愉悦资本李潇：关于创业企业如何活下去的五点启示

【编者按】李潇，愉悦资本创始合伙人，专注互联网、创新消费及服务领域投资。之前在君联资本、德勤、甲骨文等公司有丰富的投资、战略、业务拓展、产品运营经验，对初创企业商业模式设计、投融资等有深入的研究和实战经验。

李潇主导参与投资案例包括：乐逗游戏、天神娱乐、途虎养车、车轮、小猪、优客逸家、好租、梦想加、铜板街等。他认为初创公司应该做的不是盲目套用他人成功的公式，根据自己的实际情况，探索一条适合自己的道路。

本文发于“小饭桌”，作者李潇；经亿欧编辑转载，供行业人士参考。

---

01 我看到了6种确定的死法

首先，互联网是一个非常不确定的世界，我们先来回顾一下过去几年的所谓「风口」：

2011-2012年比较火的模式有，移动分发、社交、团购、 电商 等等。

2013年一大波游戏公司脱颖而出，享受了移动互联网第一波的商业模式变现红利。

2014-2015年，各种热点概念层出不穷，包括图片社交、O2O、 B2B 、 互联网金融 等，这些新的模式又渗透到车、房子、教育等各个细分门类。

风口不停地变化，代表着外部环境和行业资深发展的不确定性，一个个风口，一个个热炒的概念，没能活下来的公司却是绝大多数，研究这些案例， 我看到了6种确定的死法：

1、行业格局。 如果这是个赢者通吃的行业，并且已有领跑者，那么新来者机会不大。 创业 者多数都是「仰望星空」，有着远大理想，渴望通过技术或者模式创新突破垄断的理想主义者，但是身在局中，往往会忽视对行业终局、以及自己能扮演的角色的思考。

2、巨头的雷达。 包括BAT等公司都非常激进地在各个领域里布局，所以当你选择方向时，一定要避免在巨头确定要做的那个领域里，与巨头狭路相逢，资金、数据、资源都没有优势的初创公司「逆袭」的几率其实并不大。

3、模式尚未验证前快速扩张 。大部分公司都是因此死在A轮之后，因为A轮后，团队和投资人的目标都是增长。但是如果增长主要来源于补贴或者市场推广，其实是无法分析这种增长是否真的来自于高质量和健康模式本身。

4、行业竞争太激烈 。这几年有不少领域迅速进入了一个竞争的魔鬼通道，例如：二手车，汽车后服务等。领头羊企业都融到了令人咂舌的巨额融资。虽然这样的方式比较简单粗暴，但在很短时间内，几家头部公司就跑出来了，这也是通过资本形成了极高的壁垒。

5、基础设施太差。 一个创业公司不要试图改变基础设施，而是去洞察、顺应基础设施的变化，并且利用这些变化来服务于自己的业务。例如：3年前去做现金贷难度就很大，因为移动支付， 大数据 ，信用体系都没有完善。二维码很早年就有人在做，很难推动，直到有了微信的扫一扫才开始快速发展。

6、试图挑战行业本身特性 。例如：每一款游戏都有自己的生命周期，电影的大制作并不代表高票房，不少创业企业失败在于对于对行业的特性了解不够深刻。

在这种永远存在的不确定下， The Winner其实也有四种活法：

1、抓住时间窗口，飞速增长，形成用户基础和壁垒， 往往能最终形成巨大的网络效应和很强的传播效应。例如：Snapchat就是抓住了互联网和移动互联网交接的短暂窗口，当时facebook的移动message还不是很强大，Snapchat通过很小、但是很锋利的功能迅速突破，最终在巨头进入之前形成了自己的壁垒。

2、做别人看不懂的事情。 如果大家都看得懂就都会来做，意味着你创业伊始就要面临激烈的竞争；因为大家都看不懂，这时你去做就可能赢得先机。

3、在垂直、线下属性重的行业里， 多做脏活累活，做别人干不了、或者不愿意干的活，这类公司在初期往往发展不是那么亮眼，在只要撑得住就能建立起很难逾越的壁垒。

4、完全新的产品＋不同的市场。 大疆是一个很好的案例，无人机过去是一个非常小众的产品，用户都是航模好者，如果大疆只做中国，市场空间并不大。但是，大疆换了个思路，从消费端切入，又由于在产品和技术方面领先全球，最终做到了全球的市场。

其次，面对不确定的环境，初创公司如何制定战略得以生存下来？

传统公司的战略规划思路是，先进行战略环境的分析与预测、制定目标并使之定量化，然后确定战略重点、制定行动计划、划分阶段，再实施战略措施，最终提交中选方案的书面计划以备审查和批准。

但是，初创企业面临的是未知的环境，无法准确定义的的用户群体，它们的战略不是想出来的，是被「逼出来」和「打出来」的。比如，阿里为什么做支付宝和天猫？腾讯如何寻找到自己的商业模式？新美大2011年就想到做酒店和外卖吗？

因而， 初创公司最大的挑战是面临一个不确定的市场和环境，最大的机会是有无限可能。 在一个不确定的环境下，初创公司的战略只能是：要么做第一，要么与众不同。归根结底，保持灵动性，时刻做好「变」的准备，在动态的环境下不断进化和保持优势——否则，第一可能被超越，与众不同可能泯然众人矣。

其中最核心的，是做「真正的」差异化。 无论是电子商务的供应链体系还是客户体验，无论你是从产业链里的B端还是C端切入，甚至你提供其他家都没有、你的「差异化」必须是客户最看重的东西。

最后，当你去设计你的商业模式时，最重要的两条是：如何能做到真正的差异化和大方向不能变 。然后，你可以细心观察周边的动态，快速迭代、反馈、进行调整。在我看来，初创企业主要是定性、过程导向、享受中间的过程。

02 你的独特价值是什么？

对于创业公司来说，什么样的东西才是独特的价值呢？

1、无以伦比的刚需产品或者体验。

2、颠覆式的成本结构变化。

那么，靠什么来创造独特的价值？一般而言包括品牌、技术、专利、网络效应、成本、体验等要素。下面主要举例说明：

1）Airbnb：无以伦比的体验 。Airbnb提供的并不是一个典型的高频服务、价格也不便宜，但它用品牌和体验，让很多用户在和家人一块出去旅行时会选择它，因为它给大家带来了这种无与伦比的体验。

2）Uber ：极大的改变了交通的供给， 重塑了交通出行的方式 。

3）摩拜单车：颠覆了1-3公里出行方式 。假设我从家到国贸去开会，坐专车大概花费40块钱1个小时，坐出租车在30块钱左右，还不包括等车的时间和能否打到车的不确定性，如果骑摩拜单车大概只需要二十多分钟，成本只需要1块钱。

4）今日头条：个性化，读懂内心 。它给每个人看的东西是不一样的，虽然今天AI的热度这么高，但今日头条几年以前就在做这个事情。

5）现金贷：3分钟现金到账 。中国有很多用户，传统金融机构并没有很好的覆盖到。现在，现金贷让你不但能借到钱，而且瞬间到账。

6）Wework：重塑了办公行业 。原来，想要拥有一个办公室，你要找地方，装修，买设备，招聘前台行政；现在，共享办公真的让你拎包入住，用on－demand的方式颠覆了整个办公行业，成本结构也发生了变化。

7）微信支付／支付宝：重塑了中国的支付行业。

8）外卖：改变了中国人的餐饮方式。

03 企业发展把握节奏感

创业企业发展的三部曲：

第一是 创业的最难点：单点突破 。

第二是 突破后的烦恼：迅速扩张 。

第三是 扩张后的关键：建立壁垒 。

在第一关时， 主要重点是商业模式的选择。

1、赛道论、风口论不能信。 成功的故事千千万，但都各有各的精彩。因此，很多时候，一个公司的成功有很多事是没有办法总结的，所以不要相信太多的赛道论、风口论。从2011年至今的各种风口，之后风没了，创业公司都掉下来摔死了，这种例子在过去几年间比比皆是。

2、轻资产与重资产的问题。 其实没有轻重之分，重的好处在于你的壁垒相对偏高、但投入大、时间长；轻的话则发展速度快，但是别人切进来很容易。因此，「重」和「轻」并不是判断一个模式好坏的指标，要多的时候，你要想想它是不是可以长久呆得住、活得下来。

3、高频与低频的问题。 谁都想做高频的生意，但是这类生意少之又少，所以当你去考虑高低频时，同时需要考虑成本、品牌、客单价等，思维不要太局限。

此外，在寻找商业模式的时候，我觉得一定要关注基础架构。因为基础架构不完善是中国创新重要的特点，也为中国创新提供了大量机会。比如，京东的大件物流满足了中国基础物流本身并不发达所带来的巨大需求；阿里巴巴的阿里旺旺与支付宝让阿里真正在中国把C2C和平台做起来了；神州租车能发展起来，是因为信用卡、GPS、二代身份证、自动挡、驾照等等客观条件齐备了。

管制与放松管制出现的机会是新型市场的普遍规律。很多中国的创新是由于基础设施的变化、管制和放松管制的出现，特别是互联网金融、中国物流等，都受限于市场的开放。

其次，企业发展的节奏感。 大家需要关注的是用户增长、产品扩充、商业化、组织结构变化、公司文化和战略、融资这几点。

以Linkedin的四个发展阶段为例，它成立于2003年，是全球最大的商务社交网络，用户超过4亿，2012年IPO，2016年6月被微软以253亿美元收购。

第一个阶段是2003年到2004年：彼时，公司还没有组织结构和战略，只有12名早期员工，主要解决一个问题——什么产品对用户有价值。随后，产品在2003年5月上线，之后五个创始人开始分任务，每个人必须找到100个用户。截至2003年底，公司14位员工，7.8万用户，这期间的2003年10月，公司做了470万美元的A轮融资。而直到产品上线477天后，才获得了第一个100万用户。

第二个阶段是2005年到2007年：用户到了200万，它就用了一个MVP的方法，建立了一个弹性很强的组织。然后增加了新部门，包括客户服务、销售、行政等。2005年先是推出了第二个更高级的产品，到2005年注册用户420万，之后尝试国际化，用户持续上升后开始探索收入模式，此时也完成了B轮融资。

第三个阶段是2007年到2008年：此时公司员工120人，用户1300万，产品线再次扩充了，五个研究小组支撑了不同的产品线，各自负责收入、增长、寻找有价值的东西、长期布局等，从外部引进一个CEO，提升了销售能力。

第四个阶段是2009年到2014年：此时开始追求海外用户，引入一个新的负责人——海外CEO，这一阶段也是它大幅度增长的时期。

因此，在我看来，初创企业所谓的企业文化、战略需要，在不同的阶段，都有不同的侧重点，CEO永远要明白自己紧急和重要的事分别是什么。

拿在线短租这个市场来举例，早期快速扩张的爱日租早已倒闭，而跨越早期鸿沟之后的小猪短租迅速扩张。行业发展的很多驱动要素，例如：房源的质量、房东的意识、信用系统、智能门锁等，并不是在你创业第一天就自动ready的，很多东西要你自己去建。这样，初创企业必须把握好发展的节奏，在正确的时间做正确的事情。

而在第三关，当你开始思考你的护城河时，你首先要想你做的到底是什么东西：做产品就把产品做好，做平台就要去建立一个生态体系，能让平台里的所有人在上面获利。

最后，总结起来，创业企业如何活下去主要有五点启示：

1）创业企业发展三阶段：单点突波、迅速扩张、建立壁垒。

2）单点突波是创业的难点，其中研判业务模式是难点中的难点。

3）突破后，还要注意扩张时的节奏感。

4）领先企业的市场地位不一定天然就是牢不可破的。

5）帮助企业在关键节点上做正确决策是投资人的核心价值。

04 A轮融资后增长是第一要务

而一般创业公司在A轮之后无法增长的主要原因是：

1）模式尚未得到充分验证，没底气扩张；

2）模式过重，或者产品留存太差，不支持扩张；

3）无法找到低价获客的渠道；

4）内部组织斗争；

5）迅速进入竞争的魔鬼通道。

当然，从另一方面看，增长是把双刃剑：

1、模式未得到验证，快速增长带来的是快速死亡。

2、关键驱动要素不ready时，增长是无效增长。

3、大量补贴或者促销带来的高速增长会掩盖事情的本质。

4、前端的增长需要坚实的后端运营系统支持。有句话是「天上打雷、地上下雨」，你在客户端可以做很多活动把流量带上去，但是后台、运营、客户必须要跟上，否则流量毫无价值，而且这种未被兑现的流量甚至还会直接导致客户放弃你的产品。

那么，如何实现高速增长：

1、好的产品或者内容自己会说话、会传播。摩拜单车一上线就红遍了上海和北京，并没有花一分钱的广告，而是做了一款颠覆性的产品，而且这款产品本身又具备极强的自传播属性。

2、社交化的传播。今天任何一家高速增长、现象级的公司，基本上都把社交用到了极致。

3、数据化运营。今天已经进入了大数据时代，优秀的企业无一例外都是数据驱动，数据贯穿了整个价值链条，包括流量分析，转化漏斗，定价体系，销售预测，会员管理，供应链等。

4、创新的营销手法。尤其是网络内容，好的内容能带来好的流量。

在我看来，A轮之后要关注以下四件事情：

1、商业模式的探索、优化、调整。 很多创业公司的商业模式要做转换，即使不需要转换也需要优化，就像我们前面反复强调的——因为你所处的就是一个充满了不确定性的环境。

2、搭建数据运营和分析体系。 由于早期思考的都是生死存亡的问题，没有精力建设数据体系，但到了A轮后必须重视起来。实践证明，不重视数据的公司几乎就是瞎子摸象，你甚至对自己都无法全面准确地了解；另外，完善的数据体系也可以更好地支持后续融资。

3、避免A轮后常犯的错误：

1）盲目扩张；

2）放松对公司人数，现金流的管理；

3）内部矛盾；

4）制定不切实际的目标，团队受挫；

5）延续粗放式管理；

6）方向摇摆。

4、如何应对竞争。 此时对CEO的要求更高了，在这方面要有一定的战略高度，包括如何应对竞争、选对新的战略投资人、选择有资源的合作方等，都是创业者需要注意的问题。 最后，公司从初创到A轮这段历程里，主要有四点是需要大家注意的：

1）创业企业的战略：Being No.1 or Different；

2）如何创造价值：卓越的产品或服务，颠覆性的成本结构；

3）创业企业发展三部曲：突破、扩张、壁垒；

4）A轮融资后关注：增长、模式、数据。

---

重磅福利！【 2017中国互联网+新商业峰会 】， 6月15-16日两天3000人次，携程创始人梁建章，嘉御基金创始人、前阿里巴巴CEO卫哲，分众传媒创始人江南春等嘉宾已确认出席，期待你的参与， 限量钜惠 票 等你拿！