科技猎陈春花最新分享：数字化时代生存之道——共生·协同
德鲁克说过， 动荡的时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑做事。
我们已经来到了数字化时代，我希望我们有能力用数字化的逻辑去做今天和未来的事情，而不是用工业时代的逻辑。
当互联网技术带来的冲击让大量传统企业陷入集体焦虑时，北京大学国家发展研究院BiMBA院长、王宽诚讲席教授、中国管理模式50人陈春花教授，10月20日在北京雁栖湖国际会展中心召开的“金蝶云全球用户大会”的主题分享，让与会企业家们深深地感悟到“直达客户、协同共生是企业转型成功的关键”。
下文由《中外管理》整理自陈春花题为《数字化时代生存之道——共生·协同》的现场演讲。
对于数字化到底应该怎么认识？
过去我自己不断的研究当中，发现数字化， 从本质上的特征来讲，不是变化带来的冲击，而是变化的速度带来的冲击 。所以数字化这个时代所关注的重点就跟过去我们的时代不太一样，过去我们关注的可能是资源，可能是机会，可能是企业内部的能力，甚至有可能是设备和技术，但是在数字化这个时代，关注的重点最大的变化是时间的概念变了，时间不再是从过去到未来，不是这样一个一维性的概念，其实已经转化成为了地点、速度到加速度。
这种变化会挑战我们所有人的思维方式，也会挑战整个组织的模式，以及企业的运行模式。所以当我们讨论数字化所带来的影响，我们就会说工业革命已经划分为第四次了。第四次的工业革命当中，你会发现和之前的三次工业革命有一个非常大的不同。虽然我们都称之为“机器革命”，但到了第四次的时候，我们在数字化的背景下带来的一个更大的概念就不再是一个机器的概念，其实是一个智能的概念，也就是我们讲的人机之间开始互动。前三次工业革命都是解决机器问题，到了数字化带来的第四次工业革命开始解决人机的问题，所以这就是和以往完全不一样的最根本的地方。
我们在理解数字化对产业的价值这个概念，也就是今天金蝶所做的所有尝试，其实就回到数字化对产业的影响。我用熊彼特的创新定义去解释它，我们会发现数字化最大的对产业的价值就是可以使得任何一个产业链条上的各个环节因为数字化的渗透诞生一个无限可能的新产业组合，这就是它非常特殊的地方。我们的数字化如果转到农业，原有的产业空间就会有彻底的调整，数字化转到教育的话，作为一个老师就会发现整个的教育场景、教育形式和教育效果是完全变化的。这就是数字化对产业的意义为什么今天会显得极为特殊，因为它会形成在产业链条上的任何一个环节，因为数字化的渗透和介入，新的价值空间会完全改变。
按照这样的背景，我们就会发现数字化会带来以下几个最重要的变化：
第一个变化就是所有价值活动的核心都会转向以客户为中心，不会以技术、不会以产品，而是以客户为中心，这是第一个根本性的变化。第二个变化就是所有的行业都会呈现出边界融合的特征 。
实际上我们是经历了三个很重要的变革：第一个是生产变革，我们看到福特制的出现，第二个是消费变革，其实就是丰田制的出现，今天是到了协同变革，也就是不是从生产转向消费，也不是从消费转向生产，而是消费和生产完全融合。当这二者完全融合的时候，我们就会诞生出非常多新的，我们称之为商业模式和新的可能性，所以中国有一家企业也在努力地创造一个新的组织模式，希望中国可以贡献一个海尔制。
因此在这样一个大的调整当中我们就会发现另外一个概念就会出来，人的能力开始真正崛起。人的脑袋的崛起其实就会给我们带来根本性的改变，这个改变就是企业的增长当中今天最大的焦虑到底是什么，我们就会发现三个并行的焦虑同时出现，一个是市场，一个是技术，一个是人。今天整个企业的成长、企业的发展，整体的要素已经变得更多，所以徐少春主席说金蝶新的哲学和使命就是为经营者的成长为之奋斗，这的的确确是今天我们共同努力想做的事情。
今天我们到底该怎么做？
这些变化包括数字化对产业的影响，假设按照这个逻辑去看，今天我们到底该怎么做？从我自己做研究的角度来讲，我会认为我们有很多的变化，的的确确是要做调整的。
战略要从竞争逻辑转向共生逻辑
第一个变化就是真正要在战略上调整，我们在战略上一定要从竞争逻辑转向共生逻辑，当你能够从竞争逻辑转向共生逻辑的时候就会带来更大的可能性和市场的空间，所以这是我和廖杰文老师做的三年的研究，就是数字化会对战略产生多大影响，其中最大的影响就是过去我们仅仅是满足顾客的需求，所以我们和同行之间就是一个比较优势，一定会有输赢的概念。但是当数字化带来新的产业组合的时候我们就会发现，其实我们主要的方向是创造需求，不是满足需求。所以当主要的方向是在创造需求的时候，最重要的是什么？就是你要跟你的伙伴和更多的人去合作，这样才能不断地为顾客创造新的价值。这个时候你会发现最重要的不是输和赢，而是通过共生之后产生更大的生长可能性，这就是战略底层逻辑的根本改变。
这种改变意味着什么？其实就意味着刚才我说的，整个数字化就是以顾客或者客户为中心，不再是以企业或者产品为中心。战略上我们常说的三个词叫做想做什么、能做什么、可做什么，通俗地讲战略就是讲这三个问题，想做什么、能做什么、可做什么。按照工业化时代的逻辑，想做什么就是我们的梦想和初心，能做什么就看我们的资源和能力，可做什么就看我们在产业当中选哪一环。但是当数字技术来了以后我们会发现，给了我们非常大的变化，这个变化就是以客户为中心的时候想做什么，完全可以重新定义，赋予新的意义给它就可以了，能做什么不取决于你拥有的资源和能力，取决于你跟谁连接。可做什么就看你愿不愿意去跨界，如果愿意跨界的话你就会发现，几乎很多东西都可以做。
这就是为什么今天我们看很多企业的成长和发展是我们想像不到的几何倍数的增长，原因就是已经转向了面向数字时代的战略逻辑，所以我们就会看到一家用很短时间进世界五百强的中国公司，就会看到今天进入世界市值前十的一家中国公司，我们能看到这两家公司在世界上具有这样一个真正的绩效结果，就会发现这两家企业的共性特征其实都是广泛地跟其他人连接，广泛地跟其他人做融合，所以这就是我需要大家理解的，我们一定要朝向数字化，一个非常重要的要求就是能不能真正去理解我们战略上的共生逻辑的调整。
我觉得这几年金蝶做得这么好，我也一直在旁边见证和陪同，其中所有的杂的过程也是一个不断扩大连接的过程以及共生的过程，正是因为这样才看到金蝶今天基于云的软件服务在中国市场连续第一，这是一个根本性的、朝向数字化的自己的转型。
第二个变化就是从管理的维度来看，不能只讲分，也要讲合，很多人都知道这是我最近几年不断讨论的话题。今天我们看组织的时候一定要看它是一个整体，不仅是看组织系统内部，也要看组织系统外部。我们所有经营的起点一定是从顾客端开始，不是从产品端开始，而从顾客端开始的时候，组织的边界和顾客的边界是完全融合的，我用的一句话叫做“顾客在哪里，边界在哪里”，当这个边界和顾客在一起的时候，我们就可以了解什么叫做真正的成本，其实就是一个整体价值的部分，也是一个投入、产出和价值的概念，不是一个损耗的概念。我们在讲人、组织和效率的时候，其实就和外部组合在一起，这就是我个人坚持提的一个概念，叫做组织和管理其实是一个整体论。
在这样一个概念当中我们可以看到，今天无论是人力资源还是整个组织管理，我们会发现它的边界其实一直是在做调整的，这种调整其实可以让我们看到人力资源本身的生态其实也是从超越组织边界的管理开始逐步地去向协同进化的过程展开，如果不能打开我们讲的边界，一直走到员工这一端，最后走到顾客这一端，我们是很难在今天拥有最优秀的成员，而这恰恰就是我们在谈组织管理当中从分到合的一个基本的演进过程。
打造共生型组织
接着这样一个概念，其实就提出我非常坚持的一个观点，当然也非常高兴和大会的主题呼应。我认为今天我们要做的第二件事情就是要打造一个共生型组织，这种打造共生型组织的核心是什么？就是如果我们按照今天来讲，组织单个个体是没有办法为顾客创造价值贡献的，个体是做不到的，所以我就提出必须打造一个共生的组织，然后去建立一个能够真正为顾客创造价值的高效的合作组织形态，在这样一个高效的合作组织形态当中，所有的成员要互为主体，互联共通，最后形成一个命运共同体，这种命运共同体就能够让我们创造单个组织无法创造的高效的价值、高水平的发展。这是我去年写的一本书，叫做《打造共生型组织》。
如果要去打造的话，应该怎么才能做到？至少要有四个方面给自己提出要求：
首先要有一种共生的信仰，这种共生的信仰就像刚才我在听少春主席讲他个人公众号的时候我内心非常感慨，有没有共生的信仰就取决于三件事情：你能不能够自我约束，如果不能约束自己，其实你是不能共生的。能不能综合利他，也就是可不可以帮助别人，解决你和别人的关系。能不能致力于生长，就是帮助你自己和所有人去做生长，我们拥有这样的共生信仰的时候才会打造一个共生的组织。
其次是回到顾客端，最终要回到一个确定的部分，就像刚才刘院长分享的那样，怎样寻找这种确定性？对于企业组织来讲，它的确定性就是来源于顾客，我们所有的东西都在变，只有一个东西是不变的，就是能够为顾客创造价值，这个东西不变的时候，你的确定性就会存在。
再就是借助于技术，理解技术能够帮助我们所有人集合在一起，如果没有数字技术，我们很难谈共生型组织，为什么之前工业时代我们没有办法谈这个概念，最多只能谈到供应链，今天我们为什么可以谈到共生关系，因为我们有技术的能力可以在其中打穿，我称之为技术穿透。我们拥有技术这个平台和能力的时候就可以形成共同的语境、共同的价值标准，以及共同的技术能力，这样的一个能力其实就是今天我们真正看到的。
最后就是你得帮助所有人，这是《道德经》给我的最重要的启示。一定要了解今天真正的哲学和精神，那个起点和那个价值的贡献在哪里，而《道德经》所谓的无为而治就是因为你让其他人都能有所作为，这就是无我领导。
六件协同管理要做的事
一是要重构企业边界。
二是要建立一种全新的信任关系，我称之为基于契约的信任。
三是要和别人做协同。
四是要实现组织外的协同。
五是要有一个价值协同的取向训练。
六是要有一种协同管理的行为。
德鲁克说过，动荡的时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑做事。我们已经来到了数字化时代，我希望我们有能力用数字化的逻辑去做今天和未来的事情，而不是用工业时代的逻辑。
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