【案例】Instacart: 零售业共享经济与商超O2O的范本

在零售业谈共享经济，就不能不提Instacart。这家2012年成立，为顾客提供日用杂货采买送货的公司，到2014年底已经估值近20亿美元。从公司孵化阶段到天使A、B、C轮融资，Instacart吸引到的都是第一流的投资机构，融资总额达到2.75亿美元。这充分说明了资本市场对于这家企业商业模式和未来前景的信心。而 Instacart 的实际增长业绩，也为这份信心做了背书：2012年，Instacart销售额为100万美元，2013年就达到1000万美元，2014年则实现了1亿美元。这种年均1000%的涨幅，也从另一个角度说明，Instacart基于共享经济的商业模式，得到了越来越多消费者的接受和认可。

不拥有人力的“超市搬运工”

       Instacart的商业模式与Uber异曲同工，具有典型的 共享经济 特征：利用社会化的人力资源，与独立的采购员签约，与大型超市等实体店合作。顾客在手机上下单后，Instacart将订单派给顾客附近的签约采购员，后者前往超市采购商品，然后送货上门，Instacart向顾客收取配送费用。

       Instacart采用轻资产的模式，这一点与租车行业的Uber非常相似。它没有仓库、没有配送中心，没有车队。与其签约的独立采购员，很多都是超市员工或者快递公司快递员，他们带着自己的智能手机和汽车加盟Instacart，按时计薪，而所采购的商品来自于附近的商超。也就是说，Instacart既不拥有人力资源，也不拥有商品资源，它所有的就是一个交易平台，顾客在移动端APP或者PC端网站下单，通过社会化资源的汇聚和重新分配，满足顾客不出门采购日杂商品的需求，同时提高了社会效率。

       Instacart的收入来源，一是向顾客收取运费，根据顾客所要求送货时间的不同而采用不同的费率，最快可以一小时送达，费用为5.99美元（订单金额≥35美元）或9.99美元（订单金额＜35美元）。两小时送达或规定时间内递送的费用分别为3.99美元（订单金额≥35美元）或者7.99美元（订单金额＜35美元）。此外Instacart也设置了与选择类似亚马逊Prime相似的会员福利：一次性支付年费99美元，在一年内享受符合条件的订单免运费的优惠。另一个盈利方式则是提高商品定价：Instacart有些商品的定价高于商超，涨价幅度可达15%甚至更高。

       Instacart从加州旧金山起步，现在已经进入到了洛杉矶、纽约、华盛顿、费城、波士顿、芝加哥、西雅图等美国的十几个主要城市，并且还在进一步扩张。其交易平台最初只有iOS版本，后来又开发出安卓版本和PC端网站，实现了线上各个渠道的全覆盖。与其合作的实体店包括全食（Whole Foods）、好事多（Costco）、Safeway、克罗格（Kroger）等大型连锁超市以及Rainbow Grocery 、Dominick’s等地区性商超，如今SKU已经超过30万种。顾客可以指定在自己区域内任何一家合作超市购物，也可以在一张订单里包含不同超市的商品。

       所有共享经济模式的企业，为了吸引顾客，砸钱补贴是必不可少的。Instacart也是如此，它为顾客提供首单免运费以及其他各种形式的优惠补贴。另外一方面，为了留住那些兼职的采购员，最初不收小费的Instacart，也在平台中为顾客提供了支付小费的选项，顾客可以在结账时从Instacart账户中支付，也可以选择现金直接支付给采购员。与Uber一样，Instacart还设立了“高峰提价”的政策，鼓励采购员在高峰时期多接单。此外，商品溢价的利润也有一部分用来支付采购员的工资。

       对于基于共享经济模式的公司来说，其模型和算法往往是成败的关键。具体到Instacart，一小时或者两小时送货，这种履行订单的时效性对任何企业来说都是一个大挑战。Instacart的创始人兼CEO Apoorva Mehta是亚马逊供应链工程师出身，曾经参与亚马逊物流系统建设，从而能够设计开发合理而有效的物流配送体系。为了提高配送时效，Instacart让采购员守在合作商超门外，顾客下订单之后，系统会将订单分发到具体的采购员那里，告诉他们去哪家商超采购，商品位于哪个通道中的哪个货架上。采购员收到订单就能够直接进店采购，这无疑大幅缩短了采购时间。每个采购员同时在一家商超内同时采购几份订单的商品，一次购买的商品可多达六七十件。如果一位顾客从几家不同的商超订购商品的话，Instacart会让不同的采购员分别前往这几家商超，让他们在购物后会合再分单，把顾客的商品合在一起送货上门。通过不断的摸索与改进，Instacart逐渐掌握了不同城市在各个时间段内的模式和需求，将供给和需求进行最优的匹配，调动采购员的积极性，实现效率和利益的最大化。

       目前Instacart的商品主要集中于食品、杂货类，其CEO Mehta表示：计划将其业务拓展到日用杂货以外的其他领域中去，并且在将来也有可能进入除了大城市之外的乡村地区。不过，在地广人稀的美国乡村，这一套共享经济的玩法是否还适用，仍然是个疑问。

        Instacart中国版的似与非

       Instacart的迅速成长，也吸引了大洋彼岸的中国创业者的目光。近两年、特别是2014年以来，“类Instacart”在中国如雨后春笋般出现，各种超市代买APP，以“一小时送达”为主要买点扎堆超市门外和小区门口，使用各种烧钱的方式吸引用户下载安装，而且几乎无一例外地得到了惊人数字的投资。这其中，有的采用自有物流队伍，如社区001、Dmall多点；有的依靠合作便利店来负责配送，如爱鲜蜂；有的是与Instacart相同的纯兼职队伍，如即买送。就连京东也来凑热闹，其京东到家服务也是采用众包物流，从附近实体店采购商品，然后给顾客送到家里。

       这些超市代买服务能否成为中国的Instacart，至少会受到以下几个因素的影响：

       第一，顾客购买习惯和消费行为的差异。美国城市中的大型超市往往位于市郊，消费者习惯于开车前往购物，一次性购买一周左右的食品和日用品。从采购成本而言，付给Instacart几美元的运费，并没有显著提升顾客的总体支出，还实现了便利性和时间的节省。中国与美国不同，超市往往位于城市人流密集地区，消费者自行前往实体店购物的方便程度更高、成本更低，再加上收入水平的影响，消费者为超市代买而支付运费的意愿显著低于美国。因此，这些超市代买公司需要寻找到更可靠的盈利来源。

       而商品品类的选择更是成败的基础。本土的初创公司快书包2010年成立伊始就定位于一小时送达，比Instacart还要早，但是却把品类定为图书这样一个既非刚需、对时效要求也不高、利润还非常微薄的单一品类。结果在烧完融来的资金后无以为继，终于在今年初寻求出售。而新创立的这些超市代买服务，都仿效Instacart将品类定为食品杂货与生鲜，就是为了迎合刚性需求，规避快书包遇到的窘境。特别是那些偶发性需求，比如突然想要的零食、临时起意的啤酒，对于一小时送达服务的需求就更为强烈。

       第二，采购配送团队质量与成本的取舍。如即买送完全采用Instacart的轻资产模式，自己不拥有配送团队而全部采用兼职，在成本和运营灵活性方面具有显著的优势，但对于服务质量则不容易把控，即使有评价制度也对兼职采购员形成不了有效的制约。而多点采取自建物流团队的形式，对于自己的全职员工进行服务质量的监督和把控相对容易，但即使没有订单也要支付的人力成本必然会给运营带来负担。怎样在成本与质量之间进行取舍和平衡，是这类超市代买服务需要权衡的问题。

       第三，与实体商超的合作关系。超市代买服务必须要依托于附近的实体商超，理论上，这种合作对于商超来讲是有好处的，可以帮助它们拓展销售渠道、提升销量，但在实际运营中，需要将后台系统与代买服务商对接，引起一些实体零售商对于数据泄露和引发未来竞争的担心。就连Instacart在美国也引起了某些实体 零售 商的抵制，禁止其采购员进入店内。尤其是对那些拥有一部分自营品类的服务商来说，怎样能让实体零售商相信双方现在不会、将来也不会存在竞争关系，也是一个难题。

        对电商的挑战与实体店的机会

       应该说，Instacart及其追随者们的存在，对于亚马逊、1号店这样的纯电商企业构成最大的挑战。当顾客的需求是送货上门，他不会在意商品来源是电商还是实体店。但亚马逊由于其自营的商业模式、自建仓储和物流的体系，决定了它的供应链效率难以支持将送货时间缩短到几小时的量级。而Instacart们基于对社会资源的共享和对实体店现成商品和供应链的利用，得以实现效率的提升和优化。

       对于实体店来说，与共享经济模式的合作，将是实现“互联网+实体零售业”的捷径，比自营电商要低成本高效率得多，也是对自身多年建设和积累的商品和供应链系统的更充分利用。可以说，这是实体零售企业借助新技术与纯电商竞争的难得机会。事实上，当开放、共享成为社会的主流认知，零售企业如果还秉承封闭、独占的理念，错失掉的有可能是竞争大格局中的一席之地。