科技猎小米的飞跃发展之道
当今的时代，你怎么判断一家优秀企业？一个重要指标就是看它能否持续扩大自己的能力圈。——伏磊
疫情期间， 小米 反应非常快，第一时间在小米商城上线相关消费品供应，这么大的企业，内部效率这么高，是怎么做到的？
而且，更神奇的是，整体来看，小米这家企业突破千亿营收，仅用了7年时间，分形了4条成功曲线，其增长速度远高于苹果、谷歌、Facebook、阿里、华为。
为什么小米能不断长出第二曲线？ 它快速增长的秘诀又是什么呢？
今天，我们就用分形 创新 的思维模型来拆解下其中的关键要素。
这个工具对初创企业找到新机会，尤其是疫情困局之下，探索求生之路非常重要，希望你能从中获益。
10年前，雷军如何开启了个人事业分形？
答案就在7位合伙人。
大家知道，十年前，雷军已是成功人士，他既是著名软件公司金山软件的CEO和董事长，也是非常成功的投资人。而小米的成功，恰恰是他事业的一次分形。
但是，雷军如果单枪匹马搞这家公司，他能否搞起来呢？
要知道，所谓分形创新，是通过遗传、变异、隔离，通过市场的选择以后，形成了第二曲线。而其中的关键要素是遗传、变异、隔离。
所以，小米的遗传是什么？一开始是有7个合伙人，其中从金山软件出来的是有两位，雷军和黎万强，他们对软件行业非常熟悉，尤其是雷军作为一把手，他爱惜和注重人才，同时有非常强的感染力，也是特别愿意用自己身边的人。
因为他认为合作伙伴是要三观一致，其实这就是他的“遗传”，但是如果只有这样一些“遗传”，他能做手机吗？显然不能。
因为手机除了软件，还有 硬件 ，还有网络运行，这都是短板，怎么办呢？
他邀请了另外几位合伙人，包括当时的摩托罗拉中国区的总裁周光平，做硬件的。有ACCD的刘德，是当时中国设计界的大咖，同时，网络运营方面邀请了谷歌和微软的工程师们，而正是这样的组合，让这个团队生出了“变异” 的能力。
然后是 “ 隔离” 。
小米这家公司最大的特点是什么呢？就是不管业务创新和产品创新中，他都有一个将自己当成初创企业做事的心态，即便小米后来成为了一家独角兽企业，即便已经成为了一家千亿级的上市公司，它的所有新业务依然采用同样的方式，所以它的商业模式和打法特点是非常适初创企业、以及中小企业来学习的。
当时雷军是怎样做隔离的？
他把软件和硬件两个团队完全隔离开来，他的硬件团队交给了周光平，整个团队大部分是摩托罗拉出来的人，他们要研究的问题是怎样提高供应链的效率。
软件团队交给了黎万强，原来金山出来的。他对黎万强的要求是：我给你一些人，一分钱不给你，你怎样以零成本和预算能够发展出一百万的用户，这其实就是小米社群的由来。
最终，两个团队分头作战，各自都取得了好的成绩。
越优秀的企业，越能持续扩大能力圈， 那要怎么做呢？
——3B原则
一家企业的核心能力，如何应市场需求，不断发展呢？
其实，企业和个人一样，我们的能力圈大概有三层：
最里面的一层范围最小，叫“ 舒适区”，在舒适区内，干任何事我们都是得心应手；
然后再往外走，往外走一层是学习区， 学习区，我努力一下也能干，但是对我来说，不一定是最擅长的；
再往外一层是恐慌区， 恐慌区是我看到，我都不敢试，我的能力离它非常远，我都没办法去做这件事。
一个常规的个人和企业，它的核心能力是他的舒适区，但是一个优秀的个人和企业，他的核心能力是可以变异的，他可以遗传旧的核心能力在舒适区，但是我可以不断地用变异的方式，把恐慌区变成舒适区，这样，舒适区就会变得越来越大，最后变异的新核心能力就会更厉害。
当今的时代，你怎么判断一家优秀企业的一个重要指标，就是看它能否持续扩大自己的能力圈。
那么，小米是怎么扩大能力圈的？简单讲， 3B原则，即Build、Buy、Borrow，培养、招募和借用。
小米在早期最常用的就是招募的方式。雷军曾经分享过他招人的经验——
80%的时间都花在招人上面，公司的前百名员工，每个人都是通过长时间的面试沟通将他吸引过来的，所以这就是雷军，能够不断地借助人才，扩大他的能力圈。
比如，雷军对硬件不懂，但是周光平懂。小米的一位员工曾分享说，作为一个新的手机商，你要做手机，即使你给手机代工厂付钱，别人都不见得愿意给你排生产计划，为什么？
因为工厂的生产是全年计划排下去的，如果你在中间插一竿子，即便你给他钱，他也不见得愿意做这个生意。但当时，周总去，人头熟，可能对方连定金都没收，就把小米的生产计划排上来了。
其次， 培养 。
到今天，原来的一些做得不那么成功的手机企业，像原金立智能手机CEO卢伟冰，原联想副总裁常程，还有努比亚手机创始人（雷蕾），小辣椒手机创始人（王晓雁），这些人现在纷纷汇拢在雷军的旗下，所以大家江湖上给他们起了个外号，叫 “复仇者联盟”。
当年被小米打败了，现在却全部跑到雷军这里来，变成了小米集团副总裁，高级副总裁，分管各个业务，发挥他们的才能。
最后一个扩大能力圈的方式， 借用 ，怎么借用？ 两个方式：第一个投资，第二个是合作 。
小米投资了一百多家企业，另外合资了三百多家品牌企业。可以说，他们代表了小米有四百多种独立基因，每家公司都在全力以赴的发展自己的产品。
并且，这些公司有自相似性，市场大、有痛点，能被粉，从而形成一个有着更广泛能力边界的生态组织。
如何研判大势，寻找新机会？
宏观视角+行业视角。
小米初创之时，当时的天时是什么样？
雷军说过一句话“站在风口，即便猪也能飞起来”。这其实是一种宏观视角，即未来1—3年，在宏观环境下，是否会有十倍好的要素？
我们可以借助PEST模型，通过四个维度： 政治、经济、社会和技术等四个维度来看。
十年前，整个的社会是农村进入城镇化的高速发展阶段， 消费升级 ，95后一代们的消费意愿强烈。而在技术领域，通信手机行业处于从3G到4G的转换阶段，大批人需要智能手机，
但是苹果、三星、诺基亚还有HTC，其手机绝大部分的价格在3000元以上，所以这个时候一个庞大的潜在矛盾是，你的产品卖得太贵了，没办法满足更多消费者的需求。
所以，有没有办法，实现同等的品质，但价格只是一半？
只有一种方法，把效率极大提升，就是说，原来做一件东西需要花的钱，因为效率的提升，就把这部分的成本砍掉了。所以， 效率就是要解决的本质问题，而这也是小米抓住的“天时” 。
关于判断市场需求方面，另外一个方法就是用行业视角。
因为商业社会本质是信号学的世界，任何商业的信号背后都能推理出一些未来的机会。
举个例子，当年，联想向世界宣布笔记本电脑全世界第一。而就在这一信息后面，小米注意到一个数字，就是全球的笔记本电脑因为iPad的原因滞销了。
这个背后的机会是什么？
笔记本滞销，那支撑笔记本的电源一定会产生大量的库存，而笔记本电源最大的作用，就是你只要在上面装一个外壳，你就是一个优质的移动电源。
所以小米做了一件事，用最低的价格，收购库存的全球笔记本电池，这个业务叫什么呢？ 尾 货业务，用最低的成本得到产品，本质还是解决了效率。
但是小米有没有把这块业务拿过来自己做呢？没有，它又将它隔离开来，在南京成立一家公司，叫“紫米”。
这家公司成为一个初创企业，然后把移动电源当成这个初创企业唯一的核心产品。很快，小米的移动电源销量就变成了全国第一。
接下来，到了2013年，也即4G的元年，小米又通过行业视角发现了一个新的机会——可穿戴设备，其中，最有代表性的产品就是手环，美国的高科技公司对这一产品事实上十年前就做了，但是这个市场一直没打开，一直是一个小众市场，什么原因？手环太贵了，几千块一个，最少一千块。
但是4G时代，机会来了，你要满足这一机会就必须把价格拉下来，怎么办？
——做减法。
小米把这个手环原来的液晶屏取消，把时间取消，只要一个腕带，只要一个感应器，然后价格一下就降到了79块钱，这再一次展示了小米整合效率的能力。
最终，小米手环大获成功，很快成为了全球同品类销售量第一。
当然，这里面需要注意的是，小米接下来 又做了一件事，投资了一家独立的公司叫华米科技，单独做手环，也就是说，它没有把手环交给自己的主营业务部门去做。
为什么小米的产品能又便宜又好？
成本控制的法宝在这里：
小米产品的价格怎么定？
价格=成本+利润5% 。
简单说，成本有四大类： 生产成本、 营销 成本、供应链成本、管理成本。
生产成本，主要是硬件成本和软件成本，硬件成本小米用的是规模效应，拿巨大的市场压低价钱，所以成本很低；软件成本，小米很早就有软件的基因，很早就开发了手机的操作系统，所以对他来说，几乎没成本。
营销成本，小米是一家很少做广告的公司，刚开始那一百万用户，一分钱没有花，靠口碑传播起来。渠道方面，小米是网上直营模式，减少了中间商。
供应链成本，小米这家公司是典型的以销定产的办法，这种方式的好处是，几乎没库存，但坏处也有，经常会供不应求。
管理成本，有两部分：研发和运营。在研发上面，小米的问题在哪里？小米的研发通常是希望用成熟技术。成熟的技术有什么好处？成本低。而在运营上，小米有一大批的粉丝在参与。这些粉丝就像小米的产品经理，帮助小米打磨他的产品，从而造就极致的性价比。
小结
小米究竟是一家什么样的公司？
是一家手机公司，还是家电公司，还是互联网公司， 新零售 公司，还是像网友们打趣地说是一个杂货铺子？
其实，不管是什么，分形创新的基因已深入小米这家公司的骨髓。
永远在奔跑，永远不停迭代，与市场不断互动，反反复复，这是分形成长第二曲线的加速器。而也唯有不断适应外部市场环境，才能收获更多的成功。
最后，希望你能在这次重大疫情危机中，挺过来，找到新机会，活下去。
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