从纽约时报的衰败与复兴，探寻传统家居企业的转型密码

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【编者按】家居企 业转型之路各不相同，但有两点是不变的：一是核心的竞争力必须要有，这是企业的安身立命之本；二是在外部形势冲击下要有尽早部署转型战略的思考与计划，而不是等待与抱怨，更不能抱着原来的那点优势而沾沾自喜。

本文发布于大材研究，作者为邓超明；经亿欧家居编辑，供业内人士参考。

现在很多家居企业，正处于转型的关键时期。

大材研究认为，有两类企业需要转型，一个是大型的头部公司，规模很大，但增长有些乏力，想再上个台阶比较难了。

别看暂时活得精彩，如果转型不力，后面就可能节节下滑，三五年后，情况可能变得非常糟糕。

所以，危机意识比较强的公司，都在想办法转型升级，开发新业务，调整经营策略。

二是中小企业，区域型的公司，面临非常大的竞争压力，原来的产品优势、渠道优势都慢慢消失，怎么办？还是得想办法找到转型的路。

我们从纸媒行业找了一个转型案例，花了很长的时间，后面转型成功，其中一些经验与做法，是值得家居企业学习的。

普遍存在的一种疑问是，纸媒没有前途了？看起来确实是，面临非常严峻的挑战，没有挺过去的公司，都出问题了。

至少在国内，报纸利润下滑非常严重，倒增长的纸媒数量不少，比如2016年《京华时报》停刊，《外滩画报》《今日早报》《伊周Femina》等等，估计已有数百家纸媒停刊或转型、并入其他媒体。

当然，也有转型比较成功的案例，比如上海报业，2014年上线界面新闻、上海观察、澎湃新闻三家媒体，2015年做到中国十大报刊集团中经济规模排行第一。

纽约时报通过7年的大手笔数字转型探索，凭借合理的数字付费策略，实现订阅收入超过广告。

《金融时报》制定5年数字战略，通过数字付费策略与财经专业内容开发，实现订阅收入超过广告收入。NETELIX从传统的DVD租赁业务转向线上付费影视服务，成功扩大用户群。

今天，我们给大家介绍的就是《纽约时报》，这家报社最惨的时候要靠卖总部大楼来度日，数字化转型之后，市值增长了3倍。

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时间推回到2019年时，美国《纽约时报》声明称，为了缓解资金短缺的情况，将出售其位于纽约曼哈顿总部大楼的部分楼层，以筹集2.25亿美元资金渡过难关。

根据协议，《纽约时报》可以在10年后（2019年），以2.5亿美元的价格回购这些楼层。

可见当时的状况是非常不利的。到2012年，马克·汤普森接任《纽约时报》首席执行官，面临的处境依然十分糟糕，当时的季度广告收入较上年同期下降了9%，净收入下降了80%以上，而公司公告显示股价下跌了22%。

为了扭亏为盈，汤普森成立了独立的部门，负责纸质印刷产品和相关服务，同时，将公司的重点放在了数字订阅业务上。这一转型大获成功。

据《纽约时报》早先披露的数据， 2016年，这份报纸的数字媒体业务实现5亿美元的营收，数字广告营收实现了增长。其中的数字订阅付费业务增势喜人，2011年推出该业务，随后快速增长。

2019年2月，《纽约时报》宣布，在全球范围内拥有430万读者，其中有330万人为付费用户，2018年《纽约时报》的在线订阅收入增长了18%，达到4亿美元；而数字广告收入也增长了8.6%，达到2.59亿美元，业绩喜人。

数字转型的成果还在扩大，最近一个季度，《纽约时报》的数字用户新增223000位，总数达到450万人次。

在上述基础上，《纽约时报》首席执行官Mark Thompson放出豪言，定下“2025年订阅用户突破1000万”的大目标。

而且，纽约时报公司现在的市值超过56亿美元，而在汤普森接手的2012年，该公司市值仅超过10亿美元。

2018年召开的伯克希尔·哈撒韦公司第53届股东大会上，“股神”沃伦·巴菲特对此给出了高度评价，他认为，《华尔街日报》、《纽约时报》和《华盛顿邮报》推出了数字产品，弥补报纸发行量锐减而入，除了它们没人做到。

《华尔街日报》、《纽约时报》，可能《华盛顿邮报》也是，它们在数字世界中创造了报业经济上可行的模式。

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《纽约时报》实现高速增长的原因，在于不断花样求新的大量数字化产品，以及快速抢战新媒体阵地，使用各种新的数字工具，并成功在新媒体上站稳脚跟。

我们来看他的一些产品，从中找出转型的密码，比如The Daily，一款非常受欢迎的播客产品，拥有800万月度听众，并且30％的听众来自美国以外的市场。

还有新闻简报类的产品（newsletter），《纽约时报》共推出了67种这类产品，涵盖的话题范围包罗万象，比如跑步、子女教育、种族问题、气候变化，甚至是美国总统特朗普一直念兹在兹的墨西哥边境墙话题也有涉猎，一些时事通讯还会囊括进个别专栏作家的文章。

每天阅读《纽约时报》的时事通讯，成了很多用户的日常生活习惯，就是不看报纸，而是看数字时事通讯。

另外，《纽约时报》在亚马逊Alexa上定期举办每日新闻发布会（The Daily播客的三分钟剪辑版），并进行一周一次的线上小测验。同时推出了一系列基于亚马逊Alexa量身打造的产品，为旅游、图书和流行专栏的读者提供额外的音频内容，并在纸质版和数字版相应内容中提供音频内容的链接。

在语音媒体还有一个新动作，就是为增刊《纽约时报杂志》制作了音频版本，名为“Audiozine”可以让读者更好地体验这本杂志，就像参观博物馆一样，戴上耳机，在向导的陪同讲解下，聆听和感受这本杂志，根据内容配上对应的音乐，比如火山熔岩喷发的声音、马达加斯加狐猴的哀号声等。

还能体现转型的王牌产品是The UpShot和Op-Docs。The UpShot是一个呈现和解读数据的栏目。

比如一篇共和党参选人的文章，通过建立图表化的数据模型，预测分析两大热门参选人的走势。在这些图表上，读者可以移动每个参选人的得票率滑块，推导出不同的结果。

评论式短纪录片Op-Docs栏目，每个作品时长在5—12分钟，通过各种文艺表现形式，涵盖时事、当代生活和历史题材。

此外，还有大量短小的微视频，分布在《纽约时报》的新媒体报道中，这些微视频报道更像一个个纪录片的片段，呈现故事，而不是镜头配旁白的传统电视新闻播报。

为增加内容阅读的快感，《纽约时报》宣布和 Google 合作联合推进虚拟现实项目，向订阅用户提供Google Carboard 虚拟现实眼镜，让用户感受虚拟现实新闻的沉浸式体验。

在《纽约时报》上，还有“为你推荐”栏目，通过收集读者的阅览偏好，推荐他们可能感兴趣的新闻内容。与Verizon（美国一家移动网络运营商）合作，建立了一个实验室，探索5G技术将会如何改变新闻行业。

值得关注的是，这家老牌媒体在推特上拥有2000多万粉丝，在脸书上圈了1000多万粉丝，是同行里比较早实现这个数字的角色，同时一些实时资讯也在“脸书”发布，并在Instagram和Snapchat 等年轻族群为主的社交媒体平台上，迅速布局。

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虽说全力向新媒体进军，引进各种数字工具，改善获取信息的体验，但《纽约时报》并没有放弃传统媒体战场。

据“德外5号”的一篇文章提到，《纽约时报》的广告主管 Sebastian Tomich认为，“如果你想触达某一领域内的精英群体或超级目标受众，纸质报纸无疑是可靠性非常强的一种媒介产品。”

事实上，许多重要人群至今都保持着订阅和阅读大报纸质版的习惯。

Sebastian Tomich 表示，《纽约时报》的纸质版订户每年是以个位数的极慢速度在减少，很多读者一直到去世之前都会保持着订阅纸质版的习惯。

首席执行官Mark Thompson也指出，《纽约时报》印刷业务的收入下降速度其实要慢于数字业务收入的增长速度，好于他们的预期。

与《纽约时报》建立有深度合作关系的Netflix认为，报纸是向有影响力的受众传递信息的最佳方式。比如奥斯卡奖评委们，往往都是《纽约时报》纸质版的忠实读者。

要想对这些专业性很强、但同时也异常挑剔的评委们施加影响，纸质版《纽约时报》往往是不二之选。

对内容的投入上，《纽约时报》堪称大手笔，比如拥有了31个国际编辑室，伦敦编辑室从2013年以来扩大了2倍；每天大约有200篇原创报道，并且突出视觉冲击力，预计还会配更多在视觉新闻方面的专业人员，提高摄像记者、图片编辑的地位。

新的客户合作模式，对《纽约时报》的成功也有很大帮助，他们现在主要为一拨核心客户提供服务，寻求与主要的大客户建立直接关系，一方面在内容上增加更丰富的传播形式，另一方面获得更大的商业回报。

前段时间，这家老牌媒体推出了名为“2020”的研究项目，由七名资深媒体人组成，花费一年时间跟内部员工和外部人员对谈，总结了过去《纽约时报》的转型，同时也制订了未来的发展方向。

他们证明，这个世界仍然需要原创、深度和专业的报道，并且这样的媒体在数字时代可以活的很好。

家居企业怎么转型，各自的情况不一样，能选择的道路肯定也有差别，大材研究邓超明认为，有两点是可以肯定的：

一是核心的竞争力必须要有 ，就比如《纽约时报》的内容原创能力，这是他们的根本，而我们的家居企业，无论是家具建材，还是装修公司，都必须要有自己安身立命之本。

二是在外部形势冲击下，要有尽早部署转型战略的思考与计划 ，而不是等待与抱怨，更不能抱着原来的那点优势，而沾沾自喜。