大搜车姚军红：用“不高兴”员工给你的组织号号脉

【编者按】建组织是一个长期的过程，要花很多精力，不可能短期有效，也许五到十年才能真正长出一个不错的种子。

本文转自参加学院，由大搜车创始人姚军红分享，参加君整理，由亿欧转载，供业内人士参考。

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CEO是永远不可推卸的“首席组织官”

我曾经特别不喜欢搞 组织管理 。前段时间在湖畔上课听到的一句话让我很有感触，即一个 CEO 最需要克服两个词，一是懒惰，一是漠然。这让我反思，之前很多年自己对于组织管理其实都存在懒惰和漠然的态度。

员工达到1000人之前， 大搜车 一直是弱HR的状态，除了招聘、发工资及一些支持工作，公司员工甚至感觉不到HR的存在。当大搜车员工超过1000人时，有些问题苗头就冒出来了，当时的组织有点像“土匪窝”，只不过每一个小山头的“山大王”的能力都还不错，彼此也能相互协作，打仗能力很强。

一年半前，我开始感觉组织需要突破，否则将来发展会出很大的问题，为此我听了许多组织方面的课程。但开始听了大多没感觉，很多东西看起来挺好，但如果无法消化、无法掌握、无法调试，拿回去用就是死路一条。而且，很早之前我就认为HR老大这个角色很重要，找到不合适的反而是灾难。

后来我作过总结： 为什么我喜欢思考业务，却不喜欢搞组织？一个重要原因是我之前将组织理解为一个固定的框架，一套固定的流程规则，内心无法产生兴趣。但有一天我突然意识到，组织其实是可以创作的，我可以从头开始，完全按照自己的想法去设计一个组织。后来听到首席组织官系列课程创始人房晟陶也这么说，组织是一种创作，CEO是永远不可推卸的首席组织官。

由此才有了大搜车现在的组织框架。

开门两件事：定战略与建组织

我认为，所有的企业创始人都面临两件事： 一是定战略， 想清楚业务怎么做； 二是建组织， 想清楚怎么做到。这两件事相互关联，它们可以周而复始地自循环，且可以不断调试。

不管叫“组织框架”，还是叫“组织模型”，每家公司、每位创始人都需要一套从战略调试到执行的系统。如果无法建立起这样一套系统，很多事情想到也做不到，我们很难知道员工的想法，也无法建立起对事情的掌控。

一套战略调试和执行的系统——这是我们对组织框架的定义。

框架的核心是定战略与建组织。

框架的骨干是一条基础的业务线， 即进入一个环境或市场，找到可以培养根据地或核心竞争力的原点，找到原点之后确定目标，选择相应的策略，基于策略形成任务，基于任务确定需要怎样的组织结构去打仗，继而选拔合适的人才，产生协作，最后拿到结果；

业务线需要一个地基，即团队要有统一的价值观，包括商业价值观和团队价值观；

业务线还需要一个上层建筑，即领导力，把整个流程串起来进行循环。从定战略、建组织、拿结果，到有差距再复盘，再到重新梳理战略、重新调整组织，再去拿结果、再复盘，这是一个周而复始的循环过程。

要让整套系统顺利落实，需要有效的抓手。比如，阿里的“三板斧”、战略共创会都是抓手。就目前的大搜车而言，每个事业部每个月都有一次业务经营分析会，CFO和HR老大都会参与分析，这就是抓手之一。

理论上讲，只要确保抓手有效，这个框架就会慢慢进入组织，形成组织习惯。

组织框架里的N大关键节点

一、组织框架之价值观

价值观包括两类：团队价值观与商业价值观。大搜车的团队价值观由我和HR一起，与核心同事一起反复讨论后确定；相对而言，我更关心的是大搜车的商业价值观。

每一种商业都有价值观。比如，滴滴最大的任务是做好乘客服务，让乘客随时随地都能打到车。依据这一价值观，滴滴已经形成了势能很大的价值网络，若在同一价值观下去打它很难打倒它。但针对这一价值观还存在着一个反向的价值观：乘客都爽了，司机就会不爽，因为只有在资产浪费的情况下才能实现随叫随到的服务。这一点就是滴滴的命脉，竞争者也许可以基于为司机服务这一点，培养出一些小滴滴。再如，微信的价值观是轻松社交、熟人社交，同样的价值观之下，来往就很难长出来；但钉钉的商业价值观就与微信不同，同事交往与朋友交往是两件不同的事。

如果我们是行业的领跑者，我们可以先定义最主流的价值观，可以选一个“最肥”的价值网络去做；但如果我们是行业的跟随者，我们就去找领跑者的反向价值观、边缘价值去打。

此外，我还总结过不同创业者的商业价值观，我将其分为三类：

一是利益驱动型。 就我自己而言，创业前20多年曾经认为只要有钱赚就行。这种价值观是利益驱动的，也是很多传统生意人出身的创业者的价值观。

二是需求驱动型。 某些从阿里、腾讯等大公司出来的创业者往往持这种价值观，他们看到某个地方有需求就去做，至于这个需求能否赚到钱先不管。比如，曾经有上门保养汽车的服务，本来一个人开车到街边小店或4S店去保养一下，一个小时搞定，我也有空闲时间，现在变成两个人到家里来搞，来回路上还要堵2个小时。有时尽管有需求，但经济账算不过来，多消耗的价值最终要有人买单。

三是价值驱动型。 这也是我比较坚持的一种价值观，做事前要先算一算你有没有价值创造，否则就不要做，有价值创造的东西一定是有需求的。无论是一个人、一个产品，还是一家公司，一出生就是一张信用卡，一辈子就两个动作：给别人、给社会创造价值是在增信；消耗别人、社会的价值是在刷卡。余额就是你的人生价值、产品价值或者公司价值。

对一家公司来说，每一个产品都有自己的价值创造。如果能保证每一个产品都符合价值创造为正的要求，随着产品的增多，公司的价值就会增大。举例来说，我给过大搜车的AI部门一个任务：如果一个功能可以给行业省1万人就可以做，这样可以保证创造价值，否则就容易被业务的需求带着走，出现偏差。

基于此，我们提出了大搜车的使命：推动汽车产业数字文明。为产业创造价值，相信数字的未来，这是我们的商业价值观。

二、组织框架之定战略

前段时间我听了一本书——《有限与无限的游戏》，特别有感觉。我们之所以痛苦，是因为我们在做有限游戏，总要赢，总在跑；而我们之所以有活力、会自嗨，往往是因为找到了一种创作的感觉，玩的是一种无限游戏。创业就是一种无限游戏，追求的是持续优化、持续迭代、持续解决问题。对我来说，如果把创业比做画圆，我的爽点有两个：一是画圆时出现了一个口子、被问题卡住的时候，这意味着需要打开认知；二是认知迭代之后圆能画得更大的时候。

战略就是一个永远都不会完美的东西。战略是不固定的，它永远都在变化。有人说大搜车转型很多次，我不认同，我认为企业没有转型不转型一说，只是创始人的认知打开到一定程度，路径选择产生了变化而已。

定战略是一个不断完善的过程，我将之定义为9个字：找原点、定目标、试策略。

1、找原点

原点就是建井冈山的地方。如果你今天进入一个行业，五年以后别人再进去时你仍然没有竞争优势，这件事就不要干。你必须能够找到一个可以越建越大的城池。

找到原点，你就成功了50%。怎么找呢？一是通过创新机会找原点，一是通过底层机会找原点。

（1）创新机会找原点 

以“弹个车”为例，我们在全国首创了“1成首付弹个车”“先租后买”的模式，这是一个创新，但不是原点。我们2016年推出“弹个车”之后，2017年就提出了平台化。通过“弹个车”这个新产品，我们建立了四五千家门店，门店属于行业基础设施，门店网络就是原点，就是我们的根据地。“弹个车”的品牌目标就是“汽车服务便利店”。

我不看好仅靠产品立足的远景，我认为产品是最容易被迭代的，或者说技术是最容易被迭代的，一代代一茬茬换得特别快。

（2）底层机会找原点

任何一个行业都像一栋楼，一脚踏进去时并不知道自己在几楼，因为了解一个行业和真正去做一个行业的感知完全不同，核心是先找到这个楼的底在哪里。如果你只是二楼的租户，危机感最强，因为很容易被业主赶走；如果你是二楼的业主，也要担心二楼是否会坍塌；只有当你成为地基的时候才最有把握，可以一层一层向上占领，这栋楼才是稳定的。

找原点就是一个找底层的过程。做大搜车就是这样一个过程。

我在神州租车上市之前选择离开，是因为我发现汽车租赁业务不是规模越大利润就越高，玄机藏在两张表里面：一是人力资源配置表，一是资产配置表。

什么是人力资源配置表？1万个订单下来，需要多少人多少店去满足？最优秀的公司比一般的公司利润仅仅高3~5个点，关键是管理能力。

什么是资产配置表？1万个订单下来，要用多少辆车去满足？这些车怎么采购怎么卖？买车是个简单动作，卖车是个复杂动作，做得好的公司比一般的公司利润相差会有十几个点。因此从理论上说，二手车交易是汽车租赁行业的底层。2012年我创办大搜车，就是因为我找到了这个底层。

大搜车最早做的是二手车的零售连锁，但不久就发现了两个问题。

一是二手车行业是一个卖方市场，供应不足，无法孵化零售连锁，而且转移成买方市场的时间会很长，我当时预计是五年以上，没投资人有耐心陪你玩五年。

二是所有的商业模式都要顺应人性，逆人性的事情很难成功。 当时很多车商来“腐化”我们的员工，比如检车工程师请吃饭，让问题车进来，销售请吃饭，让你带客户到他公司等。只要机制和模式有漏洞，人性的恶就会彰显，而腐败的团队不可能走远。

与此同时我们也发现了一个机会。半年多后我发现，零售的内核其实是数据。对任何一家零售店来说，最大的问题都是人来了没货、货来了没客，二手车尤其严重。由此我们决定，退到零售门店的底层，做全行业的数据匹配，由此做了二手车商的服务SaaS平台——“车牛”，2014年5月正式上线。

几个月后又出现了另一个问题，即车源信息的真实性越来越差。对车商来说，一个SKU就可以引流，因此上线很积极，下线不积极，甚至发布虚假信息。最终我决定，把渠道商的工作流装进来，用另一个App“大风车”把ERP、CRM、管理、财务所有功能都带上，把系统送给全中国的车商用，让自己成为他们身体里的一部分，以保证真实性。

整个过程就是找底层的过程。从进入这个行业，一直走到2014年9月份，我们花了20个月才找到了底层。迄今我还没有发现这个行业里有比数据更底层的东西，也许未来带温度的感性因素会颠覆理性，服务会更加重要。 

2、定目标

找到底层的第二个动作就是摸高。

最早的时候我们做二手车门店，做的是交易，摸出来的数据层是为了更好地做交易。当你的目标是为了做交易，你就会有一个决策——软件免费。目标很重要，目标会决定我们所有的策略。

金融是更高的一层。 2015年9月，互联网金融热起来，很多资金跑到了汽车行业，我感觉可以自己做金融。大搜车是一个软件公司，还要做交易，要做金融的话就要去找战略合作伙伴，因此产生了后来与蚂蚁金服的合作。

世界是会变的，当所有人都只做软件时，软件就是收费的；当有人学会做交易时，他就把软件免费了，逼着大家都去做交易；当有人在金融上赚到钱时，就会逼着所有人在交易上赚不到钱。越顶层的东西越接近现金流，但越没有护城河；越底层的东西离现金越远，但是它是极大的护城河。经过不断迭代，2018年9月份，我想清楚了未来我们就是一个产业互联网平台，从现在这个时间点看，它已经是这个楼里从底层打到顶层的商业模式设计了。

整个过程其实就是一个战略格局打开的过程。原来的时候战略格局很窄，因为那个时候看不清这个行业，但必须持续关注。我现在也经常在想，我的底层会不会被人破掉，我的底层也许会怎么样被破掉。

定目标之后，还会有目标调试、目标验证等过程。

3、试策略

目标确定之后就要有策略。 策略可以分得很细，比如品牌策略、产品策略、营销策略、运营策略等。你可以有50个策略，但这些策略要分类，分为基础策略与可选策略。

基础策略是如果不干就等于干不成，必须配人；可选策略是根据每一阶段的财力决定的。为了简化管理，我只管事业部可选策略的数量，而不管具体是什么策略，比如今年每个事业部只允许拿2个可选策略做实验，失败一个可以马上顶上一个。

有了规划，也就是任务之后，我就抓两件事情：一是目标管理，也就是目标；一是过程管理，我们叫健康指数。 每个事业部我只看6项内容：原点、目标、策略、规划、目标管理和健康指数。

任务出来之后，组织结构就会出来，然后你就需要知道每个坑里的萝卜长什么样，就会配置团队，最后产生协作。

三、组织框架之建组织

关于建组织，我想明白了一件事：组织是创作，没有边界，觉得怎么做合理就怎么做。尤其是工业时代进入互联网时代之后，传统组织管理理论也要进行迭代。

1、个体、集体、协作：找出“不高兴”

如果我们认为组织是一个不确定的东西，那么我们就应该学习中医而非西医。中医一定要找到把脉的地方。

我根据一句简单的话“个体形成集体产生协作”，将组织分为三大系统：个体是人才系统；集体是组织系统；协作是协作系统。无论是个体有问题，还是集体出问题，还是协作出问题，归根到底都是人不高兴。

我要求把人的“不高兴”对应检查三个系统，看到底“不高兴”是出自哪个部分，即哪里需要改变。我们的HRBP要求每一个团队每个月都要找出30%“不高兴”的人，看看是人才系统有问题，还是组织系统有问题，还是协作系统有问题，然后再去迭代。这就类似中医号脉。

之前我曾跟我的HR说，组织建设其实就像是泥菩萨。为什么是泥菩萨？它是有人格的，这个人格一定是创始人的性格和人格的延展，否则创始人就会不高兴，迟早会向自己高兴的方向改。所以，每一个公司的泥菩萨的样子都不一样。

泥菩萨的外层有一些泥，相当于软文化；里面有框架，这些框架就是机制。机制越少越好，机制越多执行难度越大，个体的约束感越强。机制有组织型机制，也有运动型机制，也会有一些人治的因素，没有定式。核心是要找出一个能够循环改造自身体系、不断优化组织的把脉点。

2、关注外组织：得道多助失道寡助

我认为，在互联网时代，内组织要驱动外组织，内组织和外组织都要更新。我们把员工定义为“内组织”，什么是“外组织”呢？

前段时间，任正非在某次采访中提到，虽然我有“备胎”，但我仍然要买美国人的产品，得道多助失道寡助。我想，如果我是任正非，我能自己生产芯片，价格还便宜一半，我还能跟他做出一样的决策吗？我的第一反应是未必，那么我就思考他这么做是为什么。

华为打仗是在跟诺基亚、爱立信打，在上一层楼打仗必须整合下一层楼的资源，他的91个供应商本质上是91个按效果付费的研究院，自己即便有备胎研发中心也不可能替代它们。华为的内组织已经极其强大，延伸出来的外组织也很强大。

再如红军。红军的外组织也很强大，为老百姓挑水，不拿群众一针一线就是建外组织；官兵平等，不随意打骂，也是建外组织。天天说天天说，从延安一路走来收编了许多军队，形成了一个强大的外组织能力。

3、领导力：影响力和管理力

我认为，领导力的核心是影响力和管理力。影响力是让团队达成共识的能力，管理力是让团队形成战斗力的能力。

影响力有三个段位，晨兴资本的刘芹曾用“我、你、他”来形容，我的解释是：“我”是用我的故事告诉你我的观点；“你”是用你的故事告诉你我的观点；“他”是用他们的故事告诉他们我的观点。

影响力很重要，我要求团队的每个人都训练影响力，还有一些强制性动作。比如有时后台部门跟前台部门打架，常常是鸡同鸭讲，如果从后台派一个人去前台帮忙，慢慢就知道对方在干什么了。

有时候我会给他们定KPI，比如后台的领导每个月请前台BD部门的总监层的人吃饭，每个月20顿，3个月60顿饭之后，两个团队就慢慢融合了，反过来人家再请你吃饭，逐渐形成习惯。

关于管理力的表述，我们的COO总结出了“管理三部曲”：

一是帮助你建立情感力，建立起基本的信任，否则一有动作容易出问题；

二是指引你的方向建立组织力，通过有启发性的讨论引导，让对方愿意跟你走；

三是打骂建立管理力。

建组织核心的核心是个人能力内化成为组织能力。 如果一直是个人能力在指引公司往前走，那么这个公司就永远离不开这个人。怎么定战略，怎么思考，怎么建组织……我们必须像唐僧一样不断地重复、重复、重复，让它慢慢变成组织记忆和组织行为。我曾跟HR说，缺什么能力挖什么人，人可以走，能力要留下。如果挖来一个人，花了很多钱，人走了，能力没留下，那就是组织的问题。

总之，建组织是一个长期的过程，要花很多精力，不可能短期有效，也许五到十年才能真正长出一个不错的种子。

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