神奇沃尔玛：高管炫富被开除，10000家门店死抠一分钱

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我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

本文原作者为山姆·沃尔顿，转自公众号正和岛，由品牌实验室推荐阅读。

1945年，山姆·沃尔顿（已故）从一家“五毛店”开始进入零售业，1985年成功成为美国首富。山姆·沃尔顿把低价销售、企业文化等理念带入零售业，创立了一套严密的商业哲学，改变了美国甚至商业界的现代零售业形态。

有位零售界名人曾说：“零售业的秘密都在沃尔玛的货架上”。沃尔玛的这些经验，不仅适用于零售业，同样适用于其他行业，希望你能从中有所收获。

本文摘编自《富甲美国：沃尔玛创始人自传》，正和岛作为读客图书合作方，经授权发布。

口述：山姆·沃尔顿沃尔玛创始人

编辑：潘姗姗

来源：正和岛（ID:zhenghedao）

“山姆，你到底想把公司发展到多大?你有什么打算?”一位进入沃尔玛工作不久的同事曾这么问我。

回想起来，1939年，我第一次接触零售业，做这行得有五十多年了。也许我天生就是做商人的料，也许是命运的安排，我从一开始就爱上了零售业。我忍不住想要往前走，看看我们到底能够走多远。

我一直想成为全世界最好的零售商，但不一定是最大的。

这些年来，很多人对沃尔玛都有一种印象：它是我这个中年大叔凭空假设出来的东西，然后在一夜之间取得了成功。但实际上哪有那么多一夜暴富的故事，沃尔玛是经过了二十多年的酝酿才诞生的。

第一家沃尔玛诞生，我已经44岁

1945年，我用仅有的5000美金以及向岳父借的20000美金买下了富兰克林杂货店，我立志要创下属于自己的一番事业。

那个时候零售店的商品都是统一调配、定价的，但是经营了一段时间之后，我探索出了一条新的道路，我开始自己制定销售计划，说服厂商直接进货，低价出售。

当时我一直从富兰克林进一种女衬裤每打2.5美金，然后以1美元3条的价格出售，但是批发价是每打2美元，这样就可以以1美元4条的价格出售了。这使得我们店从一个拖后腿的店，一跃成为当地业绩最好的店之一。

就在所有的事情都发展的非常顺利之时，我的店面所在地的房东，不管我出多少钱都不愿意和我续约了。即便在这个小镇上我们的店根本没有可以搬的地方，但是我别无选择，只能搬走。我陷入了从商生涯中的一个低谷，至今我都觉得那段时期就像一场噩梦。

有句老话说：从哪儿跌倒就从哪儿爬起来，失败乃成功之母。

我不是一个对失败耿耿于怀的人，我没有一直沉浸在失败中，很快我就做出了新的决定，寻找一个新的地方安家立业。于是，1962年第一家沃尔玛诞生，这一年我已经44岁了。

偷偷向友商的店员学习

我热衷于开店，不管在上一家的店里挣了多少钱，我都会用来投资另一家新店，即便是人口不到5000的小镇，我也会开店，于是沃尔玛店迅速蔓延开。

沃尔玛目前在全球有超过10000家商场，为什么能够发展得这么迅速？

首先，我坚信有顾客才有生意，一切的努力都以“顾客”为中心，只要有的赚，就要把好处分给顾客一些。比如保证每天最低价、购物三包、便利的购物时间、合适的商品摆放位置等等。

为什么有很多的非常不错的公司，包括一些大型的零售企业开始都挺强的，但是后来就不行了？就是规模大了，得意忘形了，要么脱离实际，要么对顾客的需求反应太慢。沃尔玛敢不断的扩大规模，就是因为着眼小处，一切围绕顾客。

其次，竞争对手非常重要。因为竞争对手的磨砺，使我们更好更强。就比如如果没有凯马特，沃尔玛不可能成为更好的零售商。我经常去竞争对手的店里同他们的员工交流，试着找出他们做事的方法，看看从中我们能学到一些什么。

在沃尔玛的发展过程中，我们遇到过很多的竞争对手，但是为什么没有人能超越我们？

在沃尔玛的经营中，我们对于额外服务已经习以为常：保持店面整洁、商品陈列更合理、帮助顾客……

我一直觉得，只要有任何一个人能在任何一个方面做得比我们出色，我们就真的该有危机感了。但是目前为止，还没有人能够做到。为了不被竞争对手超越，我们始终保持着回顾过去，展望未来，不断变革的状态，是竞争不断刺激着我们做出更多的改变。

商业环境是不断变化的，要想生存下去就必须适应不断变化的条件。因此在这种竞争性的活动中，只有顾客满意了，你的饭碗才能有保障，没人该对别人的生计负责。

开店的成功与否完完全全取决于顾客，顾客会用自己的行动表明自己的选择。

提倡节俭文化，杜绝朋友圈炫富

每个周六的早上开晨会，在一般公司，估计早就引起了员工的不满，但是沃尔玛的员工不仅不会抱怨周六早上的晨会，反而还会充满期待。

沃尔玛的晨会秉持着一种“吹着口哨干活”（注：轻松愉快的工作氛围）的理念，资产百亿以上的公司总裁穿着工作裤、戴上草帽、骑着驴在停车场溜达不足为奇，公司老板穿着草裙在华尔街跳舞也不是不可能，邀请明星到晨会现场做嘉宾……沃尔玛的晨会充满了意外之外的事情，永远保持着一种神秘感。

大多数人都不理解我的这种做法，但是这确实是我们企业文化的一部分，我希望生活可以变得更有趣，更不可预测，沃尔玛可以成为一个快乐的工作场所，我希望可以通过做这些不同寻常的事情，吸引员工的注意力，引导他们大胆创新，想出既能愉悦顾客又能愉悦同事的点子。

正是这一企业文化的影响，我们做了很多创新的活动，比如“深夜疯狂大竞购”、举办大型售卖活动助兴、购物车抽奖等等。确保变化是沃尔玛文化中必不可少的一部分。

沃尔玛文化引起行业关注的另一个原因就是：节俭。

我们公司里有很多人都赚得盆满钵满，主管级别的人当中已经有很多的百万富翁，我总是劝他们不要在房子、车子和生活方式上太奢侈、太铺张。一旦有人炫富，我会在周六的晨会上直言不讳的点名大骂，甚至请那些屡教不改的人离开，因为我从小时候就了解每一分钱的价值。

在我大概七八岁的时候，我就开始送报纸、争取订户等等，所以我很小的时候就明白了用自己的双手挣一块钱是多么不容易的事，因此我绝不乱花一分钱。尽管沃尔玛已经取得了不小的成就，但是出差的时候我依然是入住假日酒店，两个人合住一个房间，直到后来年纪大了，才开始单独住一间房，吃饭的地方也是普通的家庭小餐馆。

我经常会被人问道：“沃尔玛已经这么成功了，为什么还如此节俭？”

答案很简单：我们重视每一分钱的价值。

除了优质的服务之外，我们还要帮顾客省钱，沃尔玛每浪费一分钱，实际上就是让我们的顾客多花一分钱，如果我们帮顾客省下一分钱，就可以在竞争中领先一步。

不在员工身上省钱

老板和员工之间是一种怎样的关系？一般来说就是一种雇佣关系，但沃尔玛老板和员工之间是真正意义上的伙伴关系，也正是这一点，使沃尔玛迅速的发展壮大。

很多零售商都奉行“薄利多销”的选择，尽可能的降低商品价格，尽可能的压缩人工成本，但实际上越与员工分享利润，公司获得的利润就越多。为什么会这样？

因为老板怎样对员工，员工就会以怎样的态度对待顾客。如果员工对顾客很好，顾客就会一而再再而三地光顾商店，这才是零售业真正的利润来源，而不是通过哗众取宠的推销，或是花费昂贵的广告费，想方设法把新顾客骗进点里做一次性买卖。顾客感到满意，成为我们忠实的粉丝，自然会反复光临我们的商店。

如何让顾客成为忠实的粉丝？非常重要的一点就是我们的员工为顾客提供的服务比其他商店的店员都要好。因此，在零售也得发展中，最关键的一点是建立店员和顾客之间的良好互动关系，建立老板和员工之间的伙伴关系。

我把我们店里的员工称为“合伙人”，而不是“雇员”。有人说这听上去也没什么大不了的，没错，如果不采取措施将这一称呼变为实际，那就只是一个称呼、一个摆设而已，因此我决定和员工一起分享利润。每位员工，只要在公司待够一年，或是每年最少工作1000小时，都有资格参与利润分享，在离开的时候既可以以现金的方式取走，也可以折换成沃尔玛的股票。

一位从1968年4月开始到沃尔玛工作的老员工，最初的时候每小时时薪1.65美元，是最低工资标准，但是1989年退休的时候，每小时的薪金是8.25美元，走的时候还从利润分享计划得到了20万美元。

虽然，不是每个到沃尔玛工作过的人都发了财，但是确实有很多员工都可以买得起车买得起房，有的员工退休后通过利润分享计划甚至可以获得上百万美元。

在沃尔玛很多人是不能享受这项利润分享计划的，为了确保每位员工都能以合伙人身份参与公司事务，我们还设置了各种各样的奖金机制和红利分配方法，其中最成功的要数 货物损耗奖励计划 。

什么是货物损耗奖励计划？做零售这行的应该都知道，偷盗是零售业盈利最大的敌人之一，为了解决这个问题，1980年的时候，我们决定如果一家店将货物损耗控制在公司制定的标准之内，店里的每位员工都能得到可能多达200美元的奖金。

这项计划激励了我们的“合伙人”的责任感，大家不再对任何想要顺手牵羊的顾客视而不见，或者对任何同事的偷盗行径置若罔闻。每一个在店里工作的人，都成为一个想方设法减少货物损耗的合伙人。

说的好听如果不能落实也是空话。有很多公司也设立了各种各样的利润分享计划，却连员工一丝一毫的合作都没赢得，就是因为他们没有真正相信员工的重要性。

因此，分享信息分担责任，是任何一种合伙关系的核心，只要这样才能让人产生责任感和参与感，你得相信你的“合伙人”。

一个企业、一个团队，只要每个人都真正觉得自己是公司的合伙人，对多数人来讲能够把自我满足的个人需要放在团队需要后面，根本不用担心做不大、做不强。