圆桌论坛：无人零售的场景、技术全解读

2017年10月19日，由 亿欧 主办， 猩便利 、 EasyGo 协办的“ 新零售 智能未来”--GIIS 2017亿欧峰会在上海市长宁区龙之梦万丽酒店成功举办。

上海大学需求链研究院院长高峻峻， 蓝驰创投 执行董事吴佳捷、EasyGo联合创始人王牧牧、 芝麻科技 CEO朱智、 甘来 创始人兼CEO铉伟英进行了主题为《无人零售的场景、技术全解读》的圆桌论坛，主要围绕1、如何理解无人零售；2、无人零售是真风口还是伪需求；3、无人零售该怎样做三大问题进行探讨。

以下为亿欧整理的圆桌论坛现场速记（有所删减）：

高峻峻：参加亿欧峰会的朋友们，现在我们进入最后一个环节，同时也非常感谢亿欧。今天有七位创业者分享了他们的心路历程，给了我们非常多的实战启发，干货满满。还有三位投资人和两位来自包括 大数据 智能、智慧营销方面的专家也做了分享。现在我们也和芝麻科技以及蓝驰创投，从投资谈谈更多的启发。

在这里我们有三个问题留给四位嘉宾。

第一、无人零售到底该如何理解？人、货、厂以及相结合的思路是怎样的？大家提到技术的驱动或需求的驱动。上午，盒马、小麦铺从需求角度看商品是否符合消费者的需求，货好才是硬道理。下午提到了技术，下面请芝麻科技的朱总数一下对新零售的理解，您觉得人货场有什么更好的驱动或者更好的方式呢？

朱智： 芝麻科技2013年成立，当时做线下产品零售，2014年、2015年投过几千家店，我认为现在新零售的玩法有几种类型。一种是颠覆性创新的，另一种是革新的。

不管是大数据还是智能，这种技术已经在做都应用；传统的零售现在一直在寻求更高效的方式，但无论是哪种玩法，最终本质还是一样的，人、货、厂三要素。

从技术来讲，我们用应用方法做技术服务商，在过往跟零售商的接触和交流中，发现无论是什么样的场景，它都需要高效率，这也是所有零售商追求的目标。

铉伟英： 对于新零售的理解，我们称之为“三新”，新成本、新体验、新效率，无论是商业模式的创新还是技术的创新，都是这“三新”。我们定位是新零售全过程的赋能服务商，无论是品牌商业、互联网公司还是创业者，帮助他们建立运营商和渠道，希望能够把我们积累的经验向全行业输出。

高峻峻： 铉总和朱总都是从产生的角度赋能新零售，我们王总这边是从需求的角度更好符合新型的消费者需求，它更多是受需求驱动还是什么？

王牧牧： 无人零售的出现，一方面是传统零售包括卖场、便利店等类型，他们具有场地的租金压力、人工成本等，并且近几年在不断走高。技术的成熟可以为我们节省零售上面的部分成本。所以我们在做无人零售的时候，首先想到的就是把场地成本和人工成本降低，现在店里没有设置服务人员。

由于没有服务人员，所以暂时店里也没有生鲜、熟食，我们销售的商品是以标品为主，主要是看到有这样一个市场空间，生鲜熟食的竞争点在白领写字楼这一场景，他们需要大量的人流来维持较高的库租压力、人力和成本压力，所以就必须选择生鲜熟食这种利润空间非常大的商品。

高峻峻： 请吴总从投资人的角度总结一下对无人零售的理解，给出您的一些判断，您觉得它是风口还是伪需求呢？

吴佳捷： 你问我是不是伪需求？我是不太同意的，其实是有实际的人在干实际的事情，只是资本非常的集中。但不太一样的是，我们的确看到了太多不同来源、不同背景、不同经历的创业者按照自己心种不同的蓝图参加战争，改变这个行业，这是我们作为投资人非常愿意在大赛道上花时间、经历和资本去支持的原因。

无人也好，新零售也好，从我的角度来看这个需求的出发点到底是什么？其实是效率。如果某一个环节无人的效率更高，那这个环节就不需要了，如果这个环节有人的效率更高就把人放上，如果送货到家、送货到门效率更高，那就送过去，放在楼下效率更高那就在楼下，对于支持这个形式的技术我都不纠结，我衡量唯一的标准也就是你的新模式是不是比原有的效率高？高的话就说明这个方法就是有意义的。

高峻峻： 零售业涉及到背后所有的商品、物流、供应链，确实是效率服务体验。但却是经过零售业长期的发展，各种业态不断的变迁，这么多创业者的努力和资本的支持，他是否具有更大的概率存活下来？留下来的企业具备哪些特征？哪些能够帮助他在后面的市场上越走越好？

铉伟英： 我的逻辑叫“4S曲线”。第一、是有没有可想像的市场；第二、能不能勇于用一个支点支起地球？第三、它能否普及？第四、这件事能否进行长远的发展。比如说滴滴。

朱智： 零售领域比较大、比较杂。讲是便利，因为我们服务过很多的客户，比如说服装，包装品牌的线下福特汽车、购物中心等很多业态，不同的业态下面有它自己独特的场景跟因素，不是所有的地方都可以无人的。每个场景下面有它自己独特的地方，在不同的行业，我觉得应该去思考这个行业怎么样去获得更好的效率。

无人便利店对于行业来讲最好的价值其实是在树立非常好的“旗子”，我们建立标准化的场景以及远景，是不是每个行业都能无人化？在目前一定不是，买个房子买个车能无人吗？它可以做到什么？我们通过便利这个行业让整个运营流程标准化、数据化，利用流程等改造传统玩法，这是所有行业都可以借鉴的事情。

今年大家明显感觉对新的东西拥抱程度非常好，开放程度非常好。我觉得这其实是整个新零售对于行业带来很大刺激的作用，所以我也非常看好这两年行业的变化。

王牧牧： 我觉得在做新零售方面要更关注年轻消费者的需求，他更喜欢满足自己希望、我喜欢、我想要。对于商品不再是随大流的需求，对于商品要有独特性，哪怕缩小范围来说，我们做便利店、新零售。最终能够考量一个项目是否做得足够大、足够远、足够好，首先满足消费者需求是一个关键的。这就涉及到一系列东西，包括商品选品、选址以及供应链是否供应得上，所以我觉得消费者需求这一块，是项目比较关键的因素。

高峻峻： 因为无人的场景下距离很短、空间有限，能放的SKU方面确实很少，对于选品能力以及供应能力方面会有提升，所以我们在消费和大数据这一块都是投资经验很丰富的，想请吴总和王总就无人展开观点，哪些企业在这样的场景下，它要具备什么样的能力？或者它的这种无论是选品还是后续供应链等等在赛道上长久的活下来。

吴佳捷： 从投资人角度，至少在今天中国一线城市的零售市场，不是有没有解决的问题，大家想买什么东西不可能存在买不到的情况，更多的是在有没有的层面之上去解决是不是更好？是不是更方便？是不是离你更近？是不是更需要技术解决你的需求？是否需要服务技术解决的叠加需求。

从我们的角度来看，因为它离你更近它需要及时解决你的需求，所以他的抓爆款更强，我们自己计算过一个正常消费者一个月接触SKU也就在百这个量级，扣掉大件的话也就在百个量级上，已经算消费链比较宽的情况下，这也是为什么我会选择货架，在固定的场景下面对固定的消费人群，他们的消费理念和经济水平基本上是相对比较一致的，那么我可以抽象出一个最小的SKU数量满足最大的百分比消费，这个理念是成立的。

但是它需要非常强的商品运营，因为它一定是千人千面的，一定是千货架千面的，一定是每个货架有自己的爆款。他对流量和商品运营这一侧的要求是非常高的。另外一边是供给侧，供给这一侧讲到底能不能是以消费者能够接受和理的成本把东西送到你面前，你的等待时间是可以接受的，愿意付费的。

王牧牧： 我同意吴总发言，像办公室货架是在一个稳定的场所依托稳定的人群，这样就及时知道这波稳定人群所面对的商品需求。其实像Easygo选的小区里面的人也是很稳定的，这波人稳定性可能超过办公室，因为搬家、买房、换房子的频率比换工作的频率再低一些。

在小区里面设置的无人便利店，可以根据每个小区户数、居民数调整我们设置盒子的数量，如果是一个比较庞大的小区，我们设置的数量可能会多一些。一开始我们会跟物业公司进行沟通和交流，知道这些小区里面的主要住户是什么，什么样的人群，我们可以根据这类人群做一开始商品SKU的调整。

通过一段时间的经营，就可以得到一些商品销售的数据，通过消费者消费习惯的分析再来重新调整商品。办公室货架的供应链方面，由于货架的面积影响，办公室货架需要的供货，可能会对于配送有比较大的要求和考验。

朱智： 在整个竞争环境里面，已经不再是有没有，不是好不好。这个本身已经不是一个资源，现在的竞争压力非常大，不管是业态还是一样的，除了有好的执行力以外，有个非常重要的东西叫 人工智能 。

我是去年才意识到这个事情，我没有很资深的背景，现在所有东西都在非常讲究效率，你们所有的业态在PK中都在讲你做的决策、选的报表、上的货对不对，整个事情都在说你有没有做出正确的决定，有没有快速做出反应。整个事情最后怎么样做到更高的效率，让你在竞争中间尽可能的少出错，尽可能的多做对的事情，就需要有真正所谓的智能去帮助你，需要有数据帮助你。

所以去年意识到以后，我们也做了系列调整，开始大规模扩充数据和发展人工智能。当我们开始做了之后，VR已经变成了AR，原来数据的展现变成了指导，告诉你应该干什么，这有可能会带来整个竞争过程中间能力更强的，或者说你比别人更好的很重要的一个点，所以我想从技术的角度补充这个观点，这是一个非常有价值的事情。

铉伟英： 我给大家曝一下料，我们这些人都在坑里面，我就AI说几个深刻的感受。便利店，全球原来号称只有两家，一家叫711，大家知不知道711在中国多少年实现盈利的？11年。便利店行业的竞争率只有2.8%到4%，这个行业里面为什么还这么多人前仆后继的跳进去？就因为大的人口结构变化了，90后成为主体了。基本完成了大量的城市人口高度集中的过程，我们说很多变化在驱动这件事，还有技术变化了。

这过程当中，我真的跟大家说，现在餐馆越来越便利店化，便利店越来越餐馆化，这一定是趋势，所以你得往创新上想。如果在座的是创业者，我们从创业者角度说必须创新。创业最重要的点是时机，在这个时机上再贴货架的我真觉得有点晚了，绝对是比单车更惨烈的竞争，太重。

这个赛道里往往有很多人从复合设备切入的，大家有没有想过苹果够强的研发能力，到苹果4才稳定下来，只要复合型设备，没有过千万不可能稳定下来。你有没有想过后面多少人补这个坑，我非常赞同为什么吴总他们投番茄，因为人的能力积累也是需要长期大量的沉淀，这行PK的就是执行。

你会发现所有的团队里，刚才说了设备的事，国内无人售货机，这个赛道我们摸的特别深，我们开始做四级载体，第一是大型商超，第二是无人便利店，这几年每一级都是负责管理，你想想你的团队是不是准备好了能够驾驭这个超大赛道，它元素更多。

高峻峻： 确实对于整个零售的企业运营来讲，那么，哪些是零售企业自身需要具备的？哪些是可以借助外力的？哪些是自身懂，但是要跟别人合作的？区分自己最核心的一块需要具备什么？

王牧牧： 目前来看，我还不能说供应商、供应链一定是做好新零售这块必不可少的东西，但是我想说有一个一定是要做好的，就是选品，选品可以直接的让消费者的首次消费，起码有一个相对比较好，比较好奇，比较新鲜的体验感。虽然我经过高科技扫码进到店里，看到跟传统的夫妻店没有什么差别的鸭脖子、鸭脚跟泡面，这样对消费者首次印象就不怎么好。

其次要清楚自己的目标人群，目标人群就是年轻一代的消费者，所以他们对自己所需要的商品，所喜好的东西，尤其是在小区里面回到家的情况下他们需要什么东西，在选品上我们会更侧重于他们在日常生活中所喜欢的零食、饮料、啤酒、泡面，日常生活用品也会出现，但不是主要的环节，所以我觉得选品还是比较关键的因素。

吴佳捷： 从我的角度来看，首先一猛子扎到零售第一线的团队，必须具备的条件是融资能力。这个事的起步门槛太高了，不是千把万人民币就能启开的，可能是千把万美金才能做的事。在你做出有任何有实际证明意义的模型之前需要有能力挣到这么多钱，不然你是没有机会走到里面的。回过头看盒马是怎么起家的？再回过头看过去两个月风风火火这么多冰箱也好，无人货架也好，这么多公司融资金额已经到什么样的量级了？然后这个是这一条线你能不能开始做的首要的决定因素，没有，开始不了，后面就不用谈了。

第二你要有把吹出去的牛逼变现的能力，这个能力就包含很多的层面了。比如你要有执行能力。举个例子，我印象里上海的全家是每天凌晨一点到凌晨4、5点补货，正条供应链所有的员工需要在每天晚上半夜的时候把每一家货架补满，上一个白天留下所有过期的食品出柜，只要有一家没做到，销售额第二天减半，这是非常简单、非常反人性的一件事情。你让你的员工必须在半夜的时候起来，然后去干活，必须在4、5点之前把所有的事情干完，不然第二天的业绩一半。你说这个有什么技术含量吗？其实更多的是一个执行力的事情，这是一方面的能力。

另外一方面的能力你必须要有特别特别技术的能力， 比如说你同时管理了上千个SKU，每个SKU背后独立的供应链体系，每个供应链体系里N个供应商，供应商之间复杂的关系你管理不了，这两件事你就需要管理两波人，这是两波完全不一样的，怎么管？谁来管？用什么样的方式管？

第三条就是你需要非常强的资源整合的能力。 必须快速高效的整合设备现成的生产资源和基础设施，你做的好不好直接决定了你整合的好不好，你选择谁整合？选择什么样的方式整合？直接决定了你最后的能耗，这跟过去的创业公司从头控到尾的方法也不太一样。

从我的角度来讲，最后如果谁能赢，在这三件事上，或者0到0.1，0.1到0.2，0.2到0.3你必须要做到的事情。这三件事情做好大家可能才有下半场的进场门票。

高峻峻： 针对无人零售是存在争议的，传统零售企业的评效金额还是比较高的。刚刚举例的17万，或者有些便利店做的比较好的，日流水金比较高的，但是我们无人零售日流水、包括货架一天下来都是在1千块钱的样子。在整个运营过程中流水是零售的支撑，背后是各项的成本，包含技术成本以及无人零售存在技术哪些不成熟，或者丢失率等等。

无人零售自己的零售网络到底应该怎么样去搭？像之前没有这么轰轰烈烈的时候，全家也没有完全起来的时候，那时候在上海基本上没有2千家便利店的能力是不可能的。到现在为止全家这样便利店的量级就是在千家左右，这个业态的营收，这样的成本，而且是这样的一种网络性的要求下，怎么能够把它运营的更好？

朱智： 想清楚自己做的核心是什么，然后整合资源来做。想清楚自己做的事情是什么有个很重要的点，你的模式和原来的模式一定有所不同的，如果你用完全一样的打法做的话，融资比别人强。711那么大的量，现在的流水，成本毕竟也会有，整个构建的商业模式也是不同的，新的模式下面有新的算法，算清楚自己核心的商业价值在什么地方，去吸引对应的，抓住核心的痛点，构建自己成本的毛利率核算等等一系列的东西，我觉得就是新的方法。

铉伟英： 其实行业竞争的水平还有一个点，就是行业的平均评效没有那么高，1000多是比较好的场景，大多数场景在100块钱左右，这个时候我要给大家泼第二盆冷水。这个过程中我们有两种说法，一块是消费整体的升级，比方说我们Easygo对新消费群体的凝合，在整个品类管理上花了多少心思，塑造爆款的能力是什么，这是运营角度。

还有赋能角度，如果从这三条赛道切是更加好的时机，我们觉得从运营端切机会更大一些，因为资源的量没有那么大。还有一个核心秘密是控制上下架，所有类似这种业态非常核心之中的核心之一，这是我900多天想的非常重要的点之一。

再往后你从整个投资人哒的维度上传资源、传钱等等，管好大的资源关系以外，还有些点是源于我在行业里面待了20年左右的创业经验，你再怎么说起码有一半血统还是零售服务业，零售服务业是一万件小事做好的行业，就是一万件小事堆起来的，这些都是特别特别考验创业团队的事。大家能不能考虑到你自身是否具备这些优势，不足要怎么去补。

王牧牧： 每天的流水和利润，如果按照面积来算，我不能要求一个15平米的无人便利店每天流水跑到1万，也不切实际。所以我们会算到一个评效，也就是说像我们Easygo的盒子大概一天在2千的流水，15平米将近4百的坪效，这是跟全家在广州普通平均的评效是差不多的。

另外，我们在一个总量相对来说流水比较低、利润比较低的时候，我们就要考量做这个事情可能付出的运营成本到底有多少。一方面我们也想自建一些配送、物流、仓储，其实这种对我们来说是可以计算出来的，如果我们在需要的时候来做相应的物流配送，来找第三方来做，我们需要多少成本，哪怕我们开到1万家店的。如果当我自建的时候开到1万家店有可能付出的成本更高，像吴总说的资源整合的能力我也非常认可。

吴佳捷： 前面聊到了很多传统，也不叫传统，就是行业规律。从我的角度来讲，你要更深一层的认知这些行业规律形成的原因。所有的零售行业过去为什么一定要讲评效。首先地租的成本最大，几乎没有之一。如果没有地租，或者占比较低，我应该考虑什么？评效是不是非常核心的关键指标？

再比如说人效，如果我把人的作用改变了，他不再承担一个销售的职责。过去买东西去百货商店，销售人员是承担销售的职责，现在大家都去超市，人是承担结账的职责。现在支付工具都上了，结账不一定需要了，人的位置如果都变了，是不是人什么事都不干能效就上去了。

当然不一定每件事都能兑现，第一个阶段必须把零售当零售来干，货在那，你得把货放在那让人买，不能说货架是空的。第二阶段你一定不能把零售当零售干，你一定要做出跟过去的零售截然不同的事情。最后回归到第三个阶段还是把零售当零售来干。

高峻峻： 谢谢，吴总说的其实也意味很多新的业态和新的指标出现，我今天听到很多嘉宾反复在说可能维拉利更多不太考虑评效，考虑单店什么时间盈利了？之前确实要靠大规模的采购，今天更加满足消费者的需求，从选品各方面的角度能够将商品搭的更好，单店能够在一定的阶段做到盈利。同时大家也想了很多新的模式，包括无人货架兴起之后，围绕无人货架的中心点考虑无人便利店，更好的设置前置库、大仓、到便利店整个的网络过程，新的方式在不断出现。非常感谢四位嘉宾的分享。