不断转身的卫哲：管金生让我长骨头马云让我长脑子

5月中旬，广州，站在台上的卫哲侃侃而谈，头发梳得一丝不苟，西装的裁量也十分讲究。即使“最著名职业经理人”的光环渐已褪去，很久未在公开场合露面的他，一出现还是吸引了众多记者的追逐。

出生于1970年的卫哲，现在已是易居中国董事长周忻口中的“老卫”。时间回溯至上世纪90年代，年仅23岁的 卫哲 进入万国证券，成为“中国证券之父”管金生的秘书，见证了中国证券市场建立之初的那一段波澜壮阔。而后，辗转普华永道、东方证券等多家公司，2000年，他加入百安居并在32岁出任中国区总裁，成为“最年轻的世界500强中国区总裁”。2006年，卫又进入阿里，担任阿里巴巴B2B总裁和集团副总裁，这一呆就是5年。2011年经历那场众所周知的所谓“马云挥泪斩卫哲”事件后，卫哲引咎辞职，并在当年成立嘉御基金，转身变为投资人。

这一次，卫哲来到广州，与易居中国旗下伍翎基金共同宣布投资中奥到家，期望打造社区O2O生活服务平台。

在发布会现场，卫哲谈性甚为浓厚，在台上脱稿演讲良久，既阐述了投资中奥到家的缘由，也分析了目前O2O的发展现状，并推出O2O“两个凡是论”—“凡是没有大幅提高用户体验的O2O不是好的O2O；凡是不能大幅提高企业运营效率的O2O也不是好O2O。”

“用创投和创业，来创新”

中奥到家，前身为中奥物业，成立至今已有十余年历史，是拥有国家一级物业管理企业资质的独立第三方物业管理公司。

在卫哲的理解中，大多物业管理公司的发展均是背靠房地产母公司，而中奥到家则是一家“不拼爹”的物业管理公司，“有爹就不需要拼服务，不拼爹就得靠服务”。据卫哲向时代周报记者透露，此次联合易居资本将数亿元引入到中奥到家，再由中奥到家设立O2O平台公司，并以此为基点，为客户提供到家服务。

现今，社区O2O服务已成为当前国内互联网创业和投资的新风口。据速途研究院对国内O2O市场规模分析，2010年国内本地生活O2O市场规模为447.6亿元，2014年跃升至2350.8亿元，2015年或将突破3000亿元。但 社区O2O 服务并非一片蓝海，竞争日趋激烈。之前，58同城已推出“58到家”，落地数十个城市提供保洁、美甲、搬家等多项上门生活服务。58同城CEO姚劲波豪言，未来３年将投入３亿美元，支持58到家业务。而最具代表性的，是深圳地产商花样年控股旗下的“彩生活”。早前，他们宣布向社区服务运营转型，并于2014年6月率先登陆H股，成为国内首家物业上市公司。2014年末，“彩生活”管理项目为1265个，管理面积为2.053亿平方米。

对于即将推出的O2O平台，卫哲有着自己的思考。

“如果把O2O三个部分拆开，第一个O是Offline。中奥到家不依附房地产公司，在‘不拼爹’的情况下将物业管理费续缴率做到接近百分之百，这说明了住户对中奥的需求。”在卫哲看来，大部分物业公司只是将“O2O”做成了“O+O”，两个“O”之间缺乏有效互动，“O2O中的‘2’便是管家，没有管家如何到家。上述两个部分在我们投资之前，中奥就已经具备”。

接下来，嘉御基金的工作便是着手解决线上即online问题，最关键的则是寻找团队。

O2O平台 公司将由同为阿里出身的罗涛及其团队负责搭建。对各方的持股安排。卫哲解释说，股权架构可分两层理解，一是嘉御基金和伍翎基金共同投资中奥到家，“中奥到家原有团队依然保持绝对控股比例”；第二层，则是中奥到家再设立O2O平台，以类似创投的模式投入，“罗涛团队也将获得O2O平台部分股权”。

“互联网投资热度很高，优秀的互联网团队获得投资的机会也大，创业变得容易起来。如果邀请他们来接受管理，再高也只不过是被管理者。在这样的想法确定之后，我们决定用创投和创业，来实现创新。”卫哲对时代周报记者介绍说，中奥到家目前的股权架构中，无论是员工持股比例还是持股人数在业内均排名靠前。

“中奥到家本身并不缺资金，这次募集的主要是‘资源’，希望借助嘉御基金在互联网行业的优势，以及易居背后的地产资源，实现中奥到家互联网业务的快速拓展。”中奥到家董事长刘建在接受时代周报记者采访时如是介绍。

在发布会现场同时还宣布，1号店、房多多和“实惠APP”社区生活服务商等互联网企业也和中奥到家达成战略合作。

“口碑相传做投资”

尽管离开阿里已逾4年之久，但在卫哲接受时代周报记者采访的一个小时内，阿里巴巴和马云依然是无法绕开的话题。他脱口而出马云在各种场合所宣扬“客户第一、员工第二、股东第三”的名言，习惯性地说出阿里巴巴所倡导的“使命、愿景和价值观”……

从2006年加入阿里，到2011年离开，卫哲在阿里呆了足足有5年之久。2006年前，卫哲在东方证券、普华永道及百安居等多家公司做到高位，成为与唐骏齐名的“打工皇帝”。

2006年下半年，卫哲加盟阿里巴巴，任B2B总裁，外界在深感意外的同时，也一度以陈天桥和唐骏的“陈唐配”来期待他与马云接下来的合作，人们从心底更愿意看到“金牌经理人与新产业完美结合”的新案例。在卫哲主政期间，阿里巴巴B2B实现上市。

而比加盟更让人意外的是卫哲的离职。

2011年，阿里深陷售假风波；同年2月，阿里宣布为维护“客户第一”的价值观及诚信原则，2010年公司清理逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，卫哲也引咎辞职。

彼时，这一事件被渲染成“马云挥泪斩卫哲”。马云在接受媒体采访时也表示，卫哲本应更快阻止手下员工乱来，他说：“卫哲，如果你们6个月前就处理这个问题，我现在也不必这样做了”。

时至今日，卫哲在评价马云时，仍充满推崇，“在我职业生涯中，马云给我留下了很深刻的影响，阿里提倡的‘使命、愿景、价值观’也是嘉御基金的理念”。

在离开阿里巴巴2个月后，卫哲创立嘉御基金，马云成为第一位投资人。

从一开始设立，嘉御基金就专注于互联网、电子商务及可通过电子商务提升的消费零售、可通过IT优化的B2B服务等4个领域的投资。“至今，我们已经投了近20个项目。”卫哲总结说：“这些项目大多是熟人介绍，来自口碑相传。口碑营销也正是互联网的精神所在，中奥到家这个项目也不例外。赵本山有句广告语，叫‘谁用谁知道’，投资也差不多是这样。没有用过我们服务的人，很难有切身体会。”

目前，嘉御基金已成功退出4个，“分别是91无线、500彩票网、PPS和好耶。91无线的回报最高。”卫哲略带诡异地笑了笑，“不过，具体数额，我不能透露”。

对话卫哲：管金生让我长骨头马云让我长脑子

从早年的初出茅庐，到如今的不惑之年，卫哲一路向上，从一个领域到另一个领域，从一个行业到另一个行业。

大学毕业后，卫哲得到的第一份工作是担任万国证券管金生的秘书，目睹了证券史上浓墨重彩的“3·27国债事件”。此后，他又在会计事务所、零售业、互联网浸淫多年。职位从普通职员、主管、部门经理、总监、副总裁到总裁，后来又离开阿里创立嘉御基金。卫哲20余年几乎走完了许多人毕生都无法企及的高度。

“我很幸运，成长经历和别人也不太一样。”5月中旬，卫哲在广州接受时代周报记者专访时感叹说。

“传统企业不等于传统思维”

时代周报：你在阿里巴巴工作多年，而中奥到家O2O平台的运营团队也是由阿里出身的罗涛团队负责。是你引荐的么？

卫哲：罗涛团队离开阿里后，已经在筹备O2O创业。他们不谋而合，也想到做社区O2O。所以，是先有罗涛决定离开阿里做社区O2O；我们在了解后，认为他与其从零开始，还不如跟一个已有相当基础的中奥到家合作。两者可以说是一拍即合。

时代周报：中奥到家在得到嘉御基金和易居资本的投资后，上市是否会成为下一个阶段性目标？

卫哲：企业不应该有上市的时间表。上市对企业而言，应该是里程碑，是水到渠成的事情。我们建立了一套用互联网眼光来看O2O成功的关键数据指标。互联网是三个指标：用户数、每日活跃度和服务订单数，中奥到家将用这三个指标来评价O2O业务的健康度。

时代周报：中奥到家O2O平台与58到家会有多大的区别？

卫哲：比如月嫂服务，中奥到家会聘请专业人士完成。第二我们会多一道品控。我们即是开放平台，但也会保证品质，代表业主精挑细选出最优秀服务。

时代周报：传统企业向互联网转型过程中，哪些问题尤其要注意？

卫哲：不能把传统企业跟传统理念个画等号。中奥到家之前就具备互联网思维，比如把用户放在第一位，这样在互联网升级的时候会容易点。

 向互联网转型，最难克服的首先是理念，并不是所有的企业都愿意用创投和创业的理念去投资团队。传统企业大多通过所谓的内部创新来实现创新，这样很难成功做到“互联网+”。

时代周报： “互联网+”概念越发盛行，互联网领域的创业和投资成为风口。在你看来，互联网投资是否存在过热的现象？

卫哲：过热总比过冷好。如果更多资金还是投入到基础设施的重复建设中，对整个社会和国民经济来说都不值。

花在互联网上的钱，最后都实实在在落进了消费者口袋。滴滴与快的、赶集与58同城、美团和饿了么等之间的补贴大战，大量的资金都用在了消费者身上。从我个人来说，互联网投资还不够热。我相信可能会有钱被烧掉，但这些钱最终还是以各种各样的方式返回到消费者手中。我们不怕过热，而是怕过冷。

“管金生和马云教会我开窗看世界”

时代周报：在阿里巴巴的经历给你有多大的改变？

卫哲：分两个层面了解，一是精神层面，二是业务层面。

精神层面，阿里提倡的许多价值观，比如“客户第一、员工第二、股东第三”；另外，阿里提倡的“使命、愿景、价值观”，我都非常认同。所以，我在创立嘉御基金的时候，也这么提倡。

时代周报：那在业务层面呢？

卫哲：在业务层面也是两条。当初，马云告诉我“卫哲，你在阿里巴巴学到的是电子，带来的是商务。”我在阿里熟悉和了解了互联网业务。

其次是管理，我之前也管理过两三万人规模的企业，很难避免“大公司病”。而互联网企业的管理方法不一样。传统企业是金字塔结构，互联网是倒金字塔，让听得到炮声的人作决策，这些管理方法给我很大改变。

时代周报：从过往的经历来看，你曾和管金生、马云等巨人共事合作，也曾在百安居等巨型企业工作。怎么评价他们？

卫哲：我很幸运，成长方式不大一样，三个阶段和两个人非常关键。

第一个阶段是万国证券。管金生，堪称一代枭雄。他打开了我的战略眼光，像长骨头一样，教我战略思维；第二个阶段是在百安居的零售经验，教会了我细节和执行，就像是长肌肉。第三个阶段是在阿里，让我长脑子。

管金生和马云是两个关键人，他们的理念从头到尾贯彻在我的职业生涯里。有人说，是阿里教会我战略。我说不是，教我战略的是第一个师傅。

时代周报：管金生和马云有没有一些相同点？

卫哲：他们最大共同点是都学外语，我自己也学外语。另外，都不是大城市或是大家庭出身。改革开放早期，会外语的天然多了一扇窗户看世界，视野和思维都非常广阔。他们都是穷苦出身，都不是毕业于名牌学校，都非常勤奋。

时代周报：在普华永道和百安居的经历呢？

卫哲：普华永道告诉我税务、财务和法务一定要规范，不规范一定会被查出来，教会了我合规的重要性，并且为我打下了扎实的财务基础。

在百安居并没有谁对我影响很大，但是作为世界500强企业，跨国公司的管理方法对我影响很大。