西少爷创始人孟兵：快餐时代下，效率即优势

10月24-25日，为期两天的品牌升级·组织变革GIIS 2019国际 餐饮 创新峰会在北京千禧大酒店成功举办。此次峰会共分为三个会场，峰会首日为国际餐饮创新会场，峰会次日上午为 供应链 会场，峰会次日下午为连锁品牌会场。

2018年，中国餐饮市场营收规模已经超过4.27万亿元，同时，随着第四次中餐出海潮到来，很多中餐企业已走上了全球化的征途。据世界中餐联合会统计，海外中餐厅约有60万家，涵盖了全球188个国家和地区。中国餐饮企业的创新实力已在全世界显现。

除了向外的品牌升级，餐企也在比拼“内功”，也就是向内的供应链管理。如何解决中餐食材难以标准化的问题？如何解决供应链的本身成本高、损耗大、品控难的问题？诸如此类的问题也在阻碍着餐企的扩张。

可以说，不管是新餐饮向外的品牌升级，还是连锁餐饮向内的供应链变革，最终比拼的都是整体组织力的建设。

在峰会首日的国际餐饮创新会场，包括眉州东坡、北京宴、吉野家、禧云国际、华天饮食、付小姐在成都、 西少爷 、将太无二、西贝、大成等知名餐饮行业高管，围绕中国服务、老字号餐企年轻化、餐企数字化转型等话题展开精彩讨论，为与会的现场观众带来众多真知灼见。

会上， 西少爷创始人孟兵发表了主题为《 快餐 时代下，效率即优势》的演讲 。

他的演讲核心要点如下：

1、消费大环境改变，顾客消费区域理性， 性价比 成为餐饮消费第一选择；

2、未来5年，餐饮企业需要抛弃以前的“做好卖贵”战略逻辑，接下来要做到“好吃不贵”；

3、性价比是一种重要的、关键的能力；

4、餐饮企业提高效率，要从品牌效率、运营、供应链三方面入手；

5、效率的时代也将是快餐的时代，未来5到10年可能是整个中国快餐行业蓬勃发展的时期。

他的演讲原文为：

大家好，感谢亿欧的邀请！

可能很多人知道我本质上一个外行，2014年前我曾在腾讯、百度，2014年我突然进入到餐饮行业。其实这五年当中，我是边走、边学习、边成长。过去一年，宏观环境在发生一些变化，我确实有很多感触，也发现一些新的机会。今天想跟大家做一个很简单，但是可能会很有用的一个主题分享。

从去年九、十月到今天，中美贸易摩擦将近一年时间，做餐饮的同行们应该都有一个很强的感触。 首先是宏观环境的变化，国内经济趋向稳健，消费更加理性 。以前我们所有的员工都会觉得，明年的工资可能会更高，收入会更多，企业也是一样，企业可能疯狂地贷款融资扩张。但是从去年开始，可能行业中大家能感受到一个变化， 很多企业同比可能下滑了，尤其是正餐企业，但很多快餐企业同比却可能上涨了 ，这里面我们可以去思考背后的原因，特别有趣。

我今年年初的时候看到网上有一个调查：去年到今年一二线城市的白领，大家认为自己的消费有什么变化吗？可能有51%的顾客认为自己对品牌、对档次的追求没那么高了。如果说大家开始省钱了，大家会从什么地方开始节省？对于女生来讲，首先口红、化妆品绝对不能省，衣服还得照买，省什么呢？吃饭省点钱，还能顺便减肥。所以我们从去年到今年这一年当中可以看到一个特别大的变化趋势，比如说我身处的快餐领域，我们可以看到可能性价比更高的同比增长更快，对于有一些下滑的正餐品牌，可能下滑的幅度会更大。这是去年到今年非常大的消费环境的变化，当然这也是一个健康的变化，经济的宏观环境去泡沫，企业应该提高效率。 顾客花钱趋于理性，企业可能要把运转当中节省的很多成本返还给顾客 。

这是分享给大家的第一条， 消费变理性了，省钱从吃饭开始，这是和所有人息息相关的。

在两三年前，我们行业中有一个主题叫“做好卖贵”。其实西少爷的价格一直是比较高的，在北京的快餐里面，凡是能吃得起西少爷的一般情况还是收入中上的。我们对顾客做分析，发现首先我们的顾客里面没有读过大学的只有个位数，7%~8%，所有的顾客至少读过大学，并且从年龄分布上来看，30岁以上居多。那么这个说明一个什么问题？在北京本科或者硕士毕业后，起码要工作八年才能吃得起西少爷。从定价上来讲，很多品牌可能30块钱以内可以吃一顿饭，但是在西少爷30块钱吃不了什么。

过去五年当中，我们一直都这么定位，所以我们的门店开在国贸、中关村等等各大公司、外企的总部楼下门口。但是去年我们也在做积极的变化，因为我们感受到了这样一个大的时代来临，可能未来五到十年，经济不会出现每年8%、9%的增长。当经济趋于稳健的时候，整个社会的消费理念都会发生变化。

刚才亿欧王彬总讲到出海，我也是特别关注，所以这一两年会去海外考察。在发达国家，有的工资二三十年都没有上涨，他们的收入比我们高，但是他们吃饭比我们理性太多了，真的特别抠。比如说 十美金是一个分水岭，十美金往上是奢侈，十美金往下是大多数快餐的价格，麦当劳等等做得非常好的企业价格都是集中在十美金以下。所有的白领也都有一个非常明确的心理防线，就是要不要超过十美金。 但是在北京，大家对价格的预期是很混乱的，可能顾客来西少爷吃饭之前会吐槽很贵，但是照样买单，所以我们的顾客依然非常多。

从去年开始，环境有一些变化。首先正餐，人均消费到100块钱以上的，同比下滑是比较多的。一些比较优惠的餐厅，比如150块钱能点5道菜的，它的表现会非常好。对于快餐而言，如果性价比比较高，我们可以看到从去年年底、今年年初增长幅度非常大。这是一个非常明显的一个信号，可能 在未来5年我们需要抛弃以前的“做好卖贵”战略逻辑，接下来要做到“好吃不贵”。

要做到好吃不贵本质上来讲就是性价比， 性价比无疑是一种巨大的优势，当然我们都知道，但是很多人可能没意识到性价比是一种重要的、关键的能力。 对于一个有性价比的企业而言，它是具备很多我们不具备的优势。比如说最近老乡鸡又重新定位，可能它每一两年都会重新定位一次，以前定位安徽快餐第一名，最近桌贴上都宣传荣登中国快餐榜首。当然它为什么做得那么优秀，不光是因为定位和每年花了很多钱给特劳特，我认为特别关键的一点在于它的整个供应链上。老乡鸡我不知道现在有没有自己养鸡，以前是自己养鸡的。从它的产品设计结构中可以看到，鸡杂、鸡胸全都卖给顾客，效率比麦当劳还要高。麦当劳在供应链上非常具有效率，它连土豆的品种或者鸡的品种都自己去育种，就是为了提高供应链效率，让顾客可以吃到更具有性价比的食物，老乡鸡也是一样。我们从前两年开始研究这个品牌，特劳特可能对老乡鸡的成功贡献了30%~40%，但是供应链体系和产品结构更是至关重要，可能是决胜的关键。

性价比是优势，但是我们要意识到它是重要的能力。 很多企业都希望自己的产品不要卖得那么贵，卖得贵是品牌的能力，卖得便宜是供应链的能力，这是我们需要反思的 。

性价比代表的是企业的效率，展开来看， 我们需要思考日常在经营当中最重要的三个环节是否有效率：首先是品牌 ，在市场营销和品牌方面要投入大量的资源，你做得是不是有效率？是不是花出去每一分钱都能够产生比别人更大一点的效果。 其次是运营 ，经营门店尤其是偏传统的创业者，特别关注门店的每一分、每一毫，百万生意分毫利润，我们要做到每天少用点人，少浪费一点食材。 最后就是供应链 ，从去年、前年开始，整个行业都开始提供应链革命，但其实供应链的重要性是从今年开始，因为经济有压力才能切实地体会到供应链效益对每家企业的重要性。

从品牌来讲，我们内部衡量营销和市场活动有一个非常关键的纲领，叫精准。举个例子， 我们每个月会有很多的广告、营销渠道，精准渠道和非精准渠道的效率差异是多少呢？33倍！ 这是我们自己内部统计的真实数据。花330万做一个广告或者做一个推广，如果精准的话，产生的效果就是330万，如果不精准，那效果就是10万。什么叫精准，什么叫不精准？我们经常看到有些品牌，比如说在微博上做一个热门，有用吗？其实西少爷上微博头条的次数不少，我可以告诉你，它的用处不大，为什么？因为微博可以让全国人民都知道，但是你的门店都在北京，这就不精准。当然还是要结合成本来衡量，像头条可能是比较强调活动再加上天时地利，没准花了20万就上了头条，性价比很高。但有些品牌要花100万、500万，甚至1000万，这个时候就要考虑你的营销是不是做得有价值，渠道有很多，然而大多数的渠道都是在浪费钱，你可能每年花了1000万投放广告，最后只有产生了3000块的效果。如果可以做到精准，那么你的效率就是别人的33倍。当然精准对企业是要有很高要求的，首先必须要有用户沉淀，知道用户是谁，有自己的会员体系。

从门店的运营管理效率来讲，其实很多人在店里抓人效和各种损耗，但其实不是最关键的。 模式效率高于管理效率，这也是我在过去一年当中非常重要的一个体会 。最近我们在研究一个品牌叫南城香，这个品牌在北京今年开了不少店，我觉得它做的确实很优秀，最大的特点就是性价比，花20块钱吃得特别满足，甚至我身边有些公司的创始人也是做餐饮的跟我讲，“你看南城香的30块钱，体验特别好”。那么这个品牌为什么能够做得性价比高呢？体现在门店的模式上，馄饨在店里现包，这个过程中省去了很多中间成本。比如很多的品牌采用了中央厨房，这是模式设计问题，不同的模式之间的成本差异是非常大的，这个成本最终是要消费者承担。 一年之前可以不关注这个，把所有效率问题加几块钱抛给消费者，但是从一年之前开始，我相信大家都有这个体会，这种做法没办法再维系了，如果还是这个做法，很多企业可能活不过三年。

所以经营上我们首先要去思考模式的优势。拿西少爷自身来讲，我们人力成本可能比快餐行业要低非常多，起码三分之一以上。如果有人去我们店里考察过，会知道我们不用刷碗，所有的包装在店内也采用一次性。这样做有个好处，保证店内体验和店外体验是完全一致的，所以我们的外卖不需要做任何推广，其实外卖价格高很多，但是随随便便一做就能有40%的占比。这是模式的先天优势。当然在新的环境下，我们可能需要根据不同的环境对这个模式做一些优化。

供应链是至关重要的，甚至是优先于品牌和门店运营。 我经常跟团队讲，成本其实从顾客到最终食材的成本，我们把整个链条进行拆分，会发现 性价比可能最关键的还是供应链成本和供应链效率。 我们最近在做两件很有趣的事，第一是全球采购，第二叫混合产能。因为中国太大，什么都有，地大物博，我们基本上不用说全球采购，出了河北没有的东西去山东找一找，或者去内蒙古找一找，肯定都有，但其实这也是一个弊端。举个例子，现在国内的猪肉可能零售价格在40多块钱一公斤，我们从某种意义上是卖猪肉的企业，因为我们是做肉夹馍的，但是在加拿大，猪肉价格在十几块钱一公斤，因为他们有很多的散户和农民，不过散户养猪不标准，质量差异很大。加拿大的猪肉价格就非常低，当然中间可能有一些不同国家不同关税，但是如果我们出去看一看，会发现存在很多信息不对称的机会，当启动全球采购的时候，可能供应链成本会比只在全国采购成本低很多，而且质量可能会更好。像在日本，吉野家在三十家店、五十家店的时候就已经开始全球采购，当年美国的疯牛病导致吉野家三年没有牛肉饭这款产品，因为它的牛肉饭只用美国的牛肉。

我想表达的是，大多数国家都是小国家，它们有天然的优势，所以从成本支出就得有全球视野，我们是因为资源太丰富了，反而限制了自己的思考。所以 在新的消费环境和新的经济环境下，我们可能要重新思考自己的供应链模式 ，我们不要只看到山东，只看到新疆，只看到内蒙古这些国内的供应链，走出去一定会有很多的收获。

另外混合产能，其实在行业当中关于中央厨房、中央工厂、代加工，有很多很多的模式。在不同阶段可能我们应该采用不同的模式，这个也是行业当中我们不断探讨、每年都有争执的一个话题。在新的环境下，在模式上我们也需要重新思考。最近我们也在对自己的供应链做重构，很多产品成本在保证质量前提下，可能下降30%甚至更多，只是因为模式的设计。就像前面我刚讲到的，对于门店来讲模式效率大于你的管理效率，可能在管理上即便是精益管理，很辛苦，但是不一定会有效果。

最后跟大家做一个总结，我为什么说快餐时代，大家可能比较好奇。全世界最大的餐饮企业，不管去哪个国家都是快餐企业，但中国的国情比较特殊，餐饮企业的发展阶段还是处于一个比较初期的阶段。其实 在新的经济环境下，消费趋于理性，我们对于食物，对于每天一日三餐的需求会更加趋向于对效率的选择，也就是说对性价比的选择，而这正好是快餐独特的优势。所以效率的时代也将是快餐的时代，未来5到10年可能是整个中国快餐行业蓬勃发展的时期。 老乡鸡只是第一个成长为近一千家门店的快餐连锁，未来5到10年中国会出现一大批这样的企业。所以只要我们做好效率，做好品牌效率，做好运营效率，做好供应链效率，每一家企业都有机会，谢谢！

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