连锁诊所品牌如何实现跨区域复制?

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连锁诊所品牌如何实现跨区域复制?

【编者按】 做连锁,复制是本能;做品牌,本质是信任。但具体如何复制,现在是诊所扩张的一大难题,对此,强森医疗何海洋提出了他的几点想法。

本文来源诊所界,作者何海洋 ;经亿 欧大健康编辑,供行业人士参考。


连锁的本能是复制,品牌的本质是信任

我们在复制的过程中遇到了哪些问题?先抛出一个观点:做连锁,复制是本能;做品牌,本质是信任。医疗更是如此,所以说做医疗不要急,如果用急的心态来做医疗,做不成功。我恨不得一家店投进去,从报执照、开业、培训两个月做成。今天的强森医疗完全能够做到,但我不需要去向任何人验证我们开诊所的能力,那不重要。

重要的是怎样快速地建立你与顾客之间的信任,我觉得这才是一个难事。因为医疗的本质就是用时间去获得信任,它是一个非常传统的生意,我们每个人都想用新的模式、新的理念、新的体制去焕发这个旧生意的新机会。我们只不过想通过商业模式创新,实现快速的复制,形成一个大的平台,取得规模经济。但是这样做几十家,确实是一个很考验人的问题。所以连锁品牌复制的是信任,复制的是用户以及他们的感受和印象。

就像人一样,你站在舞台上,呈现给别人的是什么状态,留下的是什么印象,就是我们常常讲品牌定位。今天我跟大家的穿着是一样的,站在这里的时候,你不觉得我有多么的奇特,我就是一个男同志,没有什么特别差异的地方。但是如果今天我是光着头上来,就容易被别人记住,如果再加一个特征,我头上弄几道颜色,你可能记得更清楚。

其实品牌就是要给消费者的心目当中刻画一些独特的印象,我们每一个人做连锁的时候,要把你的品牌给消费者植入一个什么样的印象。就像卖酒一样,卖的不是酒,是情感。我们卖的是医疗服务吗,长期来讲,卖的是一种信任。

连锁品牌中如何建立信任

如何建立信任是一个连锁品牌非常重要的事情。消费是什么,或者说医疗消费是什么?大家都在讲中国进入中产家庭社会,开始进行医疗消费升级。我们都有钱了,我们希望享受更好的医疗服务,在这种情况下,消费究竟是什么,其实这个问题不仅是做医疗,就算我们去卖瓶水,或者开个包子铺,核心都要回答这个问题。

1、怎么样让人进到店里来

怎么样让人进到店里来。这是所有做医疗或者是做线下店铺的人必须要回答的问题,你怎么样让人进来,这就是流量的问题,怎么样获得更多的顾客,让你的就诊人次不断的增长。上个月500,下个月900,再下个月1300,通过什么样的手段把流量拉进来。

2、商品或者是服务怎么样卖给他人

做连锁经营、管理,每天都要回答这个问题,怎么样把服务和商品卖给他,这是转化的问题。你进来了,我还要让你消费,让你愿意在我这儿看病,这是转化的问题,怎么实现购买的问题。

3、怎样让人愿意再来

就是你的顾客黏性或沉淀的问题,换句话说,就是复购率的问题,让你来了第二次还来第三次,不光你来,还让你的家人、朋友或是邻居都来,我觉得这是一个深刻的问题。让他们愿意再来,并且能够从中获得利益,我们叫做价格变现,就是怎么样获利的问题,你怎么样赚钱的问题。我们做医疗服务,做全科的、做连锁的、做高端的等等,客单价都很高,同时获客成本也很高。你是做量的生意,还是做质的生意,怎么获利是应该思考的问题。

4、怎么样通过复制形成连锁规模

这是平台模式,只有通过规模才能取得商业成功,如果做一两家店,那就是一个生意,如果要从做生意的角度上讲,我肯定就不选择这个行业了,因为我要做生意赚钱,还有更多的可选择的行业。但并不是所有人都这样想,那么你要做一个连锁、平台,挑战是巨大的。

实际上我们要把这几个问题回答的清清楚楚,你才能够知道接下来你的每一步究竟怎么做,我们所有的经营,无论是连锁的还是其他,都是围绕着这一句话进行的:“让人进到店里,把商品和服务卖给他,让他愿意再来,从中赚钱,然后形成连锁规模,取得规模经济”,这就是连锁,或者说简单的,这就是医疗消费的基本核心,就是要流量、转化、沉淀、利润,形成平台。

连锁品牌运营中的关键点

我们做了40多家连锁店,很诚恳地回答大家,强森医疗也关过3家店,我们也失败过。其实我们真正的失败在于选址,我们觉得有了规模以后,资本市场才有响声,我们有的时候忘记了自己的初心,所以我说这是一个慢生意,你需要打磨。不能由外界推动你,什么“时代的呼唤、国家医改、老年社会、消费升级,中产家庭大量崛起”……,不要被这些光鲜的词语所迷惑,否则你会被赶着上路,往往出车祸就是这样的发生。

强森医疗犯过这样的错误、经历过这样的事情,所以我们现在不急,我们不需要去向任何人证明开店的能力了。过去很多资本问我,你跨区域连锁的问题能不能解决,现在回答大家,这不是问题。这不需要验证,恰恰是做连锁的本质。

1、一个成功的选址

一个成功的选址可能决定未来十年的流量,我刚刚讲的如何让人进来,线下连锁店的选址极其重要,我们关过三家店,所以选址对我们是非常重要的课题。第一,如何让人进来,选址决定了这个半径内的存量的流量市场,你才能做新增的流量市场。如果连存量的流量都抓不好,何况谈增量?那就是舍近求远,本末倒置。

强森医疗在思考,怎么样把诊所、社区和家庭串联起来,我们强森医疗做了四年,过去的logo里面没有这八个字,但是它是唯一没有变化的中心——“根植社区、服务家庭”。这个理念可能对于我们来说,永远都不会变。其核心就是选址的问题,怎么样选一个优秀的地址:店面选在哪里、周围有多少住户、他们的房地产价格、周边有多少的学校、有多少的医疗机构、都有哪些差异化的优势、青年住区还是老年住区、改善型住房还是刚需住房、有多少个幼儿园、入学了多少人……我们都要做详细的调研。这个工作不能快,一定要慢,做得越仔细、研究的越透彻,未来的成长性越强,你的天然流量就会被抓住。

2、医生的转化作用

连锁诊所服务标准化的难点在于中间隔着医生这个环节,看上去我们的连锁,本质是对消费者的业务,实际上是在做TO B的生意,再让医生去TO C。中间隔了这个专业的服务提供者——医生。这就是人才的问题,转化中最重要的是医生。医生能不能给你的消费者留下一个特别好的口碑,能不能建立粉丝圈,能不能够架起你这个店跟消费之间的信任,能不能购买你产品和服务最重要的核心环节,医生是连锁里面最重要的。

当然还有更多的,比方说义诊、家庭讲座、妈妈课堂、社区联谊活动,有很多的方法转化。但是本质上,通过这些活动,人们走近你了以后,会不会购买、会不会信任你、会不会继续的相信你,其实核心就在于医生。所以对于医生是比较讲究的,我们说医生是专业服务的提供者、临床诊疗的决策者、医患互动的共情者。我们去年举办了首届医生大会,今年又在西安聚会,规模很大、有1100人参加。全过程的医患沟通、医患教育甚至医患评价,怎么样选出好的医生、怎么样用好他、让他愿意为你奉献、怎么样培养他、怎么样留下来,怎么能够调动消费者对他进行评价,通过用户的评价来创新。

我现在就是要让消费者对医生的治疗进行评价,并且成为一个常态。很多的医生觉得让消费者评价我,非专业者评价专业者,有什么资格,内心接受不了。如果你要做连锁,要做成事业,真得让他们评价。当他对这个医疗机构, 对医生本人有不好的印象的时候,有一个倾诉的通道,能够及时给他回复和处理,将对你有意见的人变成你忠实的粉丝,我们管这叫做补救医疗。

如果有100个人看病很满意,他不会给你做传播;但是如果有5个人不满意,他会去传播,病毒效应非常快。然而往往这5个人才是会给你介绍新客的人,所以评价非常的重要。我们评价不是只为了监督,也是我们评价医生质量好坏的一个标准。更重要的是,通过评价来改善我们的医疗服务,就是要转化。我们干的就是转化,本质上看,好像是在评价,事实上我们做的是第二件事情——怎么样让他继续购买你的服务。我们每个月都有医生评价,医疗机构的评价的排名,在我的手机上随时能够看到,所以要选人、育人、留人。

怎么样排班、调整等等行政管理,你的护理和医务怎么来管,强森医疗的模式就是,门诊经理兼护士长这样的模式,我们从来没有让一个医生在店里面做管理,希望医生腾出精力来,好好的去看病。但是在公司的层面,我们有医疗总监,我们的医疗属于垂直管理,公司有三条线,行政线、医疗线、运营线,这三条线在我们的集团是垂直管理的,运营是从集团直接到门店的,医疗管理是直接从医疗总监到门店的,行政是由分公司总经理直接到门店。

3、会员产品沉淀

怎么样让他愿意再来,也就是复购的问题。大家不妨试一试,我觉得会员是一个比较好的模式。强森医疗的做法是建立强大的会员体系!比方说我们有全家康的家庭医生管理计划,它就是一个会员的产品。不光是管你一个人,而是管你全家的健康。在我们的体系里面,已经做到了一网通,也就是说你持有会员,你的电子病历、就诊记录、消费、查询都在云端,已经实现跨区域没有任何问题,跟银行卡是一样的。

第二,我本人做过B端的业务,所以我觉得诊所未来的增量空间在B端,B端是很容易流进来的。香港的联合医务大家都知道,70%的业务来自于B端,强森医疗的体系今年有将近3000万的流量来自于B端。我们为B端设计了一个全新的产品,叫做企康保,员工医疗保障计划。我们在国家工商总局都注册过了,我们还有人人康,针对个人的,让你花更少的钱享受更好的服务,包括育婴宝、牙管家等。你要留住会员,培养出一种消费习惯,一住酒店就想去香格里拉,一样的道理。  

4、利润的问题

全科里面,流量型科室往往是儿科,要思考怎么去变现。比方说我们的体系,我们在西安有手术中心、检验中心、影像中心,CT、DR、核磁等等,我们也有了。哪些是流量型科室,哪些是变现型科室。

比方说妇科究竟开展什么?我们就开展传统的妇科病治疗吗?社区流量没有那么大,你怎么黏住顾客,让顾客连续不断的消费?比方说眼科视光中心,可能孩子在做这件事情的时候,伴随着未来十年的时间都跟着你走,能不能变成一个长期的消费。

在我们的体系当中,儿科病人0到6岁占了40%,6岁到17岁4%,65岁以上的老人也占5%左右, 45到65岁之间的群体又占了30%到40%,反而中年人成了我们的消费主体。我讲细节的时候你要研究这里面的内核,而不是外延,也就是怎么样变现的问题。

5、低药占比

开更多的药还是更优治疗方案?我可以告诉你们,强森医疗的药占比只有29%,我们的药占比从过去的60%降到了29%。做医疗不是开更多的药,这是结构性调整的问题,我们的药占比还要降,希望做到20%的药占比。开2天药能解决的问题,不希望你开3天药,能不开药就不开药。

而药在我们的体系里,不给医生一分钱。没有!我们就这样坚持,很多医生一开始接受不了,但是没有办法,这就是强森医疗,我们就是要这样做。不是要赚多少钱,如果我是为了赚钱推动去做这件事情,我可以做其他任何的生意。我们想做价值医疗,怎么样让别人花更少的钱提供更多的服务,甚至未来做打包,能不能看一个病150块钱就给你看好,我们现在极个别的病已经这样做了,就是让你花更少的钱,让你天天来,这是一个渐进式的关系,在座的各位都可以去探索。

6、强大的管理工具

要做连锁,离不开强大的管理工具。我们的投入是巨大的,毫不夸张的讲,我们的IT系统一定是全中国最优秀的。很多人想使用我们的系统,我们从来没有开放过,我们的产品还没有打磨到可以开放的时刻。但是一旦开放,我一定是免费的,绝不收钱。任何人想用我都给你,我们一定要做这件事情。

我们做了很多,基于人工智能的诊断我们已经做到了,我们所有药房的自动出入库、甚至我们的发药都是扫码发药,降低了对人的依赖度。把医患的沟通也打通了,看病的时候有一个医患沟通平台,可以跟别人远程视频,可以做诊前诊后的沟通,有病人的时候看病,有空的时候可以跟老病人进行沟通。

不光要打通B端,还要让医生跟C端打通,我们都做到了。所有的功能,甚至加上药后利润是多少,统计的清清楚楚的,我走哪儿都可以用手机随时随地看,每一个分院今天的人次是多少、收了多少钱都很清楚。虽然我们有很多的医生可能不认识,但是你的经营活动,你给这个企业创造的价值,在我这儿那就透明得不得了。

找对路,让单店更好复制;破好局,让用户更喜欢你

总结一下,找对路,让单店更好的复制,标准化是节流与效率的问题;破好局,让用户更喜欢你,品牌化的过程是开源与增值的过程。你怎么样赚钱,让你的品牌在消费者的心中有更大的吸引力,每个人做的时候要想怎么赚钱的同时怎么值钱,才能产生品牌溢价,而不是看别人儿科100块,你就88块,这是低级层面的竞争。真正的高级的竞争不是价格竞争,我卖的不是价格,而是价值,你到我这儿来,我能给你带来什么,我们要做值钱的生意,这个是做连锁诊所必须思考的问题。

我们要做互联互通的开放型连锁诊所平台,在未来的基础上我们可以输出,可以做供应链管理、保险等等,就会形成一个医疗体系的闭环,这是我们想做的事情。主流的用户+创新的卖点是产品流行市场的基础,品牌能够成功,无一不是主流与差异化的完美的结合。就像星巴克卖的不是咖啡,而是一种社交,想一想你的连锁要做什么,产品是用来交换的,品牌是用来沟通的。

你的品牌跟消费者是什么样的关系要定义清楚,与谁沟通想明白。品牌传递的是情感、精神气质、文化内涵、价值观,你一定要想清楚,不是所有的诊所,人人都要喜欢我,做不到,香格里拉也不是人人都喜欢,有的人还喜欢洲际,你就选择你定位的群体,别人不喜欢你不重要,"傻子"喜欢的事情你非要让正常人听懂没有必要,你的诊所让谁喜欢,做好这个文章,我就让这个阶层的人喜欢。其他的人不喜欢没有关系,如果你的诊所卖菜的都进来了,那开宝马、路虎的人不愿意来,就是取舍的问题。

说起来容易,做起来特别难。我在这件事情上极其坚决,我们应该把价格打开,让流量进来,我偏不,我就是要选择那个群体,我要持之以恒的做自己的事情。如果你为了短期的赚钱,放弃了长远的价值,我觉得你很难做成一个连锁品牌。

这是我们连锁店的图片,大家可以看一下,应该说放到北上广深也是高端店,七八百块钱的客单价在我们这儿两百块钱,在我们这儿物美价廉,非常合适,而不是我装一个五星级酒店,就收5000块钱的客单价,高端不代表价格高这是我们的形象,拍了一张照片,根植社区,服务家庭,强森医疗。用的是繁体字,开始给你的印象就是要与众不同,一开始设计每一个细节,我们的每一个诊所的凳子都不一样,我觉得做我们连锁的行业都出去走一走、听一听,看一看,你就会豁然开朗。我就把我知道的体系告诉给你,不同的人去做有不同的实现。所以我们的精神就是要做开放的、互联互通的共享型的,而不是闭关锁国的品牌。

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