2018民营医院如何破局？

【编者按】基于国家政策红利对 民营医疗 的利好，给医疗服务领域带来了很多机会，但是如何把握机会乘势上岸才是 民营医院 所要重点关注的。本文认为，民营医院在用户需求端下功夫，做好医疗服务产品规划则是目前要重点考虑的问题。

本文发于院长说医事， 作者郭俊/张明/谷红 ；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

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2018年即将结束，在这剩余的2个月里，民营医院发展的格局应该有所进化的表现。也就是说，民营医院在用户需求端下功夫，做好医疗服务产品规划则是目前要重点考虑的问题。

基于国家大力推动医疗健康事业发展，在这种顶层设计背景下，面对医疗服务变化所带来的 产业创新 机会，以及用户需求的迅速变化，该如何把握民营医疗行业的发展趋势？如何实现民营医疗行业升级和生态塑造，如何拉动平时的业绩量？这也是包括政府、产业界、学术界都在探索这一议题的答案。这也是民营医院更值得关注的焦点。

最近若干的民营医院，在市场运营上陷入自己的迷思。也有自以为自己还做得好的民营医院，尽管有着美好的预期和快速发展的现实，但因务实不足，机会成本意识薄弱，又缺乏行业市场决断力和统御力，反而为自身的“至暗时刻”杞人忧天，丈二和尚摸不着头脑。

民营医疗行业前景广阔的逻辑基础仍然需要通过改变消费者认知、创造更多应用场景、做更好的医疗服务质量以及持续的技术提升来实现一场预期中的爆发，才能创造新的变数。

比如，高端化和个性化服务特征既是挑战也是机遇。相比较之下，这种优势并不足以消弭诊疗实力上的差距，想要给民营医疗带来实质性的冲击，难度依然比较大。挑战来自于国际竞争的压力、市场下行的压力和消费需求不断提高的压力；机遇则来自改革政策的红利、市场潜力的红利。

那么，对于民营医院运营策略实操来讲，怎样做好优化运营策略？需要清楚在消费习惯逐渐老套的背后，消费其实已经对这种简单暴力的营销形式无感，如何在线上线下同时做好 消费升级 成了新的话题。 不讲产品讲营销，都是耍流氓；不懂产品做营销，都是混饭吃。所以，做好产品的定位与设计是营销的前提。

倘若依然按照传统医疗体系的运作逻辑运行。诸多环节都在按照传统逻辑推进，同样让很多的医疗产品和服务难以与用户实现精准匹配。

以往医疗服务战略控制的抓手可能是市场在哪里，就把渠道铺在哪里，决策重心是市场规模而非用户需要。这种运营策略必然会降低依赖与多元变现的实际需求，使其在行业盈利模式中的核心位置受到挑战。

所以说，当医疗服务运营管理遇到瓶颈、短板时，一定要问，通过用户反馈增加新服务功能真的能解决问题吗？医院的目标用户是谁？医院是怎么宣传产品价值的？用户是因为什么来接受医疗服务产品的？医院的推广渠道和目标用户吻合度多高？医院是产品型还是平台型？ 需要全面反思整体的产品战略：目标用户、用户价值、医院方向等。

换句话说，当下民营医疗能否熬得过至今所谓的长期的不景气，才能证明现今行业是否具有足够的凝聚力，是否有足够涵纳利益冲突的制度弹性，以及能否给民营医疗提供关于未来可持续发展的愿景。更能显示一个市场体制的竞争力。

比如运营比较规范的一些民营医院虽然平稳和谐，但业绩运营增长长期乏力，且面临严重的同质化问题，长期债务负担最终如何解决不得而知。

2018，有关民营医疗怎样有序发展的论点的确不少，或许会被奉为圭臬，尤其是阐述医疗服务需求的快速迭代的大部分观点和理念，也都比较切合实际，能否起到很重要指导作用，民营医疗会选择相信符合自身利益的那些事实吗？

譬如说，公立医院的日子也不好过了，恰恰说明有利于医疗资源均衡化的实现。再说，给了民营医疗医保与相关利好政策，日子就会好过了吗？在这里专业水平、科学素养和反思能力都不是重点，关键在于文化观念。

民营医院30多年是怎样走过来的？强大靠的是什么？靠的是基础夯实的医疗基础与要素，尤其是医疗科技生产力水平的基点是关键，不讲生产力盲从于投资、创新、转型，结果误了自己占领市场和赚钱机会。

另外，当下民营医院对于自身发展的主要困惑焦点，仍旧是只记住了问题的答案，却忘记了问题本身。着力点就是在民营医院运营管理这件事上，没有更有心地去考虑得更长远的问题的同时，是先把自己的事情做好再说别人。

鉴于民营医院发展本身的复杂性与多样性，没有人可以针对具体的时点做出判断，但不妨碍可以预见趋势。当下民营医院发展受消费观念、收入增长预期、信用环境成熟度甚至资源专业化水平、组织结构等多方面因素影响，这些因素都是相对稳定、渐进变化的。应该是个渐进和持续的过程，任何短期过快的波动，都面临被趋势本身纠正的风险。

从民营医院野蛮生长以来到近几年的增速放缓，本身也是一种纠正。比如，在医疗服务质量面前，大量的民营医院不愿意面对现实，这也是常被行业诟病的话题。

事实上，民营医院总归要发展。如今所能要做的，只能是未雨绸缪，通过结构性调整，提高自身的安全边际，离虚有其表淹没在医疗服务同质化大潮中的医院远一些、再远一些。

比如， 医生个人品牌 才是增长医院业绩的动力，如何形成这样的闭环，有利于促进医院各个科室业务做到稳步发展、怎样管理好品质医生专家的责权利，这些环节至关重要。

管理者必须跳出“以医院为本”的思维定式，需要更加重视医生个人品牌的塑造。 其主要特征是，医生诊疗实力配置效率的改进，将更多来源于科室部门内、院内相关科室的协调配合。医疗质量管理的规范性，医院运营业绩的增长率都会有着较大的提升空间，也一定会以一个新的姿态，回归到医疗本质主流视线之中。

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