娃哈哈减去宗庆后等于零，饮料帝国掉队启示录

扭转娃哈哈创新困境的重任，曾一度被寄希望于创始人宗庆后的女儿宗馥莉。而随着中国糖果在5月12日晚间的一纸公告，宗馥莉买壳中国糖果一锤定音，除了被怀疑是要让娃哈哈借壳上市，还很有可能是她自立门户的一次试水。

如果是第二种情况，娃哈哈的创新大业就更加前途未卜了。

娃哈哈AD钙奶、营养快线、莲子八宝粥……这些90年代的明星产品，已经盘踞超市货架20余载。 但对如今的80后们来说，它们只是可以用来追忆童年的“回忆杀”，对90后、00后这群饮料消费大户们，则早已淡出视线。

宗庆后自己也承认，娃哈哈面临缺乏明星新品的问题，而随后的影响就是，最近几年的营收一直在下滑。

筷玩思维认为，创始人宗庆后7年前提出创造千亿营收的目标已成浮云，映射在地面的则是 品牌老化、创新力度不足、转型方向不清 的影子。

特别是产品创新。对于快消饮品来说，创新就是一切，而娃哈哈的创新市场回报不比当年，新品定位模糊、与市场需求脱节，加之老化的销售模式，这些都让娃哈哈的的新品推出后不久即下线。

娃哈哈目前的确掉队了，但却把如何实现“可持续发展”这个议题摆在了所有经营者面前。

形象可持续：产品形象、创新机制都要与时俱进

“改头换面”，是最直接的产品创新方向，而外界诟病娃哈哈各种产品的包装都很“土”，新产品看不到“灵性”，这并非苛责。

按常理来说，以娃哈哈的体量和实力，让产品部门好好设计一番，现代感强一些是没有太大难度的。问题究竟出在哪？

把娃哈哈放在80、90年代，并没有人认为它土，但二十年过去了，基本上没有太大变化的包装放在当下，自然沦为吐槽对象。

娃哈哈最近两年也推出过生榨椰汁、猫缘咖啡，以及针对女性白领的酵素饮料“酵苏”。然而，这些产品基本不温不火，口味是一方面， 产品的包装设计，以及呈现出的整体气质、性格和态度，则是影响其销售的关键原因。

包装设计属于产品开发中一部分的“产品形象”，可以说是品牌无声的代言人，它可以直接宣传商品、传播品牌，直接关乎是否能让消费者产生情感认同，最终影响消费者的购买选择。

好的包装设计是基于对消费者心理、消费倾向等方面不断洞察、发掘的结果。而这点对于娃哈哈可能比较难。

外界盛传掌舵者宗庆后对企业方方面面绝对控制，对产品创新也基本是他说了算。 在这里，筷玩思维并不是怀疑一个年逾七十的老者守业的决心和能力，而是这部分工作如果不尽可能放手给年轻人，一定是适得其反的。

在国际饮料企业的核心产品开发团队中，一般都要确保团队里有80后，目的是保证准确抓住主流消费群的需求。

而中产阶级人数不断扩大，除了营养之外，他们也需要吃的舒服、看起来有型，能表达一种生活态度……这些消费心理都需要达成平衡，为产品增加最大附加值。

拍脑袋决定研发的阶段早已过去，产品为谁服务，能否给消费者提供完整的解决方案，是未来产品设计的主要思路，而这些都需要有相关经验的产品团队来给出判断、拿出方案。

而且，产品数量多的企业大多以产品划分事业部，产品多如牛毛的娃哈哈却从来没有实行过事业部制，也没有品牌经理这一职位，所有的产品都是一个研发班子、一套销售班子，这也让所有产品都是一种感觉，个性无从谈起。

研发能力可持续：跟随战略不再有奇效？

娃哈哈的“跟随策略”由来已久。90年代市场处在野蛮增长时期， 当时市面一旦有卖的好的饮料新品，娃哈哈就会跟进推出同款。

“非常可乐”模仿“可口可乐”、“营养快线”模仿“小洋人”、“启力”模仿“红牛”、“HELLO-C”模仿农夫山泉的“水溶C100”、“啤儿茶爽”模仿“茶爽”……

基本不需要太多研发成本，就能快速开发生产的“山寨货”产品策略，当时是快速抢占市场的有效手段。 但娃哈哈的研发能力从那时开始就已经停滞不前，前面提到的“土”的问题，也跟这个策略有直接关系。

山寨的东西往注重短频快，没有花力气时间，搞出来的产品比起正品自然在各个细节都不及，丑就是必然的了。

娃哈哈不仅产品难看，Logo也被吐槽为“最丑Logo”，而这个Logo被眼尖的消费者发现，竟然也是“山寨”的。

娃哈哈的跟风产品没有一个能够让人记住，原先自行研发的明星产品虽然至今都能被想起，却已经是美人迟暮。近年来试图通过推新品来改善业绩，但目前来看并没有出现媲美当年AD钙奶、营养快线的超级单品。

哈尔滨秋林格瓦斯饮料公司与娃哈哈的一场大战就十分典型。 格瓦斯是始于俄罗斯民族传统面包发酵饮料，哈尔滨秋林率先在东北一带推出，彼时娃哈哈也开始跟进，并推向全国市场。

面对秋林的指责，宗庆后表示，格瓦斯其实并非品牌名字，而是一种产品品类。同时，娃哈哈擅长的广告大战也席卷而来，《我是歌手》、《非诚勿扰》等综艺节目上，金发碧眼的俄罗斯美女手持娃哈哈格瓦斯亮相。

后来这个市场被迅速催熟，最终变成了恶性竞争，一个本来可能做大的产品线，在2015年迅速萎缩。

娃哈哈一直在跟进市场领先者，企图在模仿中超越对手。这种策略，让其长期没有在研发环节与竞争对手真刀真枪比拼， 如今再想迎头赶上，则要面对从产品思维、创新机制、整合营销等各方面的挑战，并非一朝一夕能扭转。

目前娃哈哈开始另一种开拓产品的方式——寻求海外收购，但洋品牌对国人来说吸引力早就不如当年，培养接受度也需要时间和财力，能否真的解决业绩下滑的问题也是未知。

渠道可持续：“渠道为王”还能走遍天下？

只要产品好、渠道给力，不愁东西卖不出去，这是娃哈哈多年来积累的经验。娃哈哈对渠道的重视，更是从创业期就开始了。

据筷玩思维了解，娃哈哈的销售渠道体系架构为： 总部——各省区分公司——一级经销商——二级经销商——三级批发商——零售终端。

这被称作“联销体” ，其中最核心的是一级经销商，娃哈哈规定，每年底一级经销商必须提前向娃哈哈预付次年销售任务的10%作为保证金。完成销售指标后，获得当月的奖励及年终返利。

这种“利益共同体”模式降低了娃哈哈的经营风险，避免了欠账问题，同时将有实力的经销商与娃哈哈捆绑在了一起，在很长一段时间相当有效。

娃哈哈构建了一张遍布全国各地的销售终端营销网，包括8000多个一级批发商以及三四万个二级、三级批发商。

这套渠道经验和网络，也屡屡被套用在其它产品上， 因为娃哈哈认为，只要跟进模仿一个产品，依靠自己的渠道就能成功。

去年10月，宗庆后提出要向高端智能装备制造业发展，并要利用娃哈哈的品牌和积累的渠道优势，嫁接新进入的产业方向——人工智能这样高精尖的行业，宗庆后依然倚重渠道。

不可否认，娃哈哈庞大的经销商群体，在农村及三四线城市的销售渠道布局非常完善。但现在各地批发市场日渐萎缩，连锁超市、便利店、大卖场遍布城乡，娃哈哈原有经销商队伍的舞台也越来越小。

因为担心破坏价格体系，宗庆后一直对网络销售渠道嗤之以鼻，曾明确表态： 不在网上销售，确保加盟商的利益。

然而经销商们却逐渐“抛弃”了娃哈哈，2012年至2016年，娃哈哈营收分别为636亿元、783亿元、728亿元、677亿元、575亿元，销售颓势明显。

筷玩思维认为，随着中国消费市场逐渐成熟，产品选择越来越多，销售的渠道也更加丰富，娃哈哈所倚重的销售体系，在缺乏长线产品的情况下也变得异常脆弱。

行业可持续：多元化业务不能拖累主业

软饮行业竞争激烈，而整体市场又走向疲态。

娃哈哈意识到在这个市场颓势难改，试图寻找新的产品方向，来减少竞争风险。 最近的跨界，是跨到生物科技、传感器、智能制造等方向。

在更早之前，这种战略级的尝试从来没有中断过。

2001年，娃哈哈宣布进军童装市场；2010年，娃哈哈攻入奶粉市场，推出爱迪生奶粉，销售额也未达到预期。 2013年娃哈哈进军白酒业，投资150亿元，这一年正值“国八条”出台，遏制三公消费势头正强，销售情况可想而知。

娃哈哈还在杭州投资兴建娃欧商场，商场里售卖服装、箱包、手表和食品等多个品类，大都来自欧洲一线奢侈品牌副牌和二线品牌。

和娃哈哈产品的评价类似，定位高端路线的娃欧商场看起来不够高级。有人批评它的建筑整体风格太土气，店面设计太过时。

开业一年半，杭州娃欧商场经营惨淡、持续亏损，逐渐沦为娃哈哈集团的弃子。

多元化转型不见成效的背后，有多方面原因，管理模式上宗庆后的独裁专政，大权独揽，宗馥莉也在接受媒体采访时，说到娃哈哈与父亲的关系： “娃哈哈减去宗庆后等于零。”

在这种企业环境下，团队必然是难以发挥其最大优势。过分依赖渠道开拓新行业，不考虑新行业的特殊性，让娃哈哈在每个涉足的领域都像是“一日游”一般来去匆匆。

隔行如隔山，多元化战略并未为主业分忧，反而可能成为拖累，寄望凭借饮料行业的强势渠道去打通其它业务更是太过自信。

结语

1987年的校办企业到现在，娃哈哈已经进入而立之年的三十岁了。这个品牌承载了太多人的童年回忆和怀旧情怀，但为这种情怀买单，就显得不是那么现实。

构建适应市场竞争的公司创新体系及机制，让产品“可持续发展”，是娃哈哈和众多有品牌老化危机的企业要做的事。

多年不换包装、不换形象的大白兔，也和法国设计师合作推出了纪念版铁盒，卖出了原来9倍的价格；可口可乐在全球推动130年来最大的包装升级行动，红色调更多了，并将在内地市场推出樱桃味的可口可乐；好想你推出了名为淘枣帮的年轻化副品牌……

最终能成功的创新，都有一个共同点——能够给出消费者一个购买理由。 而作为民营企业中的一个标杆，娃哈哈要想维持饮料日不落帝国的地位，现在就需要一个这样的理由。

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