多数企业在遭遇危机后，还是没有危机管理意识

编者按：优秀的企业由危机造就，它能够在经历危机之后继续成长。在这场与病毒搏斗的战争中，抱怨环境不好、命运不公不是优秀企业的做法，及时调整并积极寻求转型之道，才是让自己“活下去”并在危机中实现“化危为机”的硬道理。

文章转载自中欧商业评论，经亿欧编辑发布，供业内人士参考。

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受新冠疫情的冲击，企业所处的经营环境发生了改变，同时也催生出企业家新的商业认知。现实中企业所做出的战略决策尽管是对环境的一种匹配或反应，但企业作为一个整体，对环境反应的决策背后体现的是企业家的意志与认知模式。陈春花教授在其新书《危机自救》曾提到，企业面对危机时的第一个策略就是要极速调整认知。高阶梯队理论（upper echelon theory）认为，企业家的认知会影响企业的战略选择，企业家首先会形成对环境的认知，而后会制定战略决策。

先看疫情冲击之下，企业家认知的调查结论：

一、受访企业中只有14.68%的企业具有“前瞻性” 战略转型 的认知，持“危机性”转型认知的企业比重高达62.52%。 说明我国企业整体上战略转型的前瞻性还不够，大多是在面临经营困境时才开始被动地思考转型问题。而正确做法应该是在公司处于舒适区时，提前通过主动的战略试验去寻找未来可能的转型机会。

二、受访企业中有75.82% 的企业始终坚信经济长期增长的趋势是不会改变的，这将会是持续性促进企业积极实施转型战略的重要源动力之一。

三、疫情影响下，企业整体上表现出了较好的战略柔性，能够根据环境的变化急速调低战略预期，持“‘活着’才是当下最重要的战略”认知的企业占比76.51%。

四、在通过保住现金流以维持“活着”目标的措施中，在“业务调整”与“业务转型”两种策略上，小型企业在疫情中表现出了更好的“船小好调头”的优势 ，能够充分挖掘和利用在疫情防控相关市场中所涌现出来的新机会，在新的业务领域寻找和创造市场机会。

五、在各类自救措施中，我国民营企业和国有企业采取“降薪”策略的比重高于“裁员”。 这一做法有助于在组织内部培育一种与员工共度难关的“企业—员工共同体”意识。外资企业相比“降薪”而言，更偏好于采取“裁员”的策略来降低企业的运营成本。

六、只有34.89%的企业在 危机管理 方面具备“长远导向”；持“应急导向”的企业比重是39.72%，说明我国企业整体上危机管理水平还有待于提升。 一个好的结果是，在“应急导向”类企业中，有76.52%的企业在疫情的影响下改变了原有的危机管理认知，从“应急导向”转变到了“长远导向”。

01

疫情影响与战略转型理念的认知

企业的 前瞻性转型 、危机性转型的认知

美国学者罗曼纳利和塔什曼1985年根据转型的时点，将战略转型分为“危机性转型”与“前瞻性转型”。“危机性转型”是一种被动性变革，是指企业在环境的影响下由于经营业绩急剧下降或者出现亏损的危机情况下，企业被迫进行的战略转型。“前瞻性转型”却是一种主动性变革，它是企业家根据对未来形势的预判而提前在战略上进行的一种转型。

如图1所示，企业在发展的过程中，将在A与B二个位置遇到环境转折点。如果企业家具有较好的环境预测能力，能先于环境变化，即分别在A’与B’提前对战略进行转型，则属于前瞻性转型。正如英特尔前CEO格鲁夫的十倍速变化理论，一个企业的增长有稳定的线性增长（如图1中第一曲线I 与II）和第二曲线式增长（图1中第二曲线I 与II）二种方式，前者是沿着原有的产品、行业、市场渐进性地增长；后者才会带来十倍速的增长。企业必须在第一曲线到达巅峰之前，就开始第二曲线。因此，对于战略转型时点的把握，考验的是企业家对未来大势的前瞻性判断与认知能力。

图1前瞻性转型的战略演进图

（注：蓝色实线表示环境变化，红色实线表示战略演进；A’与B’二点表示战略转型点，A与B二点表示环境变化点；A’与B’二点的位置分别在A与B二点之前，表示该企业是先于环境变化而变化，即属于前瞻性战略转型；图中只描绘了二个阶段，可以延展至无穷个阶段。）

现实中有多少企业能做到“前瞻性转型”呢？笔者给一些国有企业高管授课时，曾提到过这个话题，当时有学员提了一个问题，“企业发展的好好的，谁愿意去折腾？”持这种观点的企业家不在少数。

在此次调查中，结果显示只有14.68%的企业具有前瞻性转型的认知；62.52%的企业并不认为企业在环境发生改变之前寻求战略转型是一件明智的事（图2）。加拿大McGill大学和美国哥伦比亚大学曾进行过一项联合研究，发现已知的企业转型案例多数属于危机性转型，因为前瞻性转型需要前瞻性领导者并与领导者的心智模式密切相关，而这也是前瞻性转型最大的困难所在。

图2 企业的转型态度

企业特征与战略转型认知

接下来，我们对数据进行进一步分析，发现持前瞻性转型认知的企业中，有49.64%的企业是属于外资企业，国有企业和民营企业分别占24.79%和25.57%，这一结果在一定程度上可以说明外资企业在转型态度上比国内企业还是更成熟、前瞻一些。

我们根据行业分布进行分组比较，发现金融保险、电力、石油、航空等行业中，持前瞻性转型认知的企业比重分别为7.63%、8.13%、7.55%与6.95%，远远低于房地产、信息技术两个行业的26.66%与37.42%。我们的理解是前面的四个行业均是寡头垄断性行业，行业环境稳定，企业受大环境的冲击较小，所以缺乏前瞻性转型认知能力形成的“土壤”与氛围；而房地产与信息技术的环境动荡性程度较高，企业家必须时刻关注趋势并能够对行业的未来进行预判，进而形成了相对于环境稳定性较高行业中的企业更好的前瞻性转型能力。

战略试验机制与企业前瞻性转型

多数企业往往在绩效衰退后才开始转型，调查中有62.52%的企业走的是一条危机性转型的路径，IBM、诺基亚和通用等国际大型企业都是这条路径。为什么非要在危机发生之后，人们才去转型呢？有没有办法从整体上保持长期的战略转型？我们在此提供一种解决方案，企业可以在内部构建支持企业战略试验的制度或机制进行前瞻性转型（请参照，邓新明：战略意外是怎样发生的，《中欧商业评论》，2018年第6期）。比较主流的制度设计如下：

第一，资金预算支持。例如，原阿里副总鲁众曾明确提出，阿里能够在做预算时留出20%资金去“浪费”，去支持试验与创新，这种机制可以促使潜藏在员工与顾客内心的创新激情被释放出来。

第二，组织内部成立独立项目的方式积极试错。比如前述的美团点评，通过在内部成立独立项目的方式不断拓展边界，比如早餐外卖、排队机、WIFI以及已经停掉的便利店和充电宝等主动试错的项目。

第三，克里斯坦森教授曾提及的一种做法，成立独立的公司负责创新产品或技术的商业化运作。

当然，企业开垦战略“试验田”的目的是为了发现潜在的、未来的新业务领域或方向。而且，企业通过主动的战略试验去寻找未来可能的转型机会的时机不是在企业面临某种危机的情况下，而是在公司仍然健全、外部业务仍能保护公司在内部试验新的经营方式的时候实施转型，反而更能更好地维护雇员的利益、公司的力量和战略地位。正如英特尔前CEO格鲁夫的观点，“公司越是在舒适的时候，越需要思考转型，没有试验和混乱，旧秩序绝不可能让位于新秩序”。

因此，企业认真洞察疫情前后乃至未来一段时间的市场变化及其趋势，反思自己的业务范围和经营战略、乃至商业模式，并进而做出快速的转型反应，这是企业在疫情冲击下立足长远的关键性自救策略之一。

02

疫情影响与对未来经济增长的信心

此次疫情必然会引发一段时间的经济下行。但是，要在危机中自救并化危为机，最关键的还是要对经济长期发展的基本面树立信心。对于大多数企业而言，只有在树立经济增长的信心后，才能更坚定地去主动寻求战略改变与转型。

我们的调查结果显示（图3），疫情中持悲观态度的企业数有49家（占8.48%），还有91家企业（占15.72%）对未来的预期态度仍然不明朗。不过让人欣慰的是，认为“此次疫情对宏观经济的影响是短期的、可控的，我国经济基本面长期向上的趋势不会改变”的企业数是441家，占受访企业总数的75.82%。整体上而言，多数企业还是坚信经济长期增长的趋势不会改变，这也是促进企业积极实施转型战略的重要源动力之一。

进一步，数据结果表明大型企业坚信经济增长的企业比例是82.11%，远高于中型企业的73.33%与小型企业的71.22%。在企业性质分布上，国有企业中有81.39%的企业是坚信经济长期增长的，外资企业的这一比例是79.99%，而民营企业是70.24%。另外，受访企业中，金融保险与信息技术行业的企业对经济增长的信心指数最高，比例分别为83.15%与83.33%；最低是房地产行业，坚信经济增长的企业比例只有67.28%。当然，此次疫情中房地产行业受到的冲击是比较大的，多少会影响地产企业对宏观经济的信心。

图3 企业对我国未来经济增长的信心

03

疫情影响与企业的 经营预期

疫情影响与企业对目标预期的认知

疫情给无数的企业带来了困难，企业在目标上首先要降低战略预期，“活着”将会是未来一段时间的第一要务。调查发现，此次疫情影响下，持“‘活着’才是当下最重要的战略”认知的企业数是443家，占比76.51%。对此持反对意见的占15.54%。当然，还有7.94%的企业仍态度不确定。

通过按企业规模分组比较，我们发现大型企业持“疫情中‘活着’是第一战略要务”认知观点的比重是69.72%，小型企业是83.32%。这一结果也从侧面反映出小型企业在疫情中受到了更多的冲击。危机中的存活，企业须从降低战略预期开始。

不过一个有意思的结果是，当我们针对不同性质的企业进行分组比较发现，外资企业在疫情影响下持“‘活着’是第一战略要务”认知观点的比重是最高的，占85.29%，高于国有企业（75%）与民营企业（77.51%）。这一结果似乎表明外资企业具有更好的战略柔性，能够根据环境的变化急速调低预期，让战略目标更接“地气”。

疫情影响与企业实现“活着”目标的策略

接下来，我们展开对疫情中企业具体针对“活着”目标采取的措施进行了调查，发现企业在通过保住现金流以维持“活着”目标的措施中，有45.08%的企业经采取了“业务调整（砍掉消耗现金流的业务，增加对现金流业务的投入）”策略。接下来主要是“业务转型（进入疫情中有增长需求的业务领域）”和“争取政府政策性补贴”。另外，还有15.37%与9.33%的企业分别采取了“降薪”与“裁员”的举措（图4）。

图4  疫情中企业维持“活着”目标的举措

按企业规模分组比较（表1），在“业务调整”与“业务转型”二种策略上，小型企业的比重分别是48.99%与36.36%，基本上均高于大型企业和中型企业，一定程度上表明小型企业在疫情中充分利用了“船小好调头”的优势，充分挖掘和利用了在疫情防控相关市场中所涌现出来的新机会，在新的业务领域寻找和创造市场机会。比如我们调查的家电企业中，有企业提到因为全社会的防护意识加强，市场对产品洁净功能的需求升级将成为该行业发展的新机遇。

另外，在“裁员”和“降薪”二种策略上，企业采取降薪策略的比重高于裁员策略，一定程度上说明企业在面对疫情时，还是尽量争取实施只降薪不裁员这一更具人性化的应对策略。该做法应该说有助于在组织内部培育一种与员工共度难关的“企业—员工共同体”意识。事实上，在困难时期越是重视员工、照顾好员工，才能使企业获得长期发展并推动企业文化的建设。

表1 生存策略与企业规模交叉分析

进一步，我们按企业性质分组比较（表2），发现在“业务调整”策略上，民营企业（48.79%）高于国有企业（41.49%）与外资企业（37.14%）的，这一点也说明民营企业在运营战略的柔性上表现得更好；在“业务转型”上，外资企业的比重为24.29%，远低于国有企业（37.77%）与民营企业（35.99%），说明外资企业在疫情中的业务转型有些滞后，这有可能是制度上的门槛不利于外资企业进入疫情中有增长需求的业务领域。

我们还发现在三种企业类型中，民营企业和国有企业一样，采取降薪策略的比重比裁员均要高，分别高出了6.92%与8.51%，在一定程度上说明了我国的民营企业和国有企业在疫情中还是更愿意培育一种“员工—企业共同体意识”；另外一个有意思的现象是，数据显示外资企业中实施裁员策略的企业比降薪还高出了2.86%。

在“争取政府政策补贴”上，民营企业（36.33%）的比重也是接近于国有企业（37.23%），远高于外资企业（24.29%），说明此次政府针对疫情期间所发布的各项优惠政策对于企业而言，是一场场“及时雨”。在企业内部，必须要有专门的部门去实时了解和充分利用国家与各地区在疫情防护时期所发布的各项优惠政策，以解企业的燃眉之急。

表2 生存策略与企业性质交叉分析

04

疫情影响与企业家的危机管理认知

企业危机管理导向

中国有句老话：防患于未然。如果企业只是做到了在危机发生后的被动应付，而不是去提前防范时刻觊觎着我们的危机，这其实是危机管理中的本末倒置。但是，企业家关于危机管理的认知模式现状到底如何？是“应急导向”，即只是在危机发生后的被动应付；还是“长远导向”，即无论是危机还是非危机条件下，企业都已拥有一整套全面、系统、可操作的危机预防、管理制度和处理机制？上述问题值得我们进行深入的思考。

图5 企业危机管理导向

调查结果显示（图5），具备“长远导向”（即“无论是否有突发性事件，都常设了危机管理组织部门”）的企业占比34.89%。这一比例不算高，说明我国企业整体上，危机管理水平还有待于提升。大多数企业缺乏一套成熟的危机管理机制与体系，真正具备长远导向的企业即使在正常经营条件下，也会为危机管理提供有效的组织保障，比如确保组织内信息通道畅通、各部门及人员责权清晰、有专门的危机反应机构和专门授权。此次疫情虽然属于突发性事件，任何组织不可能完全基于现有制度来回应，但持“长远导向”的企业可以确保危机发生时，全体员工有共同遵守的处理原则和方法，进而避免管理上的混乱。

另外，受访企业中持“应急导向”（即“发生此次疫情后，紧急成立了临时性的危机管理组织部门”）的企业数是231家，占比39.72%。当然，还有25.39%（147家）的企业不具备任何危机管理意识（即“发生此次疫情后，仍未成立危机管理组织部门”）。因此，这也不难理解现实情况中为什么疫情的爆发让很多企业措手不及，多数企业内部甚至连基本的危机应对制度都没有建立。

企业特征与危机管理导向

我们将企业规模与危机管理导向进行交叉表格分析，发现大型企业和中型企业中具备“长远导向”的企业比例分别为55.50%和30.91%，明显高于小型企业的15.15%；同时，小型企业中有近43.94%的企业在经历过此次危机后仍然没有意向成立危机管理部门，而这一比例在大型企业中只占9.63%（表3）。因此，小型企业由于危机管理意识的缺乏，一旦遭遇突发性的负面事件，更有可能陷入管理混乱并面临更大的经营风险。

表3危机管理导向与企业规模的交叉表格分析

危机管理导向在不同性质的企业间的分布情况如表4所示，在“长远导向”上，国有企业与外资企业并不存在显著性的区别，比例均在50%左右，但民营企业这一占比明显较低，只有20.76%。同时，持“发生此次疫情后，仍未成立危机管理组织部门”观点的，民营企业的比例高达39.1%，而国有与外资企业比例只有10.11%与14.29%。这一结果说明，在危机管理方面，民营企业与国企、外企之间，还存在较大的差距。

表4危机管理导向与企业性质的交叉表格分析

疫情影响与危机管理认知的转变

我们针对持“应急导向”的231家企业进行了专门的调查，询问他们是否会将在疫情中临时成立的危机管理部门长期保持下去。令人欣喜的是，调查结果（图6）显示，有76.52%的企业认为针对此次疫情成立的危机管理组织架构应该长期保持下去，从应急导向转到了长远导向。另外，还有13%左右的企业持“不确定”态度；只有少数的企业（10.43%）对此持否定态度。

图6 疫情影响与危机管理导向认知的调整

而在改变了危机管理认知的企业中，中小型规模企业占比64.34%，这一结果在一定程度表明在疫情的冲击下，越来越多的中小企业已开始认识到在制定一套系统的危机管理制度和处理机制的重要性。在企业性质层面，改变了危机管理认知的民营企业数量所占比重是29.4%，略微超过了外资企业的28.57%，接近国有企业的31.91%。我们前面得出的结论是民营企业在危机管理方面较国企、外企还存在较大的差距。不过，此处的数据结果还是让人有一些欣慰，表明在疫情的影响下，临时成立了危机管理部门的民营企业还是改变了对危机管理的认知，从“应急导向”转变到了“长远导向”。

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