九轩资本刘亿舟：SaaS企业要以咨询顾问的思维帮助“客户成功”

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我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

【编者按】看待一个SaaS企业是否真正地渗透进了行业，不能简单看其铺出去多少家门店（客户），而应该看其活跃客户数的比例有多高。很多SaaS企业不知道是因为产品和平台的惯性思维，还是无暇顾及，对于产品铺下去之后客户有没有用、用得好不好没有予以太多的关注。事实上，即便SaaS提供是通用的标准化产品，SaaS平台企业也应当考虑建立完善的售前、售中、售后服务体系，帮助“客户成功”。

本文分析了SaaS服务模式与系统集成商服务模式的差异，并提出了SaaS软件落地的几个关键成功因素，提出应以咨询顾问的思维帮助“客户成功”。作者为九轩资本合伙人刘亿舟。

▋ SaaS服务模式与传统系统集成商服务模式的差异

SaaS服务模式相对于传统的系统集成商所采取的“以客户为中心”的定制化开发模式可以说具有很多的优点，尤其是针对中小企业，其产品简单易用、部署实施简单、用户免维护、总体拥有成本（TCO）低等特点极大地降低了大量的中小企业实现基本业务信息化的门槛，从软件服务提供方的角度讲，也使得原有的不可大规模扩张的“项目式”业务经营模式进化到“产品化、平台化”的业务模式。

可以说，SaaS产品本质上是针对客户需求“求同存异”的结果，其产品功能及实施过程都不可能做到传统系统集成商模式下贴身定制的效果。在《九轩资本刘亿舟：产业互联网的愿景是企业数字化生存，而SaaS是基础设施》一文中，刘亿舟曾指出“不能像咨询顾问一样思考： 数据字典未能匹配企业管理需求”是SaaS软件在落地实施过程中可能面临的重大风险 。

因为任何完美的SaaS产品都不可能完全适配不同企业的在不同场景下的业务流程的具体需求，除非行业本身的标准化程度足够高，且SaaS产品已经穷尽了各种细节的管理需求及字段设置，否则，SaaS软件在初始化实施阶段一定离不开针对客户业务需求的梳理及相关数据字典的设计，有时候甚至设计不同的流程控制环节的设计，如果产品本身不能解决这些问题，那么这些问题就给客户的使用效果留下了隐患。而围绕客户需求去提供相应的咨询顾问和设计实施服务恰恰是所有SaaS企业的短板，甚至缺乏这方面的思维。

▋ 帮助“客户成功”应该确立为SaaS企业的核心业务目标

在资本的助推下，很多SaaS企业号称铺了几万家店，但客户是否真实活跃在用却是个问题。那么如何定义SaaS在客户场景落地下的“客户成功”呢？个人认为可以从以下几个方面来看：

（1）SaaS软件成为员工愿意使用并依赖的工作平台，而不是流于形式地被迫使用！

（2）成为管理者管理团队绩效和优化改进团队绩效的有力抓手；

（3）解决了传统手工模式下难以解决的问题，实现了预期效益。

▋ SaaS软件落地成功的关键之道

在现实中，很多SaaS软件虽然铺下去了，但没有有效地跑起来，原因当然有很多，其中一个最常见的原因是员工觉得“软件太烂了，不够智能，不好用”，而缺乏信息化经验的领导又无法武断地“强奸”团队的想法，怎么办呢？最后不了了之，废弃不用。

那么如何保障SaaS软件落地取得预期效果呢？以下几个方面是其关键成功因素：

（1）初始化阶段对客户需求进行充分访谈，并体现在SaaS软件的初始化设置中，这个往往是SaaS企业最鞭长莫及的，所以我曾建议多个SaaS软件企业将其客户服务部门改为“客户成功部”，充实具有咨询顾问经验的人，切实以帮助客户成功为使命，而不是简单的远程技术支持；

（2）老板的观念是关键，执行力=领导力*被管理能力。如果领导意志不坚定，有可能半途而废；在《产业互联网的愿景是企业数字化生存，而SaaS是基础设施》一文中提到，无论多完美的SaaS产品，就其最终使用效果而言，只有40%取决于产品自身，40%取决于老板，20%取决于员工。而用户企业通常不会认为他的老板有什么问题，他们总会认为你的产品没有价值黏性；

（3）强化流程文化和执行意识：其实所谓工具不好用是个伪命题，对于SaaS产品来说，越用就越有用，越不用就越没用，这一点也需要老板提供压力来源；

（4）再好的软件产品，都离不开配套规则和持续的督导和培训。因此，应该针对系统的使用建立明确的规则，并定期进行培训和督导。

（5）设置并培养一名合格的系统管理员，负责监督系统的执行，并随时解决使用过程中碰到的问题，并学会运用“戴明质量环（PDCA）”的理念，定期对系统的使用进行优化改进。

在传统系统集成商及ERP领域，其实有非常多优秀的信息化咨询顾问。SaaS企业应当多采用这样的人才充实自己的技术支持部门，并改组为“客户成功部”，建立完善的客户请求响应机制及事件请求闭环跟踪机制。

▋ “亿舟语录”：信息化咨询顾问的洗脑宝典

对于SaaS企业来说，如何培养SaaS产品团队及服务团队具有专业的咨询顾问思维是一件很有挑战的事情。曾主编和翻译出版国内最早三本IT服务管理专著的刘亿舟先生曾于2010年12月13日至10月29日在微博上连载了159条“语录体”的信息化经验体会分享，并冠以“亿舟语录”对外公开分享，曾受到IT服务界人士广泛关注。

本文摘取一部分内容（完整版网络可搜）供SaaS从业者参考，希望从中能够获取有益的成分，从而真正帮助SaaS客户成功。这些“经典语录”对于强化技术支持人员的业务视角、流程意识、咨询方法论等方面具有普及性效果，其中有些精炼的段子也可以作为企业流程和规则意识宣贯的素材（值得说明的是，下面总结的这些段子最早是针对IT管理场景的，但相关的理念对于业务信息化场景依然适用，仅供参考）。

● 1：信息化在给我们带来巨大的生产力提升的同时，也把我们引入到一个“唯技术论”的误区，即凡是遇到问题，首先想到的是如何从技术上加以解决。IT服务管理的引入，开始逐步革新了大家的意识，将让我们认识到，搞好IT，不仅仅是从技术着手，而是需要同时从管理着手。管理也是第一生产力！

● 2：信息化的本质是通过技术手段弱化或者消除信息不对称问题，信息化的结果则是实现了线下的工作线上化，信息传递容易化、信息共享便捷化、隐性的信息显性化。

● 3：就IT服务管理的信息化而言，很多情况下，半自动化半手工化的解决方案也许比所谓的全自动化的解决方案更容易推行起来，也更容易见效。

● 4：就IT服务管理而言，过分地追求信息化，意味着从心态上放弃从管理和配套规则上解决问题，这是很危险的。一味地寻求技术的解决方案，会让IT管理者走进技术的死胡同。当然从长远来看，能够通过技术解决的，应该尽量减少人工干预。技术上一小步，管理上一大步嘛。

● 5：听说有这么个故事：有家肥皂厂经常发现有些包装好的肥皂是空盒子，于是就组织研发力量对自动包装生产线进行改进，试图通过技术手段解决这一问题。技术攻关小组尝试着从盒子的重量等多方面进行了各种尝试，花费了不少经费却以失败告终。而新来的车间主任在自动包装线边上架起一座落地电风扇，就轻易将那些空盒子吹跑了。这个故事不知是真是假，但却很值得我们所有IT人员深入思考。

● 6：信息化的寓言：话说小张和小李小两口最近买了个大房子，他们都是搞软件开发的，也都很喜欢看书。小张（丈夫）提议开发一个小程序（图书配置管理数据库）将所有的图书管理起来。小李表示赞同，于是夫妇两决定采用国家图书馆的图书分类方法，将所有的图书分成38大类，1236小类，并且按照该分类配置好了图书管理系统，也买了很多书柜，贴了很多标签。三年过去了，你觉得会发生什么情况？启示：技术上能做到的，我们就一定要做到吗？

● 7：不考虑成本而一味地追求高技术解决方案，只能说明你是一位技术爱好者和技术发烧友，而不能说明你是一位合格的信息化的管理者。

● 8：中国有很多技术管理者，但还远没有形成成熟的IT职业经理人群体。对技术和管理的深入理解和均衡驾驭是IT职业经理人走向成熟的体现。

● 9：对于IT管理者来说，管理和技术是他们看待问题的两个维度。在他们看来，技术是一项相对严谨而又简单的事情，而管理则是一项相对开放且复杂的事情。因此，他们普遍认为，技术问题容易使得上劲，而管理问题很多时候使不上劲。对于中国的IT职业经理人阶层而言，管理是一门必修课。

● 10：乙方销售人员跟甲方领导谈的服务范围是A，合同里要求写明的是B，乙方IT服务项目人员以为是C，而甲方IT用户要求的D，其实最后真正付费的服务范围是E，这就是中国IT服务外包市场的“韩乔生定律”。

● 11：中国IT服务外包市场“韩乔生定律”现象背后折射的是，中国IT服务市场契约精神的缺失以及甲方客户对SLA的不信任，解决这一问题的根本在于乙方要建立完善的服务体系，实现“可预期、可承诺”的IT服务，而不是事前拍胸脯，事后拍脑袋，实在搞不定就拍屁股。

● 12：IT服务外包商在甲方客户处试图实施规范的服务流程时，碰到的最无奈的回答是：你们别给我整这么多花里胡哨的，把服务做好就行了。殊不知，对于服务型团队来说，拍胸脯并不能保证服务的结果。可见，对于IT服务外包商来说，首先要做的是把自己打造成“音乐家”，其次是要把客户培养成“知音”，如此才能“琴瑟和谐”。

● 13：作为组织内部的IT部门，应当将业务部门视为我们的客户，客户就是我们的上帝，但我们需要学会为上帝立法！针对IT服务管理所制定的各种政策、规范和流程就是IT部门所订立的法律。

● 14：管理可以分为三种境界：“术”、“略”、“道”。“术”是操作层面的，“略”是方法论层面的，而“道”则是思想理念层面的。

● 15：对于所有的技术专家来说，如何才能成功地转型为一位胜任的管理者呢？我的建议是，技术型管理者除了需要积累“术”方面的经验和功底之外，还应该多吸取一些“略”（方法论）方面的知识素养，在运用“略”的过程中实现“道”（理念和智慧）的修炼。

● 16：如果说“术”是剑法，那么“略”就是心法，“道”则是“内功”。一位成功的IT管理者，应当加强IT管理理论方面的修养，并结合自身的经验去推动实践的运用，并在此基础上修炼“道”。

● 17：在进行管理体系设计时，我们必须基于以下对“人性”的假设：自私、惰性、惯性、忘性、易疲劳、情绪化。简单来说，在进行制度和流程设计之前，我们要假设人是不可被相信的，而在制度和流程执行阶段，我们又要假设人是可以被信任的，要通过培训、沟通等方式充分激发人的主观能动性。这是辨证的统一。

● 18：对于所有的管理者来说，都会面临两类因素：一类是可管理、可量化、可控制的因素；另一类是不可管理、不可量化、不可控制、不值得量化控制的因素。对于前者，管理者应该尽可能采用制度化的管理手段，而对于后者需要通过建立组织文化来加以调节。组织文化是制度化管理不可缺少的补充。

● 19：制度产生的是一种外驱力，具有立竿见影的效果，但制度必然会有照不到的暗角，从而导致“上有政策、下有对策”；文化是一种内驱力，一旦形成，具有很好的持久性和渗透性。对于IT服务组织而言，进行服务和流程文化建设是不可或缺的。

● 20：对于所有的管理者来说，进行组织文化的建设绝不是一种盲目的“赶时髦、随大流”的行为，组织文化的建设是对制度建设的有效补充。通过组织文化的建设来弥补制度建设“鞭长莫及”的地方，不仅能够降低管理成本，而且能起到更好的效果。

● 21：我认为西方式的管理科学遵循两个基本逻辑：第一，“好记性不如烂笔头”。西方式管理强调文档、计划、记录的重要性，他们认为，“按照我所写的（计划、制度）去做、按照你做的去写（记录）”是达到“可管理”状态的前提。第二，“用多拍几次脑袋代替拍一次脑袋”，尽可能精细化。

● 22：一般来说，我们追求精细化管理，但在某个局部或者某个时间点上，我们未必需要追求绝对的精确化的管理，因为管理本身也是有成本的，不能把管理精细化的理念教条化。

● 23：技术型人才通常具有以下特点：1、具有强烈的技术情结；2、追求完美而无法忍受不确定性；3、过分关注小概率事件而不能从整体上考虑问题。当你和技术型人员讨论管理问题而无法达成一致时，给他们不断地灌输“以偏差代替无序”的思想。

● 24：做管理和做技术本质上是不一样的，技术需要追求精确化，而管理只需要追求精细化。对于技术型人才向管理者转型时，通常不可避免会经历一段“思维冲突”的痛苦期和“自我洗脑”的思维转换期。

● 25：从技术专家向管理者转型的五项基本修炼：1、领悟“以偏差代替无序”的管理智慧；2、“结构化思维、形象化表达”的文档能力；3、从证明自身的“多能”到证明自己的“无能”；4、从自身的完美执行到容忍下属的不完美执行；5、从管物到管人的转变：以人为本。

● 26：对于技术专家来说，一定要找到一个“万无一失”的解决方案才算是可行，而对于咨询顾问来说，一个好的管理方案也许只能解决95%的问题，另外5%只能留给“上帝”（或时间）去解决，这也是“以偏差代替无序”的管理智慧的运用。

● 27：IT服务的无形性、不可封装性以及客户交互性决定了要提高服务质量，必须要建立良好的流程体系，而不能单纯地依靠对服务结果质量的定义，即必须通过提高过程质量来保证结果质量。

● 28： “刘氏新木桶原理”：一个木桶所能装的水不仅仅取决于最短的那块板，更重要的是取决于板和板之间的缝隙。

● 29：新木桶原理对于IT服务管理的启示在于，仅仅关注IT服务人员个人的技术水平是不够的，如何确保IT服务团队之间无缝沟通和协作是非常关键的。从这个意义上来说，流程的价值在于有效地弥补了团队成员之间的“缝隙”。

● 30：一群一流的工程师到了二流的企业，只能做出二流的服务，而一群二流的工程师到了一流的企业，却能做出一流的服务。一流的企业一定是建立了有效的管理体系来实现1+1＞2的效果。

● 31：逆行超车是为了节省自己的时间，车流量小的时候通常是可以的，一旦车流量大，就会造成堵车，这样不仅不能节省自己的时间，还会浪费所有人的时间。不遵守既定的流程，也是这个道理。

● 32：关于服务型团队协作的启示：团队协作需要规则；团队协作需要遵守规则；大规模、复杂的服务型项目更需要团队拥有并遵守共同的规则。

● 33：流程推动者们最感到无奈的是：流程执行者以其“不主动、不拒绝、不负责”的消极态度勉强应付着执行了流程，结果是可想而知的。而流程的执行者往往用这种“坏”的结果来向流程经理们“示威”：“我说在这里流程管理行不通吧？”。

● 34：流程执行的质量会影响流程管理的效果，而流程管理的效果会强烈地影响整个团队对流程的认同，而流程执行的质量本身又取决于团队成员对流程的认同。于是，流程的推行往往会陷入“鸡生蛋、蛋生鸡”的悖论。因此，高层领导的支持是推行流程管理最强有力的支撑。

● 35：在管理实践中，很多管理者往往习惯于采用以结果为导向的管理方式，而忽视流程规范。他们通常认为，采用流程化的管理方式把本来很简单的事情搞复杂了。事实上，对于管理方式的选择，并不能依赖于管理者自身的认识及好恶，而应当取决于管理对象本身的特征。

● 36：如果管理对象满足以下四个条件，我们必须加强流程管理：1、无法直接通过结果约束到行为；2、从结果进行考核效果不佳或者结果测量（或测评）的成本太高；3、过程比较复杂、需要团队协作，且无法准确而方便地分解；4、可接受风险水平较低。反之，则可以采用结果导向的管理方式。

● 37：关于流程的另类定义：流程是团队的游戏规则；流程是一堆人做事的协作机制；流程是一种预先设定的默契；流程是一种信息沟通机制；流程是一种执行力保障机制。

● 38：流程管理的本质就是：用过程管理结果，用流程驱动人。这应当成为流程管理者的信仰，并尽可能成为整个团队的信仰！

● 39：很多人的潜意识中通常会默认一点，那就是流程重组后一定可以提高效率。而很多IT管理者在软件项目初期为了减少阻力，也会做出类似的暗示或者许诺。而在新的流程推行之后很多人感觉“把简单的事情搞复杂了”，通常他们又会以新的流程导致效率下降而拒绝执行。事实上这是一个很大的误区！

● 40：流程管理的目标是多元的，这些目标包括：效率、成本、质量、风险、合规性、客户体验等。也就是说，效率并不是流程管理追求的唯一目标。而当流程的执行者单纯从效率或局部的视角来看时，流程必然是有缺陷的。因此，不能因为流程降低了效率就认为流程是不好的，就可以拒绝执行。

● 41：即便是“绝对好的”流程从局部来看也未必一定可以提高效率，这取决于在这个局部的点上流程管理需要实现的首要目标是什么。因此，在推行IT系统项目时，有效管理各方在“效率”方面的期望是非常关键的。

● 42：流程管理的要义在于：“不惜牺牲效率来保证质量、风险、合规等要求”、“不惜牺牲局部的灵活性来保证整体的统一性”、“不惜牺牲个人的效率来保证团队的效率”、“不惜牺牲当前的效率来保证长远的效率”。

● 43：流程就是例行公事，“不怕一万，只怕万一”。因此，对于关键的操作，遵循既定的流程就是要牺牲9999次的效率来杜绝最后1次可能带来的风险。IT运维工程师们如果有这个认识，流程管理推行的难度将降低很多。

● 44： 流程建设的关键在于要在组织内培育流程文化。 流程文化的核心在于，组织所有成员都能认可并不折不扣地执行既定的流程，而不是在自以为流程不合理的地方“自作聪明”地绕着流程走。

● 45：推动流程文化形成的关键在于四点：1、高层认可并亲自推动；2、宣贯、宣贯、再宣贯！3、将流程执行情况与绩效考核挂钩；4、绝不姑息所谓的“善意”的流程违规者，并惩罚恶意的违规者。

● 46：不同的岗位关注的焦点肯定是不一样的，因此流程管理得以有效推行的基础在于流程设计时需要充分考虑多方面的诉求，并在流程设计阶段尽可能让所有关键利益相关者参与讨论并相互“吵架”，事先达成妥协和一致。

● 47：很多人都存在这样的“人格分裂”：开车的时候讨厌别人乱穿马路，而不开车的时候又随意乱穿马路。在整个团队缺少超脱的认同感和公共理性的情况下，流程机制很难推行下去。用局部利益代替公共理性的结果就是：大家不愿意为了整体利益最大化而做出妥协，从而最终导致“囚徒的困境”。

● 48：执行力= 领导力（目标明确+质量要求+资源保障+执行力机制+组织文化）*被领导力（学会管理领导+理解认同+合作精神+必备技能）。一句话， 执行力不完全取决于被领导力，同时也取决于领导力。 当我们要求下属的执行力时，先自检自身的领导力。

● 49： 流程设计 时需要遵守的八项基本原则：可定义、可复制、可理解、可执行、可计量、可改进、可追溯、可审计。

● 50：在流程建设中下定义是一件看上去简单实则挺难的事情，定义不清则执行时会产生很多分歧。我推荐用用以下组合性的“下定义”的方法：1、描述法：通过一段话概括性地对所要界定的“对象”进行描述性说明；2、列举法：采用穷举的方式进行举例，列举法又可以分为正向列举法和反向列举法。

● 51： 绩效考核 的基础是数据，而数据又可以分为结果测量数据和过程统计数据，如果是一项绩效考核不能完全通过结果测量数据实现，那么就需要进行过程数据的采集。过程统计数据的采集，关键在于流程的设计，而流程设计的关键又在于表单的设计。表单设计直接决定了可获得的过程统计数据。

● 52： 表单的设计 需要遵循以下原则：1、标准化原则（尽可能做选择题，实在不行，也应当给出填写规范和模板）；2、从管理需求出发原则（每一个字段都对应着管理需求）；3、成本效益原则；4、可归责原则；5、可执行原则。

● 53：IT管理实施过程中会涉及各种分类，我总结的分类的基本原则是：1、从管理需求出发；2、完备性原则；3、互斥性原则；4、颗粒度适中原则；5、分层原则。

● 54：在项目实践中，我们经常被迫跟着用户（User）的“要求”而不是客户（Customer）的“需求”在交付项目（产品或服务）。控制项目的风险，关键在于区分谁是客户、谁是用户。遵照“客户”的需求、而不是听从“用户”的要求是项目经理需要掌握的第一要领。

● 55：什么叫解决方案？理论界和实践领域都没有确切的定义，就IT服务管理软件实施而言，我的理解是： 解决方案= 软件平台+实施方案+配套的管理规则+培训与推广方案。

● 56：科学有效的IT系统实施过程必须至少包括以下六个环节：理念导入、现状评估、流程设计、工具实施、上线推广、持续改进。

● 57：职能（Function）是流程（Process）有效运行的重要保证基础，它为流程的流转提供必要的支持。区分流程和职能有一个非常便捷的方式，即职能通常可以在组织架构内找到对应的岗位或部门，而流程通常需要跨团队或者跨部门运作。

● 58：IT流程成功实施需要抓住7个关键点：1、表单设计（决定能获取的信息）；2、角色定义与映射（决定流程的执行力）；3、判据规则（分类的判断依据）；4、输入定义（触发条件及规格要求）；5、输出定义（KPI指标及规格要求）；6、工具实施（标准化、模板化、电子化）；7、培训与推广。

● 59： 表单是支撑流程有效运转起来的前提。 表单设计的基本原则是：“能做选择题，就不要做填空题；能做填空题就不要做论述题；实在万不得已必须做论述题时，也应当定义论述题答案的模版和答题规范”。这样可以确保表单记录的标准化，并可增强表单的可统计性以及执行力。

● 60： 就IT系统管理而言，过分地依赖工具软件不仅成本高昂，而且还会导致用户期望很高。 而当工具无法真正做到全集成、全自动化时，“工具不好用”反而成了执行力差的最有力的借口。

● 61：经验表明， 培训不足是导致用户IT系统未能有效用起来的主要原因，而工具不好用则是用户采用的最常见的理由。 虽然培训本身很容易陷入“听起来激动，想起来感动，做起来一动也不动”的尴尬局面，但加强培训仍是疏通意识、强化执行力的必经之路。

● 62：基于组织的使命（Mission）和愿景（Vision），进一步确立组织的战略目标（Goal），然后分解为一系列的可执行目标（Objective），进一步需要分析每个Objective得以实现的关键成功因素（CSF），然后通过关键绩效指标（KPI）来检测CSF在执行过程中是否朝着有利于目标实现的方向发展。

● 63： KGI和KPI是用来测量不同对象的指标。 KGI用于测量Goal的实现情况，而KPI则用于测量Objective的实现情况。KGI是从最终结果质量的角度进行测量，而KPI则是从执行过程质量的角度进行测量。一个KGI的实现可能需要若干个KPI来保障。

● 64：在实践中，很多流程实践者在设计KPI时，往往容易犯两种错误：1、误将KGI当作KPI，从而没能真正起到控制具体执行过程的作用；2、因为过于追求量化而导致KPI设置跑偏，从而无法真正体现关键成功因素的执行情况。结论： KPI的设计应该围绕目标实现的关键成功因素来展开。

● 65： KPI设计的八项基本原则 ：1、全面性原则；2、成本效益原则；3、分层考核原则；4、重要性原则；5、可测量原则；6、针对性原则；7、责任可归属原则；8、过程考核与结果考核相结合原则。

● 66：我个人认为，所有的标准都可以归为两类： 管理标准和技术标准 。管理标准主要侧重于过程的规范性，而技术标准则定义了相关的技术参数。一般来说，管理标准对应着过程质量，而技术标准对应着结果质量。

● 67： 将管理标准看作技术标准进行实施，必然会感觉处处碰壁而困在其中。 实施管理标准，需要带着系统观念来看待体系的力量，需要在“以偏差代替无序”的基础上实施，在“持续改进”中缩小和消灭“偏差”。

● 68： 职能式、流程式和项目式是常见的三种组织方式。 职能式是所有组织的基本形态，它体现的是组织内部的横向专业分工；流程式和项目式都是叠加在职能式之上的虚拟组织方式。通常来说，开发更适合于采用项目式，而运维则更适合于采用流程式。前者主要采用项目管理，后者主要采用流程管理。

● 69： 项目管理中可以嵌套流程，而流程运行过程中也可以触发项目。 但总体上来说，项目管理适合于对“从无到有”的建设型任务（盖楼）的管理，而流程管理适合于对处在稳定运营状态的重复性操作（物业管理）的管理。总体上来说，项目管理和流程管理分别适合于不同的场景。

● 70： 与制造业相比，服务业标准化难度更高，在整个社会服务工程化程度不高的情况下，越＂聪明＂的群体越无法支撑服务产业化大规模交付。 服务的无形性、同步性、不可封装性决定了要实现服务产业化、规模化发展必须建立严谨的体系，这正是中国服务业所缺乏的，至少在lT服务业是如此！

● 71： 服务业对人的依赖程度高，无法通过自动化流水线固化。服务产业化更需要的是体系的智慧而非个体的智慧。 带着做工业品的心态去做艺术品而非相反，才是服务产业化的致胜之道！西方的规则意识、科学管理传统是几百年工业化孕育的结果，在这方面中国服务业还需要积累和学习很多！

● 72：对于 咨询顾问 来说，“见招拆招”的能力很重要。咨询顾问每次面对的客户环境和需求都是不一样的，优秀的咨询顾问应该能够根据客户的管理需求、组织架构、用户成熟度、战略意图等要素进行综合分析而提出合理的解决方案，而不是基于历史项目文档进行修改或编辑。

● 73： 咨询顾问 如何才能练就“见招拆招”的能力呢？我认为，见招拆招的能力=扎实的专业及管理知识+结构化分析思维能力+问题解决能力+强大的沟通能力+行业背景及经验积累。

● 74：很多 IT工程师 认为，我的性格不适合于做管理，我也不想当管理者。这没有问题，总要有人实实在在干活吧。但是请别忘了：你可以一辈子不当管理者、不具备管理能力，但千万别缺乏被管理能力！被管理能力中最重要的一条就是，站在管理者的角度换位思考，从大局出发学会妥协。

● 75：对于 管理者 来说，非常重要一点的是：“有勇气去接受你不能改变的，有能力去改变你能够改变的，有智慧去判别这二者。”管理者的价值在于变革和改进，当你在解决问题时，需要秉持以上的信条，而不能陷入问题本身，只顾着抱怨，这样对于推动问题的解决毫无意义。理清思路，不要纠结！

● 76：关于 流程梳理 总结了一个说法：“流程跟着事走、角色跟着流程走、岗位跟着角色走、考核跟着岗位走”。解读：首先要对具体的业务进行分析和归类，识别出“事”然后定义相应的流程；定义什么角色是根据流程运作的需要来确定的；将角色分配给具体的岗位；根据岗位承担的角色定义考核指标。

结语

对于SaaS企业来说，要有做慢公司的心态，要踏踏实实帮助客户从传统的业务流程切换到系统流程上来，让客户用上系统、爱上系统、离不开系统，这才算是真正地完成了“价值插桩”。这就要求SaaS系统放下高高在上做平台、做产品的姿态，需要真正地陪伴客户，帮助客户将业务需求糅合进系统。因此，SaaS企业需要有咨询顾问的思维，并辅之以系统的实施方法论帮助客户成功落地。

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