基层网点管理如何做？

亿欧网 • 5年前扫码分享

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一个快递网点负责人，有没有想过：站点爆仓，快递货损，货差的问题。

一名零食门店负责人，有没有遇到过：配送延时，服务态度差、配送商品错误的问题。

一个交付中心负责人，有没有遇到过：车辆装卸难，车辆停放不规范，车辆质损、整备时间无法满足交付标准等问题。

这篇文章给大家分享的是基层网点管理的一些心得体验，我将按照：到货（车），分货，配送，存储和客服，这几个方面做阐述。

1.到货（第一次扫描，分拣中心和网店的交接）：

每一门店到货时间点不同，快递行业一般一日配送三次，那么从配送中心发完网点的次数就是三次:早一次，中午第二次，下午第三次。遇到高峰期，如双十一期间，到货频率也许会调整到2小时/次。

那么对于整车物流行业，装卸难度非常大，收发车环节一定要考虑到多个方面：如天气、日照，道路限行等情况。

到货环节最重要的就是数量的点检和外观的检查。扫描结束以后（实际到货数量）和系统比对（应到货数量），如果数量不一致要及时上报，质损问题也是如此。

卸货：从卸货的角度来看，基层网点或者门店没有像仓库一样的月台，所以卸货需要搬上搬下，要合理安排好员工装卸货操作。

这里有几个突出问题：（1）网点都基本是临街的，不要太暴力，如果被路人用手机拍了发微博或者微信影响会很不好。（2）雨天、雪天很有可能造成货物的淋湿。有条件一定要装雨棚。（3）场地不够用，必要情况下可以在门口打地堆，但是要注意城管和偷盗问题。

2.分拣货物（站点管理员和配送员的交接）

分拣货物目的在于货物根据名址信息分配给配送员，类似仓库的入储上架的动作（货物根据系统要求分配到对应的货物号）。这里要注意关于盗窃的第一个存在点，站点接收了100件货，A配送员扫描50件，B配送员扫描30件，C配送员扫描19件。结果有一个配送员漏扫描了。如果不进行系统的比对，存在的风险就是货物被配送夹带出去，然后私自装入腰包了，这样的情况很难追查，配送员可以一口咬定我没有拿到这个货，这样就很难追责。所以配送员要进行货物的扫描，只有数据正确，所有人才能出班。

分拣最常见的区分就是名址，每一个配送员都有自己的区域。还有一种是根据业务种类，譬如时效要求高的生鲜（鲜花），价值高的3C数码产品，与钱接触的代收货款，就要根据实际情况是否要指派专门的配送员进行配送。

配送员都应有自己的操作台或者地堆区域，这样好区分货物信息。一些再投物品，或者自取货品，设立专门的区域方便其他人员一眼就能找到。

3.配送（配送环节与仓库的拣货工作类似）

配送这个环节最难管，因为不向现场管理，管理者可以监督，若事件升级可以尽早介入。这个道理就像在肯德基，如果店员态度不好，店长可以立马察觉，进行批评教育纠正。配送员在外与收件人产生争执，或者配送环节的偷懒，作为管理者很难监控，结果就变成了事后收烂摊子的活。

所以配送员要管好，其一就是要了解他们的工作内容、工作强度。譬如配送员一个小时高质量的配送最大单是多少，配送量过大，会不会有质量下降的风险。还有就是配送区域划分是否合理，有没有绕路的问题，有没有一些人区域过大，一些人区域过小。作为管理者，必须要对所管辖的区域要有清晰的认识（不是大致的认识），当管理者11点打电话问配送员在哪里的时候，你要清楚的知道他今天的效率如何，是快了还是慢了，是不是出现异常的情况。

整车配送也是同理，制定的线路不仅仅要考虑成本，还要考虑驾驶员的休息，譬如运输要三天才能到达目的地，不能催司机两天就必须要到。还有就是在途跟踪，通过TMS系统去定位，结合手机地图查看最新路况信息。假如一个板车司机把车开到了修理厂，要了解到底是运输车辆问题还是被运输车辆的问题。

4.存储

我们都希望配送站点能做到零库存，即今天到了100件，配送了100件，下班的时候站点干干净净的，开开心心回家。现实是总有很多种原因，导致家里会存在不少的货。最主要的原因是要求自取（未按时来），收货人不在家，以及地址有误（联系不上）等。还有一种是货物外包装存在破损，需要收货人确认是否需要。这些物品需要专门区域进行摆放登记，一个配送员的投递量应该是留存物品和今天新到货。对于那些无法投递的物品要及时处理，最好的办法是留存三天，然后原路径退回。相信我，那些异常的物品在站点放放就没有了（盗窃的第二个存在点）。

交付中心的车辆也是如此，一是定期的维护保养，二是配附件的管理（车钥匙，车证书等），三是车辆的清洁，还有根据用户的需求做一些服务。这个道理类似快递不能抛、砸、摔、踩。商品车在移动过程中，要控制速度，驾驶员衣着规范，指示灯开启，上下车开门闭门等动作的规范。

5.投诉

如果管理者做过投递员，就知道有些投诉真的不是配送员的问题，管理者一定要教配送员如何保护自己，避免客诉导致的考核。譬如，完整的拨打电话记录，特殊异常的批注，监控下的操作。当然还有话术的引导。譬如延误，配送错误，收件人的无理的要求等。有的时候就必须强硬，有的时候也要服软。收件人不能惯着，举例：一个收件人叫配送员在楼下等着，说马上就从外面回来了，结果配送员等了半小时收件人还不到，配送员走了，收件人就打电话投诉。遇到这样的情况，管理者就要告诉配送员正确的做法，每5分钟一个电话，15分钟以后发短信再等5分钟，如果按照这样的操作就可以进行有效的申诉。

还有一些投诉确实是配送员原因的，就要及时处理，处理的越早越好，配送员直接面对用户，用户对配送员的直观感受，会影响对这个企业的看法，很多时候的投诉其实是情绪的安抚。

爆仓（货出不去，货进不来）是一个悲伤的话题， 爆仓最主要的问题至少有三个原因：生产力不够，技术水平落后以及管理水平的有限。

1.生产力不够:有两种情况，劳动力不足或者生产场地有限。 缺少人员就会导致无人分拣无人配送。生产场地有限就是无法有足够的场地进行货物的摆放。所以要充分使用人力资源，临时工、小时工、派遣工，去从事装卸搬运环节。到了高量期量特别大，要寻找临时的场地做周转，建立一个缓冲区，适当控制节奏，避免网点的瘫痪。

2.技术水平的落后：主要是搬运装置的缺少，交通工具的短缺以及系统的BUG。 现在有一些比较大的站点都配有可伸缩可转弯的转送带，方便货物的卸货以及分拣。交通工具是配送的基础，缺电动车缺三轮车缺汽车都会影响配送的效率，还有就是系统的bug，常见的问题有掉网，死机，功能逻辑不合理（重复扫描，频繁进退）。

3.最后就是管理水平的有限：投递范围划分不合理，投递绩效分配额不合理，奖励太少，罚款太高，客服专业水平不够等等。 人员这块管理有一个问题，有一些老员工会传递负面情绪，用我们当地话说就是：撩事（挑事），这个一定要遏制，有些新员工想重点培养，莫名其妙就吓跑了，所以管理者首先要帮助新人找到归属感，然后去做很多思想工作，工作中提供帮助。针对老员工，要严厉一点，怕变成老油条。

结语：

基层是一个锻炼人的地方，靠谱的管理者都会要有基层管理的经验，有些人在基层做好了有机会就上去了，有些人在基层做不好一辈子就在基层了。基层工作好处是当你去了职能部室以后，你写的方案你制定的政策会更加接底气。如果你的政策不接地气，基层要么瞎执行，要么执行有偏差，导致制定政策的失败，如果是踏踏实实从基层爬上来的，那么你的政策下去，基层的兄弟们肯定会撑你一把，哪怕政策还有考虑不完美的地方。

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