科技猎连锁诊所品牌如何实现跨区域复制？
【编者按】 做连锁，复制是本能；做品牌，本质是信任。但具体如何复制，现在是诊所扩张的一大难题，对此，强森医疗何海洋提出了他的几点想法。
本文来源诊所界，作者何海洋 ；经亿 欧大健康编辑，供行业人士参考。
连锁的本能是复制，品牌的本质是信任
我们在复制的过程中遇到了哪些问题？先抛出一个观点：做连锁，复制是本能；做品牌，本质是信任。医疗更是如此，所以说做医疗不要急，如果用急的心态来做医疗，做不成功。我恨不得一家店投进去，从报执照、开业、培训两个月做成。今天的强森医疗完全能够做到，但我不需要去向任何人验证我们开诊所的能力，那不重要。
重要的是怎样快速地建立你与顾客之间的信任，我觉得这才是一个难事。因为医疗的本质就是用时间去获得信任，它是一个非常传统的生意，我们每个人都想用新的模式、新的理念、新的体制去焕发这个旧生意的新机会。我们只不过想通过商业模式创新，实现快速的复制，形成一个大的平台，取得规模经济。但是这样做几十家，确实是一个很考验人的问题。所以连锁品牌复制的是信任，复制的是用户以及他们的感受和印象。
就像人一样，你站在舞台上，呈现给别人的是什么状态，留下的是什么印象，就是我们常常讲品牌定位。今天我跟大家的穿着是一样的，站在这里的时候，你不觉得我有多么的奇特，我就是一个男同志，没有什么特别差异的地方。但是如果今天我是光着头上来，就容易被别人记住，如果再加一个特征，我头上弄几道颜色，你可能记得更清楚。
其实品牌就是要给消费者的心目当中刻画一些独特的印象，我们每一个人做连锁的时候，要把你的品牌给消费者植入一个什么样的印象。就像卖酒一样，卖的不是酒，是情感。我们卖的是医疗服务吗，长期来讲，卖的是一种信任。
连锁品牌中如何建立信任
如何建立信任是一个连锁品牌非常重要的事情。消费是什么，或者说医疗消费是什么？大家都在讲中国进入中产家庭社会，开始进行医疗消费升级。我们都有钱了，我们希望享受更好的医疗服务，在这种情况下，消费究竟是什么，其实这个问题不仅是做医疗，就算我们去卖瓶水，或者开个包子铺，核心都要回答这个问题。
1、怎么样让人进到店里来
怎么样让人进到店里来。这是所有做医疗或者是做线下店铺的人必须要回答的问题，你怎么样让人进来，这就是流量的问题，怎么样获得更多的顾客，让你的就诊人次不断的增长。上个月500，下个月900，再下个月1300，通过什么样的手段把流量拉进来。
2、商品或者是服务怎么样卖给他人
做连锁经营、管理，每天都要回答这个问题，怎么样把服务和商品卖给他，这是转化的问题。你进来了，我还要让你消费，让你愿意在我这儿看病，这是转化的问题，怎么实现购买的问题。
3、怎样让人愿意再来
就是你的顾客黏性或沉淀的问题，换句话说，就是复购率的问题，让你来了第二次还来第三次，不光你来，还让你的家人、朋友或是邻居都来，我觉得这是一个深刻的问题。让他们愿意再来，并且能够从中获得利益，我们叫做价格变现，就是怎么样获利的问题，你怎么样赚钱的问题。我们做医疗服务，做全科的、做连锁的、做高端的等等，客单价都很高，同时获客成本也很高。你是做量的生意，还是做质的生意，怎么获利是应该思考的问题。
4、怎么样通过复制形成连锁规模
这是平台模式，只有通过规模才能取得商业成功，如果做一两家店，那就是一个生意，如果要从做生意的角度上讲，我肯定就不选择这个行业了，因为我要做生意赚钱，还有更多的可选择的行业。但并不是所有人都这样想，那么你要做一个连锁、平台，挑战是巨大的。
实际上我们要把这几个问题回答的清清楚楚，你才能够知道接下来你的每一步究竟怎么做，我们所有的经营，无论是连锁的还是其他，都是围绕着这一句话进行的：“让人进到店里，把商品和服务卖给他，让他愿意再来，从中赚钱，然后形成连锁规模，取得规模经济”，这就是连锁，或者说简单的，这就是医疗消费的基本核心，就是要流量、转化、沉淀、利润，形成平台。
连锁品牌运营中的关键点
我们做了40多家连锁店，很诚恳地回答大家，强森医疗也关过3家店，我们也失败过。其实我们真正的失败在于选址，我们觉得有了规模以后，资本市场才有响声，我们有的时候忘记了自己的初心，所以我说这是一个慢生意，你需要打磨。不能由外界推动你，什么“时代的呼唤、国家医改、老年社会、消费升级，中产家庭大量崛起”……，不要被这些光鲜的词语所迷惑，否则你会被赶着上路，往往出车祸就是这样的发生。
强森医疗犯过这样的错误、经历过这样的事情，所以我们现在不急，我们不需要去向任何人证明开店的能力了。过去很多资本问我，你跨区域连锁的问题能不能解决，现在回答大家，这不是问题。这不需要验证，恰恰是做连锁的本质。
1、一个成功的选址
一个成功的选址可能决定未来十年的流量，我刚刚讲的如何让人进来，线下连锁店的选址极其重要，我们关过三家店，所以选址对我们是非常重要的课题。第一，如何让人进来，选址决定了这个半径内的存量的流量市场，你才能做新增的流量市场。如果连存量的流量都抓不好，何况谈增量？那就是舍近求远，本末倒置。
强森医疗在思考，怎么样把诊所、社区和家庭串联起来，我们强森医疗做了四年，过去的logo里面没有这八个字，但是它是唯一没有变化的中心——“根植社区、服务家庭”。这个理念可能对于我们来说，永远都不会变。其核心就是选址的问题，怎么样选一个优秀的地址：店面选在哪里、周围有多少住户、他们的房地产价格、周边有多少的学校、有多少的医疗机构、都有哪些差异化的优势、青年住区还是老年住区、改善型住房还是刚需住房、有多少个幼儿园、入学了多少人……我们都要做详细的调研。这个工作不能快，一定要慢，做得越仔细、研究的越透彻，未来的成长性越强，你的天然流量就会被抓住。
2、医生的转化作用
连锁诊所服务标准化的难点在于中间隔着医生这个环节，看上去我们的连锁，本质是对消费者的业务，实际上是在做TO B的生意，再让医生去TO C。中间隔了这个专业的服务提供者——医生。这就是人才的问题，转化中最重要的是医生。医生能不能给你的消费者留下一个特别好的口碑，能不能建立粉丝圈，能不能够架起你这个店跟消费之间的信任，能不能购买你产品和服务最重要的核心环节，医生是连锁里面最重要的。
当然还有更多的，比方说义诊、家庭讲座、妈妈课堂、社区联谊活动，有很多的方法转化。但是本质上，通过这些活动，人们走近你了以后，会不会购买、会不会信任你、会不会继续的相信你，其实核心就在于医生。所以对于医生是比较讲究的，我们说医生是专业服务的提供者、临床诊疗的决策者、医患互动的共情者。我们去年举办了首届医生大会，今年又在西安聚会，规模很大、有1100人参加。全过程的医患沟通、医患教育甚至医患评价，怎么样选出好的医生、怎么样用好他、让他愿意为你奉献、怎么样培养他、怎么样留下来，怎么能够调动消费者对他进行评价，通过用户的评价来创新。
我现在就是要让消费者对医生的治疗进行评价，并且成为一个常态。很多的医生觉得让消费者评价我，非专业者评价专业者，有什么资格，内心接受不了。如果你要做连锁，要做成事业，真得让他们评价。当他对这个医疗机构, 对医生本人有不好的印象的时候，有一个倾诉的通道，能够及时给他回复和处理，将对你有意见的人变成你忠实的粉丝，我们管这叫做补救医疗。
如果有100个人看病很满意，他不会给你做传播；但是如果有5个人不满意，他会去传播，病毒效应非常快。然而往往这5个人才是会给你介绍新客的人，所以评价非常的重要。我们评价不是只为了监督，也是我们评价医生质量好坏的一个标准。更重要的是，通过评价来改善我们的医疗服务，就是要转化。我们干的就是转化，本质上看，好像是在评价，事实上我们做的是第二件事情——怎么样让他继续购买你的服务。我们每个月都有医生评价，医疗机构的评价的排名，在我的手机上随时能够看到，所以要选人、育人、留人。
怎么样排班、调整等等行政管理，你的护理和医务怎么来管，强森医疗的模式就是，门诊经理兼护士长这样的模式，我们从来没有让一个医生在店里面做管理，希望医生腾出精力来，好好的去看病。但是在公司的层面，我们有医疗总监，我们的医疗属于垂直管理，公司有三条线，行政线、医疗线、运营线，这三条线在我们的集团是垂直管理的，运营是从集团直接到门店的，医疗管理是直接从医疗总监到门店的，行政是由分公司总经理直接到门店。
3、会员产品沉淀
怎么样让他愿意再来，也就是复购的问题。大家不妨试一试，我觉得会员是一个比较好的模式。强森医疗的做法是建立强大的会员体系！比方说我们有全家康的家庭医生管理计划，它就是一个会员的产品。不光是管你一个人，而是管你全家的健康。在我们的体系里面，已经做到了一网通，也就是说你持有会员，你的电子病历、就诊记录、消费、查询都在云端，已经实现跨区域没有任何问题，跟银行卡是一样的。
第二，我本人做过B端的业务，所以我觉得诊所未来的增量空间在B端，B端是很容易流进来的。香港的联合医务大家都知道，70%的业务来自于B端，强森医疗的体系今年有将近3000万的流量来自于B端。我们为B端设计了一个全新的产品，叫做企康保，员工医疗保障计划。我们在国家工商总局都注册过了，我们还有人人康，针对个人的，让你花更少的钱享受更好的服务，包括育婴宝、牙管家等。你要留住会员，培养出一种消费习惯，一住酒店就想去香格里拉，一样的道理。
4、利润的问题
全科里面，流量型科室往往是儿科，要思考怎么去变现。比方说我们的体系，我们在西安有手术中心、检验中心、影像中心，CT、DR、核磁等等，我们也有了。哪些是流量型科室，哪些是变现型科室。
比方说妇科究竟开展什么？我们就开展传统的妇科病治疗吗？社区流量没有那么大，你怎么黏住顾客，让顾客连续不断的消费？比方说眼科视光中心，可能孩子在做这件事情的时候，伴随着未来十年的时间都跟着你走，能不能变成一个长期的消费。
在我们的体系当中，儿科病人0到6岁占了40%，6岁到17岁4%，65岁以上的老人也占5%左右， 45到65岁之间的群体又占了30%到40%，反而中年人成了我们的消费主体。我讲细节的时候你要研究这里面的内核，而不是外延，也就是怎么样变现的问题。
5、低药占比
开更多的药还是更优治疗方案？我可以告诉你们，强森医疗的药占比只有29%，我们的药占比从过去的60%降到了29%。做医疗不是开更多的药，这是结构性调整的问题，我们的药占比还要降，希望做到20%的药占比。开2天药能解决的问题，不希望你开3天药，能不开药就不开药。
而药在我们的体系里，不给医生一分钱。没有！我们就这样坚持，很多医生一开始接受不了，但是没有办法，这就是强森医疗，我们就是要这样做。不是要赚多少钱，如果我是为了赚钱推动去做这件事情，我可以做其他任何的生意。我们想做价值医疗，怎么样让别人花更少的钱提供更多的服务，甚至未来做打包，能不能看一个病150块钱就给你看好，我们现在极个别的病已经这样做了，就是让你花更少的钱，让你天天来，这是一个渐进式的关系，在座的各位都可以去探索。
6、强大的管理工具
要做连锁，离不开强大的管理工具。我们的投入是巨大的，毫不夸张的讲，我们的IT系统一定是全中国最优秀的。很多人想使用我们的系统，我们从来没有开放过，我们的产品还没有打磨到可以开放的时刻。但是一旦开放，我一定是免费的，绝不收钱。任何人想用我都给你，我们一定要做这件事情。
我们做了很多，基于人工智能的诊断我们已经做到了，我们所有药房的自动出入库、甚至我们的发药都是扫码发药，降低了对人的依赖度。把医患的沟通也打通了，看病的时候有一个医患沟通平台，可以跟别人远程视频，可以做诊前诊后的沟通，有病人的时候看病，有空的时候可以跟老病人进行沟通。
不光要打通B端，还要让医生跟C端打通，我们都做到了。所有的功能，甚至加上药后利润是多少，统计的清清楚楚的，我走哪儿都可以用手机随时随地看，每一个分院今天的人次是多少、收了多少钱都很清楚。虽然我们有很多的医生可能不认识，但是你的经营活动，你给这个企业创造的价值，在我这儿那就透明得不得了。
找对路，让单店更好复制；破好局，让用户更喜欢你
总结一下，找对路，让单店更好的复制，标准化是节流与效率的问题；破好局，让用户更喜欢你，品牌化的过程是开源与增值的过程。你怎么样赚钱，让你的品牌在消费者的心中有更大的吸引力，每个人做的时候要想怎么赚钱的同时怎么值钱，才能产生品牌溢价，而不是看别人儿科100块，你就88块，这是低级层面的竞争。真正的高级的竞争不是价格竞争，我卖的不是价格，而是价值，你到我这儿来，我能给你带来什么，我们要做值钱的生意，这个是做连锁诊所必须思考的问题。
我们要做互联互通的开放型连锁诊所平台，在未来的基础上我们可以输出，可以做供应链管理、保险等等，就会形成一个医疗体系的闭环，这是我们想做的事情。主流的用户+创新的卖点是产品流行市场的基础，品牌能够成功，无一不是主流与差异化的完美的结合。就像星巴克卖的不是咖啡，而是一种社交，想一想你的连锁要做什么，产品是用来交换的，品牌是用来沟通的。
你的品牌跟消费者是什么样的关系要定义清楚，与谁沟通想明白。品牌传递的是情感、精神气质、文化内涵、价值观，你一定要想清楚，不是所有的诊所，人人都要喜欢我，做不到，香格里拉也不是人人都喜欢，有的人还喜欢洲际，你就选择你定位的群体，别人不喜欢你不重要，"傻子"喜欢的事情你非要让正常人听懂没有必要，你的诊所让谁喜欢，做好这个文章，我就让这个阶层的人喜欢。其他的人不喜欢没有关系，如果你的诊所卖菜的都进来了，那开宝马、路虎的人不愿意来，就是取舍的问题。
说起来容易，做起来特别难。我在这件事情上极其坚决，我们应该把价格打开，让流量进来，我偏不，我就是要选择那个群体，我要持之以恒的做自己的事情。如果你为了短期的赚钱，放弃了长远的价值，我觉得你很难做成一个连锁品牌。
这是我们连锁店的图片，大家可以看一下，应该说放到北上广深也是高端店，七八百块钱的客单价在我们这儿两百块钱，在我们这儿物美价廉，非常合适，而不是我装一个五星级酒店，就收5000块钱的客单价，高端不代表价格高这是我们的形象，拍了一张照片，根植社区，服务家庭，强森医疗。用的是繁体字，开始给你的印象就是要与众不同，一开始设计每一个细节，我们的每一个诊所的凳子都不一样，我觉得做我们连锁的行业都出去走一走、听一听，看一看，你就会豁然开朗。我就把我知道的体系告诉给你，不同的人去做有不同的实现。所以我们的精神就是要做开放的、互联互通的共享型的，而不是闭关锁国的品牌。
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