，口碑也好。因为干部部代表公司的理念、公司对干部发展方向和作风的要求。干部部的人选要相对比较慎重。
08
自己的干部自己培养
这里需要重点强调的是，我们自己的干部队伍一定要自己去培养。可以借鉴学习其他企业很多的优秀做法，但只能是借鉴，最终的培养，还是要按照自己企业的实际情况，设计一套自己的培养路径和发展路径，让企业建立自己的干部队伍。
关于干部的培养，把我们这么多年的咨询经验总结几个要点：
1．选干部时要选有这三个特征的：能够跟大家志同道合的，愿意合作和共享的，有资源和能力的，这样的人才值得培养。
2．要选能打胜仗的干部来培养干部，也要选那些打胜仗的人去培养。
3．干部的提升和培养不要过多使用外力，要强调干部的自我驱动。他要主动去学习，愿意培训。比如华为干部的培训，要求所有人请事假扣工资去学习，然后所有参加培训的人要自费买培训教材。也就是说如果你没有这种自发的主动性，实际上培养也是浪费时间。
4．干部能力的提升要训战结合，不要只学书本的知识，要把学到的东西直接用在工作岗位上去，不要脱离实践。
5．从我个人的角度提醒各位企业家朋友，当你培养干部的时候，最好把老师请进来，让你的核心团队泡在一起去学，去接受一个新的观点，然后考虑我们的企业和我们的干部队伍如何借鉴这样的观点，如何应用这样的观点。最好不要把你的干部分散到各个培训班。因为培训完回来你会发现知识越多越反动。因为每个人都带回一套自己的学习框架和逻辑，团队最后很难形成一个共同的声音。
华夏基石经过多年的经验总结出来一个基本的提升框架，我们叫它3层4维12项。3层就是基层、中层、高层三个层级。4维就是价值观的维度、业绩的维度、能力的维度和成长的维度等四个维度。每个维度会有三项核心的干部提升的内容。总结这样一个框架主要是希望大家能用统一的提升框架，但是把内容改变成自己企业的内容。用统一的框架打通我们本企业的干部培养和能力提升的通道，在企业中从基层到中层到高层学一套武功。避免出现基层学少林派，中层学武当派，高层学华山派。这样实际上很难培养出企业自己的干部队伍。所以把基层、中层、高层的培训内容通过3层4维12项的体系进行标准化，这样大家在同一个语言环境下，同一个知识体系下对干部队伍的团队建设和整体战斗力的培养是非常有价值的。
简单回顾一下：对干部个人的管理，主要是从事业本身和利益回报两个方面解决内生动力问题；对干部队伍的管理，可以建立7431的干部管理体系进行动态管理；管好干部是企业经营管理中提纲挈领的关键工作；要围绕使命、责任和能力的三个维度进行干部作风建设；好干部是打胜仗打出来的；要用高压力、高绩效和高回报的三高机制管理干部；对干部队伍要分层、分类、分阶段管理；自己的干部要自己培养。
希望这些理念和工具能帮到我们的企业家朋友。谢谢大家！
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