车企要大胆尝试无人驾驶的“突破性创新”

最近，中兴的危机引发了关于芯片行业的大讨论。有一种观点是，中国企业似乎太沉溺于商业模式的竞争，如共享单车，但在核心的基础技术上面则缺乏建树。与此相映的是，正当滴滴与美团在为网约车大打补贴之战时，Waymo正在进行 无人驾驶 出租车的最后冲刺。在无人驾驶这一崭新赛道上，中国企业是否在眼睁睁地走向落后？

无人驾驶并非遥不可及

从Google拆分出的 自动驾驶 公司Waymo正在无人驾驶出租车的方向上突飞猛进。2017年11月，Waymo宣称，其在凤凰城的无人车已经不再需要安全驾驶员了，意味着离彻底的无人驾驶又进了一大步。

2018年2月，科技巨头Google在发布其财报的同时，透露将在2018年商业化其无人驾驶出租车业务。从2009年开始，Waymo已经累计路测500万英里，并且进行了大量的仿真测试。

目前Waymo已经累计拥有了1100辆的无人车队。而就在3月份，Waymo宣布与捷豹签署战略合作协议，预订20000辆i-Pace车型用于扩大无人车队。

今年底，美国的凤凰城将见证谷歌无人驾驶出租车服务的正式推出。

2009年谷歌无人车项目启动，至今已经走过9年。曾经多数人以为2021年实现无人驾驶，非常遥不可及。而如今正被谷歌一步一步的实现。

出行平台一定会被无人驾驶颠覆

对于网约车/出租车来说，其所有成本中最大的就是司机成本，通常要占到40%以上。随着无人驾驶所需软硬件价格的快速下降，其节省的司机成本将转化成巨大的价格优势。毫无疑问，无人的出租车最终必将以更低廉的价格占领市场。

对于无人驾驶技术来说，相比赋能私家车，网约车显然是更好的应用场景，因为私家车主并不care人力节省。所以无人驾驶大规模应用的选择一定是做无人出租车。

因此Google不是选择将自己的技术授权给车厂或者Uber，而是自己做无人出租。

Uber、滴滴这样的出行平台，是典型的双边平台，既要服务乘客又要调动司机。乘客端已经被美团这样的后来者验证不存在任何技术壁垒，最大的壁垒就是补贴，也就是这些平台银行账户上可以震慑对手的资金。

司机端的壁垒就是平台掌握的司机资源，以及为了调动司机工作积累的运营经验。而这些，在无人驾驶来到时几乎作废。

更致命的是，无人驾驶显然比一个出行平台的技术壁垒高出太多。从出行平台切无人驾驶，绝非一夕之事。

类似Uber、滴滴这样的出行平台，如果不自己掌握无人驾驶技术，在未来几乎等于死路一条。

不要以为传统车厂只会造车

除了谷歌以外，其实车厂们也没闲着。作为百年积淀的汽车产业，正在经历着巨大的变革，新能源、无人驾驶、共享出行已经成为行业共识的发展趋势。

美国Navigant Research每年会发布一个自动驾驶的排名，18年的第一名公司是通用GM，第二名是Waymo。像任何排名一样，这个排名不可能很公正。但或许值得你想一下为什么相对比较低调的GM居然是第一名。

在无人驾驶的这个战场上，GM一直很激进。

2016年3月，通用以10亿美元收购无人车初创公司Cruise Automation。基于这家公司，GM逐步开始打造自己的无人驾驶技术。收购时，Cruise只有90人，到2017年底已扩张至1200人，2018年还将继续扩张到2100人。

2100人是什么概念？把中美所有的无人驾驶初创团队加起来可能未必可以超过这个量级，足以见通用对无人驾驶的重视程度。

2018年1月，通用公司宣布，其向联邦交通管理部门提出申请，准备在2019年投放量产无人驾驶汽车，用于公共出租车服务。

与谷歌这样的高科技企业不同，通用是具备造车能力的。谷歌今天仍需借助车厂为其提供车辆和改装，而通用完全可以自己解决所有车辆的硬件问题，并大规模量产。

并且，更超前的是，通用将要投放的是为100%自动驾驶定义的车，没有方向盘、油门踏板和刹车。

此外，通用并不是销售无人车，而是自己提供无人出租车服务，也就是说，通用已经在为未来成为一个出行平台做好准备。它不仅造车，不仅自己研发无人车的软硬件技术，而且还自己做叫车的APP。在通用的版图里，它已经将自己定义为Mobility Service Provider，而绝非传统的车企。

通用只是一个代表，戴姆勒、大众、宝马等一系列车企都已经加入无人驾驶的大战中来，投资出行平台、自研无人驾驶、开展各种道路测试、投资上游传感器企业，谁都不想在明天的这场战争里落后。

今天的补贴之战,只是中场赛事

眼光回到中国，不免有些沮丧。

媒体头条里大家在争相报道美团如何低价与滴滴竞争，滴滴外卖如何靠补贴反超美团。其实这些只说明一件事，互联网的线下服务平台没有技术壁垒，只有补贴的壁垒。

今天美团进入网约车之战，就算1年之后或者2年之后这场战役打完了，分出了胜负和一二名出来，又如何呢？

2020年，无人驾驶网约车必将掀起一场新的战争，并且这个战争的技术壁垒绝不是靠砸钱就能立马练就的。

滴滴和UBER中国打完了，大家以为战争结束了。美团端起枪冲了进来，似乎给加了场戏。孰不知，这场比拼也只是中场，无人驾驶网约车才是终极Boss之战。

滴滴当然清楚无人驾驶的重要性，也自建了团队在进行研发。甚至美团也在18年初招聘了大量工程师，进行无人配送车的研发。

但今天的存亡之战显然比明日的战争更加重要，于滴滴和美团而言除了“尔要战，便战”，也别无可选。从资源的倾斜上面，无人驾驶必然不是核心，人才和资金必定优先布局在网约车的市场抗衡中。

无人驾驶的中国创企

提起中国的无人驾驶，绕不过去的一个角色是百度。

诚然，百度是中国最早大规模进行无人驾驶研发的科技巨头。自从陆奇加入百度之后，无人驾驶更是成为核心战略，百度推出了阿波罗平台，宣称要与全行业展开合作打造自动驾驶生态，各种PR稿更是满天飞。

然而外行看热闹，内行看门道。颇为尴尬的是，百度发布阿波罗平台时，李彦宏所乘坐的上五环展示的车，核心技术是Bosch这家世界知名的汽车一级供应商提供的，而百度只提供了地图等功能。

百度无人驾驶的核心初创团队，由于内斗和百度管理问题大批量出走，于百度是不幸，但于中国的无人驾驶，又是一番幸运。

2016年3月，百度无人车首席科学家倪凯加入乐视，负责无人驾驶研发。后来，倪凯又创立了自己的无人驾驶公司禾多科技。2016年10月，百度T11彭军和百度最年轻T10楼天城离职百度，创办了Pony.ai，并很快拿到红杉、IDG等一批知名风投的投资。2017年3月，百度无人车负责人王劲离职，创立了景驰科技，并把百度自动驾驶事业部首席科学家韩旭拉了进去。2017年4月，百度美研无人车团队的佟显乔等三人携手离职，创办无人车公司Roadstar.ai。此外，Deepmap.ai、Perceptin、主线科技、领骏科技等一批无人车公司都有着百度系的身影。

百度有些像曾经的仙童半导体，这家公司的离职员工创立了Intel、创立了AMD等一系列知名公司。80年代畅销书《硅谷热》(Silicon Valley Fever)写到：“硅谷大约70家半导体公司的半数，是仙童公司的直接或间接后裔。1969年在森尼维尔举行的一次半导体工程师大会上， 400位与会者中，只有24人未曾在仙童公司工作过。”

百度所培育的创业者们正在引领中国无人驾驶技术的发展。这些团队多数只有几十人的规模，几台到几十台的测试车辆，在各种VC的资金支持下，挑战中国的无人驾驶之路。

必须坦言的是，无人驾驶研发是个长周期重研发投入的事情，以当前这些团队的体量和资金实力，追上谷歌是想都不要想，和GM这样的国外顶尖车企估计也无法抗衡，但至少保证了中国在这场竞争中的一席之地。

然而，这些企业都需要弹药继续支持其研发，18年～19年将成为这些无人车创企十分艰难的关卡，VC很难继续为其提供资金支持，而盈利依然遥遥无期。恐怕，一大批企业要倒在无人驾驶商业化的黎明前。

创新者的窘境

《创新者的窘境》这本书曾试图回答这样一个问题，为什么大公司会失败。尤其一些成功的公司采用了十分能干的经理，在利润和增长的追求中，使用了最好的管理，但最终却引导公司走向了失败。

在这本书的作者看来，创新分为两类，持久性创新和突破性创新。持久性创新沿着既定的轨道不断改善产品性能，突破性创新则打破原有的价值定义，提供全新的产品或技术。

首先破坏性创新最早在成熟的大企业研发成功，因为这些企业才有闲钱进行一些“无谓”的研发。但当破坏性创新从概念验证走向市场推广时，由于原本的价值评判体系和大公司的市场分析，往往会认为这些突破性创新并不是用户所需要的。相反，大公司会沿着原本的产品不断推出持久性创新，认为这些给用户带去了新的增值。

这时，一些有想法的工程师便会从大公司跳出来组建新的公司，更加自由的进行试错，在反复尝试中逐渐成形，并形成新的价值网络。新公司开始在开疆拓土，而大公司往往会维护旧的价值网络而面向新的技术动作迟缓。最终，大公司在新公司的崛起中悄然陨落。

导致大公司失败的一个本质原因是，市场或者消费者能够吸收的进步的速度与技术的进步速度并不同步。大公司对创新的管理，就是资源分配的过程，持久性创新在当下与消费者的速度最同步，因而往往更受重视，突破性创新往往当前没什么市场，自然不被重视。当企业把自己的创新跟用户需求贴的越紧的时候，越危险；而基于原有的价值框架进行分析和推理就更加愚蠢了，因为面对突破性创新所需要的投资决策信息往往并不存在。

今天的网约车平台，比拼的是谁能掌控更多司机，谁能把司机的调度做的更好，就是一种“持久性创新”，它确实符合市场和消费者需求；而无人驾驶汽车，则看起来成本昂贵，体验糟糕，并不能很快带来利润增长，但它确是一种“突破性创新”。过多沉溺于持久性创新带来的收获里，只会在下一场战役里输得更惨。

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