传统零售企业的转型之路

一、丧钟为谁而鸣：传统零售企业的4P困境

在 互联网 大潮的冲击下，各行各业都产生不同程度的变化，而零售行业是深受其影响最大的行业。线下传统零售企业在互联网平台的影响下暴露了诸多问题，例如高库存、反应慢以及落后的 供应链 系统，在各类问题堆积下，店铺关店潮、死亡潮此起彼伏。

传统零售企业面临的颠覆不言而喻，要真正分析其原因，还得回归商业的本质：盈利。企业的利润等于它的总收入减去总成本。 提高利润的方法一是提高总收入，二是降低总成本。 如果企业既能提高收入，同时又能降低成本，就会达到可观的利润空间。

对于零售企业，收益和支出都包含在4P当中，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。其中只有价格1P是收钱的，而其余的3P是花钱的，即利润=1P-3P。在互联网时代，零售企业的收益获取1P上越来越没有优势，而成本结构3P却越来越大。

一方面，在信息时代，消费者与企业之间的信息不对称程度大大降低。 他们可以获得更多关于企业的产品质量、价格等信息，价格的透明度增加了，终端溢价可能性越来越小。

更重要的是，电子商务商品的价格远低于实体店，消费者选择空间越来越大，转换成本越来越低，为留着顾客，线下零售企业只能不断降低价格（1P），导致价格战越演越烈： 京东 、 国美 与 苏宁 的“三国杀”至今仍历历在目。

另一方面，随着电子商务发展、人口红利消失、房地产持续升温新媒体诞生于壮大等原因，造成产品、渠道、促销的3P方面成本居高不下。

首先，网络渠道的扩张，让厂商有更多选择，零售企业的议价能力被削弱，在产品采购方面成本难以降低。其次，零售终端的店铺租金、人工成本等渠道成本水涨船高，跟无店铺经营网络渠道相比更是毫无优势。第三，随着线下流量向线上的分流，传统的促销手段效果越来不明显，只能不断扩大线上线下的促销和广告力度，营销成本居高不下。

零售进入了红海竞争阶段，企业盈利也正在经历恶性循环，在丰饶经济的买方市场，为了取悦消费者，零售企业必须比他的竞争对手花更多的成本在产品、渠道和促销（3P）的改善上，同时比竞争对手少收顾客的钱（1P）。

这种企业之间不断增加营销成本和减少营销收入的零和竞争导致行业利润不断下跌，企业最终无利可图，结果就是零售企业大量倒闭，已无需更多数据和案例冗赘。今日，曾经门店数到112家，营业额达174亿的广东省第一大、全国十大连锁零售企业的“新一佳”也宣布破产清算。

二、乏力的破局：转型的三重境界

在残酷的商业红海时代，业内流行这样一句话：转型找死，不转型等死！传统零售企业似乎不愿意等死，他们似乎深谙《肖申克救赎》里面那句名言“Be busy living or be busy dying”，乐死不疲地忙着转型（sheng）。各个企业老板“段位”不同，转型的境界也有不同的层次，围绕着3P有三层境界。

第一层是促销（Promotion）层面的转型，这类企业只get到了转型的形，却没有抓住其神。 它们看到了网络对于用户流量吸引的“黑洞效应”，也清楚了现在消费者们对互联网的依赖，于是把促销活动从线下搬到了线上，企图从屏幕和指尖上吸引更多流量去终端门店。这类企业其实并没有转型决心，但自认为要跟上潮流，实质上只是多了一个促销入口，其结果是竹篮打水一场空。

这让我想起前几年接触一个零售企业老板，自己不愿意用微信，还不以为然说我助理会用就行，他帮我弄就可以了。呵呵，这就好比说不会谈恋爱，没事我助理会，他教我就行。至今，我了解到这家老板的企业倒闭了，只是不知道微信他学会了没有。

第二层是渠道（Place）层面的转型，一些企业抓住 消费升级 对体验的诉求，开始致力于场景革命。 他们意识到电子商务有一个致命的弱点：没有体验，只有冷冰冰的商品和价格。很多电商平台把中国的实体消费者集体“阉掉了”，实际上消费是非常开心的，去体验，摸一摸，试一试，结果因为线下价格太贵，服务太差，所以大家必须猫在家里面摸键盘，没感觉也没有体验了。

于是，将零售终端打造成一个愉悦的体验中心，利用得天独厚的优势聚合线下的流量，并让消费者在轻松的氛围中自愿买单——用户为体验买单。 目前多款手机如华为、OPPO、VIVO等的线下体验终端就是这种模式，不再是像以前一样只是手机的陈列和堆积。

这样的转型方式缺点就是成本控制，打造完美终端让渠道成本进一步加大，同时提供优质服务需要在人员等方面也有更高的要求，如果在商品的溢价空间上无法提升，叫好不叫座，盈利也是难以持续的。

还要一些企业，把渠道延伸到了线上，但是只是简单地在网上开店，结果自身没有互联网基因，又缺乏运作线上的经验，导致有“商”无“务”，结果也是徒增渠道成本，而没有获得相应的收益。

第三层是产品（Product）的转型，这类零售企业开始避开红海市场竞争，转向蓝海市场，在产品选择上聚焦于某类利基市场。 抓住消费者了对生鲜产品需求的及时性和新鲜性等要求，很多零售企业把业务重心转到生鲜零售方面，避免与电商在优势领域如服装、电器等方面的直接对抗。

例如水果坊、水果联盟、易果生鲜等专注于做新鲜水果的零售商目前开店的速度如雨后春笋般迅速。然而，这是一种消极竞争态势的转型方式，本质上也没有跳出收益获取减少和成本结构增加的循环。 随着物流、保鲜等技术的发展，天猫超市、京东生鲜、一号店等电商巨头在生鲜上的发力越来越强，未来在该领域的进一步侵蚀，只是时间问题。

三个层面的转型，是传统零售企业的转型通常方式，既体现了三重境界，也反应了企业对互联网的态度。

促销转型是“不战”，选择利用自己都未深入理解的新技术的手段服务于自己，结果是既不叫好也不叫坐。 渠道转型是“应战”，选择了与电商相比自己擅长的领域正面对抗，赢得一批忠实的粉丝，但是持续盈利是否能维持和成本控制问题是隐患。产品转型是“避战”，选择对手还难以触及的领域，定位于这个利基市场，打造出一片自己的小天地，只是商业社会没有世外桃源，消极避世只是短时间的掩耳盗铃，并没有建立起自己的盈利逻辑。

然而，三种转型方式都没有进入持续提升1P扩张收入，降低3P削减成本的正循环，转型只是在3P某个点上发力，即便是多点发力，也都是增加成本的做法，收入端的增长却不确定，自然收益也不能稳定和持续。转型是否有更高级的玩法？升级是否有更高层的境界？

三、1P模式：零售企业转型的正确打开方式

我们发现，似乎大家转型的焦点都放在了3P上，而没有注意到1P，一方面是因为所有零售企业默认为在价格上与电子商务硬碰硬完全没有优势；另一方面要提升价格还得做好3P，两者同升同降，收益获取并不一定增加。有没有在维持或者降低3P的基础上提升1P的方法呢？有，至少在互联网时代，一定有。

互联网思维的盈利逻辑是“羊毛出在猪身上，狗来买单”，这句话有人叫它“免费思维”，也有人称它“跨界打劫”，更准确地说这是“第三方买单”，运用在零售行业，可以有一种1P模式的转型方法。

零售企业的根本目的是通过把产品或服务卖给顾客而获得利润，当竞争日益激烈的时候，企业之间争夺顾客的竞争就越演越烈，吸引顾客越来越难。为了在众多的竞争者中胜出，赢得顾客的青睐，企业要不断地改善3P（为顾客提供更好的产品或服务，就要加大宣传促销力度和重点打造终端渠道等），并降低1P（价格）。

要把3P做得越来越好以增加对顾客的价值就会不断增加产品成本，要降低价格减少顾客成本就会减少企业收益。在这里3P与1P是矛盾冲突的：改善3P会增加1P上涨的压力，降价则会使改善3P受到成本压力。 所以，传统零售是企业之间为争取顾客而多花在3P（产品、渠道、促销）少收在1P（价格）上的竞争，这导致企业利润持续下降。

1P模式则可以打破这样的循环，实现企业能以低于竞争者的价格向顾客提供同等质量的产品或服务，但是仍能获得等于甚至是大于竞争者的利润。

价格是最好的营销方式，在极端的情况下，企业可以以零价格出售产品给顾客（即赠送），而企业仍然能得到不低于竞争者的利润。从传统零售的角度看，这简直就是天方夜谈，但是在互联网时代，却可以成为事实，那是因为企业可以让第三方为自己的直接目标顾客买单。

1P模式的根本目的是通过第三方的参与降低产品或服务的成本，或者提供企业额外的收入，从而使企业可以降低对直接顾客的价格。价格的降低改善企业与顾客的关系，增强企业的竞争力，同时还能增加企业的利润。

它把行业内部企业之间的竞争战略思维转化为行业内和行业之间企业的合作战略思维，把零和竞争转化为多赢合作，这是思维的改变，也是模式的创新。这种模式核心问题是怎样在为顾客创造价值的同时为第三方创造价值，建立一种利益共同体的生态体系。 要做好转型，零售企业需要做好两件事情。

第一，整合零售终端资源并挖掘渠道价值。 每个门店都是一个小平台，在这里商品与消费者发生交互，其硬件和流量等资源可以衍生出品牌商和生产商需要的价值。比如店面的广告位、堆头空间、陈列空间等空间资源，以及销售数据和消费者等信息资源，都能为第三方带来很多价值。

一旦对终端这些资源进行统一识别、整合和挖掘，形成规模效应会带来更大的价值，只要第三方愿意为这些资源买单，就可以平摊渠道成本，商品定价也可以进一步降低，价格的降低又可以吸引更多消费流量，流量让这些资源更加升值，从而收益和成本可以都进入一个正向循环。

就像优酷土豆免费视频吸引流量但是出售广告，百度谷歌免费搜索也出售广告。苏宁电器、国美电器等线下零售商可以跟京东打价格战，其中一个原因也是很多厂商和品牌商都愿意在其他渠道资源价值上买单，让其商品定价可以更低。

第二，建立供应链赋能平台。 1P模式给会让零售企业的商业模式转型为S2b（Supply chain platform To business），即一个强大的、数据化的供应链平台（S），与千千万万个直接服务客户的终端（b）。S和b之间不是单纯的买卖关系，也不是传统的加盟关系，而是“赋能”关系。

所谓赋能是S运用强大的互联网技术，帮助小b在与客户实时互动方面提供场景化的支持，实现“专、快、好、省”，从而更好地解决终端客户的零售痛点。帮助终端提升溢价能力，削减渠道、促销和产品的成本，在赋能下实现盈利提升。更重要的是起连接消费者作用的b通过自身资源，将品牌商、生产商、广告商等组成生态联营圈，在终端平台上实现互利共赢，利益方也愿意为b的资源买单。

目前在尝试S2b商业模式的是土刻猫，它开放了供应链平台，让厂家和零售终端都可以在上面自建平台，它的定位就是给小b赋能的工具箱，通过提供各种工具帮助零售终端连接各种产品和资源，同时搭建一系列与客户的互动场景，帮助小b快速挖掘消费者的需求，此外还创造性地并将各行业的实体店整合在一起形成联营，让联营店自主地去发挥他们最能触达客户的能力，扩大联营圈的影响力。

总之，传统零售企业的转型注定是一条与过去渐行渐远，且让自己面目全非的后会无期之路。正如海尔张瑞敏所说：互联网时代所有企业只有“他杀淘汰”和“自杀重生”两种结局。如此看来，“To be or not to be”对零售企业来说似乎不应该成为一个问题，它们要思考的是往哪里走和怎么走？