本来生活网创始人兼CEO喻华峰：生鲜市场的变迁与生鲜模式的

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本来生活网 创始人兼CEO 喻华峰 分享了“ 生鲜 市场的变迁与生鲜模式的变迁 ”主题演讲。   

以下为演讲实录：

 

喻华峰 ：我今天给大家讲一下我们对生鲜市场的看法，因为我们在这个赛道已经做了8年的时间，我们也觉得这是一个最漫长的赛道，跟其他的品类相比，生鲜的品类又非常地特殊，所以我们所有今天讲的就是我们自己蹚坑一个一个蹚出来的，这次疫情也同样给我们带来了机遇和挑战。

 

生鲜市场的4个特点

 

生鲜市场的特征，我们自己总结有这几个特点：

1、超大规模，

2、高度碎片，

3、线下为主导的存量市场。

4、高毛利

5、高周转

6、生鲜作为线上线下流量入口

 

生鲜规模较大，5万亿的超大规模。

对于从业者来说基本上没有天花板。同时，它又是高度碎片化的，在这个领域没有一家独大。它的好处就是证明大家都有机会。

 

还有一个显著的特点，现在其实90%多都是以线下为主导的。

比如说菜市场占到70%多，超市占到20%多，所以现在生鲜市场的格局还是线下主导的，这是一个基本的存量市场。

 

很多投资人也跟我交流过，每个做生鲜的都说不赚钱，是不是生鲜是一个低毛利的商品？我觉得这是一个误解。

 

因为超市把它作为一个引流的商品，但是超市和菜市场都是赚钱的，不然是持续不下去的。从供应链角度来说，对生鲜的加工优化后能成为一个比较大的品类，通过深加工、反季节销售等都可以大幅度提高毛利。一斤菜假如说是1块钱，你想办法提升到1块1的话，你的毛利就增加了10%，所以 生鲜的毛利在正常情况下是在25%-35%之间。

 

生鲜是一个高周转的品类，现金流生产能力最强。

生鲜是一个高周转的品类，正常情况下，以本来集团旗下的社区生鲜连锁本来鲜为例，生鲜产品基本当天清完，周转时间平均下来仅为1—3天。因为生鲜高周转的特性，生鲜行业几乎能把资金使用效率提到最高。假设一个店一天是1万块钱，可以一天清掉的话，一年可以产生365万的周转。

 

生鲜不仅可以作为线下流量入口，还能成为线上流量入口。

最后一个特点，生鲜是一个流量入口。线下超市经常把生鲜作为流量入口的，1万平米的超市有1000平米是生鲜或者说500平米是生鲜，其他的是标准品，用生鲜引流，卖标准商品。但是未来我们觉得生鲜可能成为一个线上的流量入口，就像美团用外卖、盒饭作为流量入口一样的，作为一个所有人每天都要吃的天然流量品类，生鲜一定会成为线上的流量入口。

这就是我们自己认为生鲜的几个基本的特征。

 

生鲜赛道变化的3个维度

 

生鲜整个赛道在发生变化，整个变化有3个维度。一个是用户在变，一个是线上的需求在变，一个是生鲜的业态也在变化。

 

1、从用户的角度来说，要求生鲜离他越来越近、送达越来越快、选择越来越多。

 

现在让一个用户到三五公里之外去买菜是不现实的，或者他7点钟才下班，你让他再到离他三五公里去买菜也是不现实的。生鲜是一个冲动型的消费品类，当他下班的时候他希望下了单在30分钟之内送到，所以 30分钟将成为生鲜的标配 。还有多的需求，他 需要更多的选择 ，满足这个需求就需要线上线下结合。我们的方案就是通过店解决近和快的问题，通过线上解决更多选择的问题。

 

2、对于产品的需求，用户是希望更新鲜、更便宜

 

现在对新鲜的要求是更极致的。比如说说罐装的果汁很受欢迎，现在要求鲜榨的果汁，以前吃奶粉，现在是鲜奶，所以说对新鲜的要求大家是越来越高的，然后还要更便宜。解决这个对产品的需求，就是 尽量缩短中间环节，尽量缩短周转的时间 ，就可以做到更新鲜，又好又便宜。

 

3、从生鲜业态来说，已经经过了四个阶段，分别是总仓、便利店合作、 前置仓 、线下店。

 

生鲜的线上线下业态变化

 

第一个是总仓的模式，但是遇到几个问题，你今天进店，明天才能送到，很多人没有计划性。第二个是流量成本，我们花钱买个流量，卖一个8块钱的钱，但是可能京东花钱买了流量，卖了一部8000块钱的手机，基本上的逻辑是花钱买流量卖生鲜是不划算的。

 

这种情况下就催生了一种模式，和便利店合作，我们把生鲜放在便利店，下了单马上给你送过去。但是这个试点之后失败了，为什么失败呢？核心是因为便利店的商品结构跟生鲜是不匹配的，店主没有能力管控生鲜，同时他的服务质量不能保证，积极性不高。在这种情况下，这个模式就成了一个过渡模式。

 

进化到第三个模式，跟便利店合作不行，我就在用户楼底下开个仓，就是前置仓模式，但是流量获取成本是非常高的。同时，前置仓，有总仓，也有前置仓，两个履约成本是不低的，所以前置仓我们自己觉得也是一个过渡模式。过渡到什么模式呢？就是开店，就是社区店连锁，就是用店当仓，满足你马上要到店的需求，同时满足线上下单马上送到家的需求，这是整个线上的变化。

 

线上的变化，其实核心的变化逻辑围绕三个方面，第一能不能解决时效？第二能不能解决自身的流量问题？第三个是解决履约成本的问题，这就是线上生鲜变化的三个逻辑。

 

线下其实也在变化，线下变化的一个核心的逻辑是，大业态被小业态升级或者是替代已经不可逆转了。

 

尤其是在中国这种高密度，居住在密度非常高的生活环境下，所以社区的密度，比如一个社区一千户到三千户，足以支撑小业态生存的。大家看得到麦德龙卖掉了，大润发也卖掉了，重庆百货业在卖，家乐福也卖掉了。大家从这些卖掉的趋势中也可以看到线下零售的变化，也就是大超市或者超市都在被小的业态所取代。

 

现在的疫情发生之后，菜市场是政府重点整顿的菜市场、农贸市场，但是菜市场、农贸市场的半径也是不近的，一般的就要到三五公里，近一点的到三公里，它跟超市的分布逻辑是有重叠的，所以它实际上也是一种大业态。

 

离用户越来越近，近到什么呢？近到300米，也就是说每个社区门口开家店，这可能是以后的标配。如果大家去珠三角就会看到一个社区的门口基本上有1—3家生鲜店，已经成为标配了。

 

社区生鲜店要求的特征是什么？价格要便宜。社区生鲜店，既是对超市和菜市场的进化，也是对线上生鲜店的一种进化，将会成为社区的基础设施。

 

没有店，所有生鲜新模式都没有根基。

 

店可以给线上带来流量，可以成为线上履约的一个服务节点，可以成为一个面对面跟用户沟通的媒介，所以我们可以在现在的业态中看到所谓的赋能其实线下会给线上赋能，这是我们的一个体会。为什么盒马在阿里体系中的价值那么高呢？实际上它是需要利用盒马在线下的流量重新整合一次，重新整合到线上去。

 

疫情对生鲜带来的影响

 

我们刚才讲到了用户的变化，线上生鲜的变化，线下业态的变化。其实这次的疫情极大地催生了这些变化。

 

1、加速了线上化。

这次疫情大家关到家里，全部转到线上，所以生鲜加速了线上化。这种线上化覆盖的是全年龄层、一二三四线城市的全人群。

 

我们在武汉有将近200家店，我们的店也不让营业，所以我们就只能到店自提或者到小区门口自提。有一天有一个老太太说她已经两天没有吃饭了，因为都全部在线上买，不在线下买，我们的店员就教她怎么下单，所以这次疫情之后整个用户年龄层基本上已经全部扩展了，基本上扩展到了全人群。城市从一线城市扩展到三四线城市。就像我们的老家，当地政府说你们能不能在线上卖，给我们送到小区去。

 

2、消费者购买行为发生变化。

更看重品牌、对商品信息要求更详细、愿意支付的费用更多。

 

以前是我们的线下会员，他在线上购买之后会发生很多的变化，比如说他在线下不看重品牌，他对自己的挑选很有信心，但是在线上之后就看品牌了，他要求他自己能够知道的有影响力的品牌。他同时对你的这些商品详情的介绍要求非常之高，在线下他不看不问，但是在线上他对这些细节的要求非常之高。同时线下可能20块钱一次，到了线上可能就是60多块钱一次了。

 

3、社区生鲜店提前进入到爆发期，线上线下结合提前实现。

 

社区生鲜店是一个新业态，社区水果店做得比较早，所以规模成熟一些。这次疫情之后，发现在社区门口的社区生鲜店优势非常明显，因为用户不用到更远的地方去，满足他非常好的安全性需求。他发现在他的楼底下很让他放心，同时也很方便。所以这次疫情之后，政府会大规模整顿农贸市场和菜市场，比如说北京市的一个规划，一个社区要开两家社区生鲜店，而且会给予非常高的 补贴 ，这会让我们这些行业的从业者可能会加快扩张的速度。

 

另外一个影响，就是 房租 下降了，我们很多地区已经跟房东谈了房租下降，同时有些门厅也腾出来了，很多社区店关门，门店也腾出来了。今年开始，可能社区生鲜店会提前进入一个爆发期。

 

线上线下结合提前实现了，我们在武汉刚开始只有线下，后来只有线上，4月8号封城解除之后，我们线上线下、拼团都开始做了，线上线下一定要高度融合。

 

4、生鲜的抗经济周期属性显现。

 

这次疫情的影响，生鲜的另外一个特征就显示出来，生鲜是一个抗经济周期的品类，当一些社会都停滞的时候，只有吃的需求必须满足它，所以生鲜抗经济周期的特征非常明显。这也是我们当时选择生鲜的一个原因，我们开玩笑说互联网的很多产品会不停地升级迭代，但是卖菜是一个永恒的事儿，无论售卖的方式如何变化，但是售卖的内容永远不会改变，人总要吃饭，所以我们也深信生鲜是一个很好的行业。

 

评判生鲜模式是否有效的4个关键因素

 

其实生鲜有很多种模式，比如说有 B2C 的模式、前置仓的模式等等，怎样评估这些模式的优劣，或者各自的优劣是什么，我们评估这个模式是否成立或者是否持久，或者是否有生命力，就是四个维度。

 

• 第一个是时效，这个模式中谁满足了时效是一个评价的维度；

• 第二个维度是流量，这个流量是要花钱购买的，还是自身的？

• 第三个是履约成本是高是低，包装是多还是少？

• 第四个是当你满足时效需求的时候，商品丰富度够不够？

 

 

我可以分开来讲，比如说B2C时效是次日达，履约成本是比较高的，但是商品的丰富度是高的，这是得分的。它有三个劣势，一个优势。前置仓是在用户的楼底下，但是它的流量成本是非常高的，丰富度是低的。拼团的时效是低的，实际上是一种变相的B2C的模式，但是它的流量成本是低的，履约成本相对是中等的，丰富度是低的，是单品模式。社区生鲜连锁的时效是高的，300米到店，30分钟到家是肯定做得到的，流量是自身的，履约成本是低的，可以简单包装、到店自提，短信通知，履约成本是低的。

 

我们觉得O2O就是通过店满足时效问题、流量问题、履约成本的问题，通过B2C满足丰富度的问题。

 

我们自己的理解，你晚上想做饭的东西最好到店买，你想买更多丰富的东西最好到线上买。当然，绝大部分用户这两种场景都需要，他下班的时候经过店里，有可能在店里买，他有可能在下班的路上在线上买，可能在晚上散步在店里买东西带回家里。

 

很多人说在线上买的白领比较多，那是因为你的店少。如果的在北京某一家公司有2000个店，可能很多白领线上线下都会买，可能都会是他的购物方式和场景之一。

 

所以线上线下两个场景是协同的，线上线下SKU也是协同互补的，购买人群也是协同的。 有些线下的人可以在线上买了，以前只在线上买的人现在也可以到线下买。

 

未来我们觉得单一的模式可能生命力还是有限的，复合的模式可能才有更高的生命力。

 

整个生鲜业态竞争的3个维度

 

1、基于线上营运，还是线下营运，还是两者结合？

2、供应链是否能实现数据化？供应链数字化的能力决定了用户画像；

3、线上线下打通。

 

谁具备了线上线下打通的能力，谁就取得了最后的胜利。

 

回过头来给大家讲一下我们公司，我们做了两个业务，一个本来社区生鲜连锁，一个是本来生活网，就是我们现在的模式，O2O+B2C，我们做B2C做了八年，2017年才开始做O2O，做了三年的时间。我们现在这个模式已经基本上跑通了，而且我们不仅有线上供应链的优势，现在也培养出了线下供应链的模式了，而且我们是从线上往线下做的，所以这个打通能力非常强。

 

这次武汉的疫情，我们用了半个月的时间从线下全部转到线上，武汉解除封城之后我们线上线下又结合了，而且我们一夜之间很好地取得了速度和效益均衡的，我们现在基本上可以达到一个速度和效益的均衡。

 

我们具备一些比较好的战略资源，比如说一些好的投资商，像鼎晖，他们有非常好的在农业领域的投资，鼎新家族的资源是全家——中国做得最好的便利店连锁。我们去年又引进了中国城市联盟，我们现在又跟很多物业在合作，当时我们引进他们也是想进入社区，所以他们作为我们C轮的领投人，去年10月顺丰也成为了我们的战略股东，我们和他们合作了半年，确实深刻体会到了顺丰的资源优势，是非常好的战略合作方。

 

在这个赛道，生鲜赛道是一个最漫长的赛道，而我们认为这个领域烧钱的模式是不能持续的，一定要取得一个速度和效益的均衡。

 

而且在经济形势越来越紧张，越来越向下的一个大势中，只有持续的盈利，只有能够创造充裕的现金流才能够具有真正的竞争力，才能活得更久，或者说才能熬到决胜的那一天。

 

以上就是我的分享。

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