科技猎医生集团商业运营管理是其能“活好”的关键转折点
【编者按】医生集团发展了四年，难有起色，难在商业运营管理战略作用不清晰。
本文来源运营管理，作者郭俊；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。
一般来说，三年时间足够判断一件事情到底靠不靠谱。以一个吐槽的视角来说，不一定对，但仍然能说明一部分问题。
医生集团 发展了四年，难有起色，难在商业 运营管理 战略作用不清晰： 1、在用户增长过程中注重资金效率；2、增加收入，逐步缩减亏损；3、极力在用户增长和收支平衡之间做好平衡。
这些本来理所当然应该踏踏实实、一步一步做的“基本功”都在医生集团爆发阶段被忽略和抛弃——医生集团的存活期被不合理地拉长了。
事实上，医生集团即使拥有很好的战略管理计划，但市场决策和运营管理却很差。医生集团注重商业运营管理本质对资本市场来说是一件好事。等到蛰伏期过去，资本市场回暖，真正贴近商业运营管理的医生集团会因为经得起市场的挑战和考验变得更强更健康，也会越做越强，也会给支持他们的投资人带来丰厚的收益。
对任何一家医生集团而言，比政策或理念本身更珍贵的，是脚踏实地的经验。 很多时候国外的成功案例，可能仅仅只能作为一个方向上的指导，不是参照国外的医生集团路子就可以走出来的。基于中国的国情，文化、市场环境、消费习惯等等的不一样，在医疗市场上做什么、怎么做，有时候还是需要医生集团自己去摸索。现在正是思路更新、重新规划如何活好的关键时期。
显而易见，现今医疗市场上技术成熟且水平稳定的医生集团几乎没有。现今行业观察也仅仅是从技术角度来看医生集团，大多数医生集团并不能直接面对诊疗服务，只不过都只是作为流量入口而存在。在产品层面，技术层面，市场层面缺少运营和服务经验和更深层次的思考，主要还是为了融资。特别是那些所谓高估值，但商业模式不成立的的“伪医生集团”。至少现在来说，已经几乎没有想投资的资本还有兴趣继续跟进了。
医生集团能否成为行业一个很高频的场景，整个进化的契机是考验其技术团队研发新的产品策略实力，包括核心技术研发团队以及运营维护管理团队怎样以高品质、更具性价比的产品对标市场需求。
诚然，阻碍医生集团成长最迫切的阻力不是市场上的博弈、不是政策的变化，而居然是商业运营管理的瓶颈，及其业务团队专业度核心力量背后拥有一支经验丰富、战力强大的团队，包含设计、建设、运营、管理这些高精尖的技术活。且能坚守两个“正确”方向：一个是如何拓展新消费场景，另一个是怎样挖掘泛医疗健康潜力。
事实上，现今不少医生集团做资源管理输出场景中，处在靠实体医院做拐杖的轻资产配置阶段。以入驻公立医院形式的医生集团来看，其独立经营的空间并不大。这种轻资产商业模式能够做得到又看得见的增量利益，或有成长性的利益，至今尚不能可期。因为多数医生集团之间战略目标、资产底盘、资金实力、业务重心都有不同的体现，利益体现在项目数量和进攻力度上，缺失一种成本更低的技术架构。这就像一日用三餐一样，无论去哪家餐厅，都不如自己做饭更实惠。
长远来看，医生集团需要开发一套自己的技术架构，并不断对架构的Bug 形式翻新，这才是最经济的。 唯有这样，才能真正让优质医生集团在医疗服务领域创造价值，有望凭借自身品牌价值，聚焦在最具含金量的业务上，为其在医疗服务差异化市场进一步扩大份额、增强品牌认可度，要做就做别家医院没做过的事情。
医生集团商业运营管理核心驱动力，一定在于技术创新的驱动。如何找到新的驱动力，这决定了医生集团是昙花一现还是逆流而上。比如，“个性化医疗”象征的“精准”“高效”“智慧”使其成为改变医疗行业现状的有效切入点。个性化医疗的意义在于，将人体化整为零，把对“人体”精确的诊断改换成对“器官”的精确诊断，提供更有效、更有针对性的治疗。
比如，研发出更多的以前行业场景当中那些医疗服务问题没法解决的协助性产品。智能导诊与患者实现互动，智能监测设备帮助患者进行医疗服务的追踪和个性化定制等。做大医院也在做的事情，这样对资源和资本也是一种浪费。
从医生集团发展阶段来讲，几乎都有着类似的思维，以拥有的医生资源成为公司输出的产品之一，也在为合作医院贡献技术上的优势，打通B端与合作医院之间的连接，自以为本身的商业模式似乎没那么重要，其实是对生态布局缺少清晰的轮廓，未能意识到医生集团资源价值供应链本身的价值，致使各个项目部门自行其道，完全缺少任何的沟通和协作，内部管理当中的一潭死水严重内耗，是一个“羊毛出在猪身上”典型的案例。谈什么情怀和态度，祈求医生集团如何引爆行业创新，只能是空中楼阁罢了。
另外，这两年过度的医生集团资本炒作，只能是给资源错配带来的一个麻烦。 投资方选谁都有可能赔钱，即使选择喜欢把自己塑造成一个医生集团愿景家的医生集团，未必会有自洽的价值考量，赔了或许还给资本留个名气在。
对于现今大多数医生集团来讲，真正重要的是在活着的关键环节上，都是通过现成的技术和市场，精准捕获流量，迅速进行资源配置，以最快的速度在细分领域进行垂直运营，占领市场，但都没有创造出真正的行业壁垒；自由执业医生诞生的医生集团也更多依赖于讲故事拿融资，做大规模体量谋求上市，但也没有真正在推动行业进步上创造出多少价值。
靠融资，不是靠技术生产力驱动医生集团发展的，到最后还是会变成一个资本的游戏。你能做，别人也能做。所不同的只是到底是谁的资本。
对于进场较晚的医生集团而言，什么时候进场并不重要，最终比拼的还是背后的资源。新近成立的多数医生集团，没有孰优孰劣，只有合不合适。事实也证明，头部医生集团创始人多拥有巨头工作背景。医生集团创业，是普通医生无法参与的，这里不是能力和创意的战场，而是资本的战场。
在医生集团发展节点的创新路径选择中，资本拥抱了短平快的商业模式驱动，最终也让医生集团拥有了短平快的生命力。最终却容易走入这样的困境，市场进入瓶颈，烧钱不见尽头，而盈利遥遥无期。这背后是资本的短视，是创业者的浮躁，是“弯道超车”的自我迷醉。
显然，这种炒作是不利于医生集团静下心来踏实发展，要坚持把手上能做的技术积累，人才积累和品牌积累与市场相符合的价值链核心端做好，能以轻量成本置换到顶级资源，不失为一笔划算的商业价值。
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