7700亿奢侈品市场下的淘金者

远望资本创始合伙人程浩曾分享过一个观点，他认为，如今互联网各条赛道都已有了NO.1，企业的微创新、渐进式创新也将毫无意义，一律是在给行业NO.1打工。

换言之，渐进式创新难以产生竞争壁垒，反倒“为他人做嫁衣”，给行业龙头提供了迭代灵感。那么，在战况日益胶着的 新零售 领域，后来者又将凭借何种利刃出奇制胜，登上新时代舞台？ 

一、双重维度下的零售之争

有人说，竞争不是要打败对手，而是要赢得用户。因此，围绕用户需求提供切实可行的解决方案，才是竞争战略的第一使命。而在以效率、成本、体验为核心的零售领域，则又分为性价比和体验两大维度的角逐。 

在零售战场上，高性价比是众多资本青睐的作战武器，并借由供应链规模化、渠道效率优化、去品牌化等手段不断挑战性价比极限。

对用户而言，“货比三家”追求性价比的消费观念依然是影响消费决策的关键要素。对此，零售企业率先抓住这一痛点“对症下药”，以期用高性价比撬动市场。无论是上世纪的Costco，还是当下的黑马拼多多，都遵循着性价比爆款的增长逻辑，利用精细化管理供应链推动规模化与高效运转，后者更是深谙社交裂变玩法，极大压缩了渠道与获客成本。

而以高性价比为座右铭的小米则堪称这一领域的“优等生”，不仅凭借局部的规模效应降低了上游的采购成本，同时依托手机、家电、智能硬件等形成产品矩阵实现交叉销售，也在一定程度上降低了综合获客成本。此外，在互联网服务高毛利的支撑下，其也能实现贴近成本的超低定价，以一整套极致性价比的打法赢得一众粉丝欢心。

然而，零售的另一竞争维度却常常被忽视，随着用户追求新颖、丰富、愉悦的消费主张，体验的重要性也日益突显。尤其在奢侈品领域，三大趋势交织使得体验于消费中的权重不断提升。

在消费者忠诚度滑坡的时代，如何给到用户更优质的体验在很大程度上决定了品牌于消费者心智中的留存时间，也就是说，在性价比这一普适性原则外，零售玩家同样需要针对细分人群的特有消费心理给予满足。

而在追求极致消费体验的奢侈品领域更是如此，尤其在三大趋势下，体验迭代愈发迫切。

其一，据麦肯锡最新奢侈品研报来看，2018年中国奢侈品消费额高达7700亿元，占全球总额三分之一，80、90后等新消费代表更是撑起了中国奢侈品消费的半壁江山，分别贡献了56%、23%的份额。值得一提的是，这一群体大多具有及时享乐、超前消费的特质，因而相较性价比而言，更为注重消费过程中的体验。

其二，在高客单价下，如何更自由、更便捷地享受到更多商品则成了当下的主要矛盾，尤其伴随“由奢入俭难”等消费观念的加剧，消费者也期待更优的方案用于经济下行的大环境中保持多元化、个性化奢侈品消费。

其三，奢侈品的潮牌化导致奢侈品残值下降、换新成本上升，极大提高了用户的消费、决策门槛，倒逼 奢侈品电商 平台给予更优解。

“福兮祸之所倚，祸兮福之所伏”，三大趋势既是奢侈品行业面临的挑战，同样也能加以运用成为驱动模式迭代的最佳切入点，赋能玩家跳脱惯性思维的束缚。

二、新消费时代的业态迭代

苏轼曾在游览庐山时触发逸兴壮思，写下了“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”的名篇，描述了观赏位置不同也将产生移步换景的真实体验。而在商战中，视角的差异同样会导致企业战略的千差万别，奢侈品电商就因维度不同涌现出了各具特色的模式。

第一大类，以寺库为首的综合奢侈品电商，能够满足用户于奢侈品层面的一体化产品及服务需求。

正如美团串联吃喝玩乐打造基于生活场景的生态闭环一样，寺库也在以无限游戏的玩法完成奢侈品零售的巨大拼图。一方面，其以国际一线包袋、腕表、首饰、生活家居、汽车等产品不断丰富奢侈品品类；另一方面，其又推出奢侈品网上销售、奢侈品实体体验会所、奢侈品鉴定、养护服务等业务满足高端生活的全方位需求。双线并进战略下，寺库已然成为亚洲最大的精品生活方式平台。

不过“人无完人”，目前寺库的市场渗透率仍然较低。具体而言，相较全球奢侈品电商Farfetch的数字化模式而言，寺库的自营B2C模式于产业效率、用户体验层面提升有限，而其将线下奢侈品消费转移到线上的商业模式，于“多快好省”维度创造的价值增量也不够明显。与此同时，专业度高、供应链门槛高、重资产等因素也定义了这是门难做的生意，与寺库模式相似的京东奢侈品平台TOPLIFE便在面世18个月后与Farfetch合并，背负的压力之大不言自明。

第二大类，涵盖Plum、米兰站在内的二手奢侈品平台，致力于让闲置奢侈品重回交易环节，能够极大降低用户的消费门槛。

类似于Airbnb利用闲置房源打造新的度假消费业态，Plum也将视线投至闲置奢侈品的再利用上。一则为卖方提供一站式寄售服务，以专业拍摄、仓储物流、智能定价等环节提高二次交易流通效率，实现更便捷、更合理的奢侈品残值处理；二则能为买家提供高性价比且具有正品保障的奢侈品、轻奢、设计师品牌、原创潮牌等。依托C2B2C模式，Plum持续强化着“高端闲置放心买卖，时髦生活真的不贵”的平台定位。

然而比起新品售卖，奢侈品二手交易难免陷入供给稀缺这一增长瓶颈，尤其基于个人货源的供应链模式也容易带来产品非标、库存较浅等掣肘；另外，极少有用户愿意转卖新入手的奢侈品，导致平台款式迭代较慢。由此，二手奢侈品平台的人货匹配效率还存在提升空间，需要增加有效供给保证长足发展。

第三大类，星洞上线按需使用的共享经济模式，开启奢侈品领域的体验式消费，通过会员制年费服务实现奢侈品的自由享用，似乎更具吸引力。

莎士比亚曾说：“穿破的衣服少，过时的时装多。”放眼当下，用户一边享受着“买买买”的消费过程，一边又因为款式过时、不合适等原因被“断舍离”难题困扰。而以会员制服务创新奢侈品体验的星洞，通过分离奢侈品的所有权与使用权，让每位消费者仿佛拥有幸运的“水晶鞋”，都能以更低廉的成本拥有满目琳琅，不用再纠结“花多少预算”、“买什么档次”。

一方面，年卡会员每次可享受到近2倍年费的商品使用权，若按照人均年使用30次商品权益计算，能让用户享受到60倍货值的超预期体验；另一方面，相比动辄上万元单价的奢侈品，星洞最低16元/天的租赁选择能够有效降低消费者的决策门槛与使用门槛。此外，星洞自建物流、保养鉴定服务也能进一步保证用户的极致消费体验。这种模式下，用户最直观的感受在于，除了买还多了两种选择，一是什么都不用买，在星洞的衣帽间中名包想用就用，仿佛拥有了全世界；二是买不买某款包用了再说。其决策成本几乎降成零，革新了用户体验。

从奢侈品生态的搭建、闲置资源的盘活再到人货关系的重构，各奢侈品电商都以消费体验为核心不断探索模式的更优解，星洞虽为后来者，却也给行业的迭代带来了新视角。

三、长期作战下的势能集聚

寒武纪大爆发时，空气中含氧量从0.21%飙升至21%，导致新物种层出不穷，但99%的新物种又很快消失。类比当下的商业环境，资本红利、人口红利等因素同样催生了诸多伪新物种，然而只有在长期演化中得到淬炼，才能真正具备生存乃至进化的能力。星洞作为行业创新者，同样需要在磨砺中不断成长。

基于人与商品的关系重构，星洞的模式具有明显的双边市场效应，能够形成规模与体验之间的增长飞轮。

假设星洞以1:2的人货配比进行采购，即每新增一位会员，平台就会相应地增加2个新品供给，会员便能每天享受到比前一天更大的奢侈品选择空间，以日益丰富的库存反哺体验优化，持续吸引新的用户。如此往复，平台也将获得用户、奢侈品双重维度的规模增长，同时在会员价格不变的基础上，随着规模扩张用户还将享受到更高价值的商品使用权，这种潜在增值也在一定程度上保证了平台复购率。

值得一提的是，依托这样的增长飞轮，星洞的人货匹配效率得以持续优化，不断积累目标用户流量池，进而以更强的平台势能吸引更多品牌入驻。由此，其也有望成为奢侈品企业重要的营销渠道，提升议价能力，而重资产的问题也能转嫁给奢侈品集团，降低自营模式的压力。环环相扣之下，星洞逐渐夯实了企业壁垒。

而在圈住高端人群之后，星洞也能针对这一群体提供一站式的消费服务，根据特定需求进行品类延伸，想象空间颇大。

可以说，会员制的本质在于精准圈住目标用户，而培养平台的超级用户思维，无疑也有利于未来多元化业务的落地，以此深耕用户的生命周期价值。海外知名的会员制高端服务品牌Soho House便是该领域的经典玩家，其以私人俱乐部起家，随后围绕会员在高端服务层面的需求，发展成为集酒店、餐厅、酒吧、SPA于一体的全球连锁精品会员俱乐部。据了解，目前其已累计完成3.9亿英镑（约5.6亿美元）融资，估值也高达14亿英镑（约20亿美元）。

同样，玩转高端生活方式的星洞，未必不能复制这样的成功。一则，其能依托奢侈品按需使用积累精准的高价值用户，成为奢侈品宣发的重要渠道，以此拓展平台与品牌官方合作的可能；二则，其可基于奢侈品使用数据，洞悉奢侈品消费的偏好与趋势，携手顶级合作伙伴共同定制高端境外旅游、高端教育培训等个性化服务，进一步拓展商业边界。

可以说，在实现了从0到1的起跑后，星洞也有望借助双边市场的增长飞轮、一站式的会员服务两大助推器，加速探索奢侈品行业的最优解。

四、结语

福斯特在《创造性破坏》一书中提到：“企业的基础假设是连续性，总想基业常青，所以焦点在于运营和管理；而市场的基础假设是不连续性，重点在于创造和破坏。”

换言之，行业不断被新的商业模式重构，在迭代中获得无限活力。而当下的奢侈品电商赛道同样上演着新的戏码，星洞所提出的奢侈品体验式消费似乎也暗含着新的潮流趋势。

尤其在不断追逐“车厘子自由”、“香椿自由”的时代，星洞正从奢侈品名包向高端旅行、滑雪、高尔夫等低频高价值的生活方式迈进，届时其不仅能让消费者实现“奢侈品自由”，也将以奢华生活普世者的身份为用户开启人生非凡之旅，让大多数消费者尽享“低调的华丽”。

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